流程管理控制铸造企业的成本

收稿日期 :2008210229 ; 　　修订日期 :2008212210 作者简介 :宋　量 (19592　) ,四川内江人 ,高工. 主要从事铸造材质研 究 ,技术开发、推广和企业管理工作. Email :larry @mail . hf . ah. cn Vol. 30 No. 1 Jan. 2009 铸造技术 FOUNDR Y TECHNOLO GY ·管理　Management · 流程管理控制铸造企业的成本 宋 　量 (安徽省机械科学研究所 ,安徽 合肥 230022) 摘要 :流程管理是一种以 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 化地构造一种端到端的业务流程为中心 ,持续提高业务绩效为目的的系统化 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 。核心是以客 户为中心 ,尽可能地消除不增值的工作环节 ,实现流程的优化。利用流程管理优化铸造企业业务流程 ,跨越不同职能与部门 , 剔除非增值活动 ,重新组合控制业务流程的成本 ,提高运作效率 ,从战略上保证企业整体运营的成本最优化。 关键词 :铸造企业 ;流程管理 ;成本控制 中图分类号 :C931 　　文献标识码 :A 　　文章编号 :100028365 (2009) 0120111203 Cos t Co nt r ol of Fo u n d r y Ent e rp ri s e b y Pr o c e s s Ma na g e me nt SONG Liang ( Anhui Research Institute of Mechanical Science , Hefei 230022 , China) Abs t rac t : The proce ss management is a systematic approach to build an end2to2end busine ss proce ss as the center and improve busine ss performance continually. The key point is based on customer2centered , to eliminate non2value2added precedure s as much as po ssible and to achieve the proce ss optimization. The proce ss management can be utilized for foundry enterprise to optimize busine ss proce sse s acro ss different functional departments , to exclude non2value2added activitie s , reconstruct busine ss proce sse s to control costs and improve operational efficiency , thus can realize the co st optimization of whole operation. Ke y w ords : Foundry enterprise ; Proce ss management ; Co st control 　　按照竞争优势与竞争战略理论 ,企业可持久的战 略性竞争优势有二 :一是低成本 ,二是差异化。在当前 我国铸造企业价格竞争成为最普遍的竞争手段的情况 下 ,成本领先战略在赢得竞争优势方面效果是明显的。 把握好战略性成本的同时控制好流程作业成本就显得 相当关键 ,企业的内部成本直接关系到企业的生存和 发展。 从国际竞争的角度 ,我国的铸造企业在相当长一段 时间内 ,相对于国外的铸造企业还只能在成本领域寻求 优势 ,我国铸造行业靠的正是成本优势 ,在外部成本相 对较高和对于每个企业基本一致的情况下 ,只能是依靠 加强企业内部的流程管理 ,注重细节 ,精打细算 ,讲究节 俭 ,控制有效成本的支出 ,保持企业的市场优势[1 ,2 ] 。美 国著名管理学家迈克尔 ·哈默曾提出 ,对于 21 世纪的 企业来说 ,流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企 业与其他竞争者区分开来。流程是一个企业所有运作 活动的路径和范式 ,企业通过执行流程来实现其战略决 策和经营目标。所以 ,流程的优劣直接关系到企业运作 和管理的效率 ,进而影响到其最终财务效益。 1 　流程管理 1. 1 　流程管理 流程管理是一种以规范化地构造一种端到端的卓 越业务流程为中心 ,持续地提高业务绩效为目的的系 统化方法 ,包括对流程的描述、梳理和优化。流程管理 的核心是以客户为中心 ,尽可能地消除不增值的工作 环节 ,实现流程的优化。流程管理的生命周期是一个 闭环 ,开始于顾客终止于顾客。证实顾客需求是第一 步 ,下一个逻辑步骤是 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 组织要达到什么样的需求 目标、投产多大量、生产什么产品或者服务提供给顾 客。紧随着计划是控制 ,它为已有的性能 (流程、资源、 人)建立标准。支持这些因素的是知识管理 ,它依靠组 织的学习能力而存在 ,并且反过来促进组织的创新能 力。从创新变革开始 ,产生新的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ,也是对计划 活动的一种反馈 ,最终的闭环是执行管理 ,它以平衡的 方式把组织产生的不一样的产品给顾客。活动带来的 奖励直接影响雇员以及他们在组织中的表现 ,就像对 组织外的顾客一样。 1. 2 　以客户为中心 哈默 ( Hammer)说 :“顾客一点都不关心我们的组 ·111· 　 FOUNDR Y TECHNOLO GY Vol. 30 No. 1 Jan. 2009 织结构、战略计划或者财务状况 ,他只在乎一件事情 , 就是我们给他们提供的价值。”那么 ,客户会要求些什 么呢 ? 客户第一要求的是快。第二 ,要求正确。简单 说 ,就是在预定的时间、地点 ,铸造企业提供给客户想 要的铸件。完美的铸件才是客户真心需要的。第三 , 是便宜。不是说铸造产品要廉价 ,而是说 ,客户一定会 希望你在完成他的订单的时候所花费的成本要低 ,因 为 ,无论你花费多少 ,最终会转移到他的身上。也许 , 他们还会要求方便。就是希望你能够按照他的愿望或 者习惯来提供铸件产品 ,而不是你来决定。或者说 ,客 户会要求个性化的服务。真正使客户满意的手段 ,不 是你与客户的直接交流的好坏 ,而是是否能够满足客 户的需求。是什么决定了能否满足用户的需求呢 ? 就 是流程。流程运转得是否通畅、快速、准确、灵活 ,直接 决定了用户是否可能满意。在职能型组织方式下是不 可能做到这一点的。原因很简单 ,因为每个人都处于 自己的部门之中 ,而部门之间存在着障碍。 1. 3 　增值活动 流程管理对管理上的创新不在于提出了流程的概 念 ,而是强调流程是由一系列的活动组成的 ,而活动有 增值活动和非增值活动之分。流程以从订单到交货、 提供服务的一连串作业活动为着眼点 ,跨越不同职能 与部门的分界线 ,以整体流程、整体优化的角度来考虑 和分析问题 ,识别流程中的增值和非增值活动 ,剔除非 增值活动 ,重新组合增值活动 ,优化作业过程 ,缩短交 货周期。通过取消不必要的活动来提高运作效率 ,改 进核心流程会使公司从注重内部和职能转向注重外部 顾客和公司整体 ,从而使组织变为顾客和市场导向。 评估流程的关键是价值 ,所有流程活动都可以分 为 3 类 : ①价值增加 , ②价值可能 , ③无价值增加。但 是公司的运转需要一些对顾客虽无价值但又要执行的 流程与活动[3 ] 。如为员工提供福利等。企业所有的流 程中 ,有关键流程和辅助流程之分。流程的分析 ,强调 “犹太法则”,首先应该关注那些“关键流程”,他们的数 目可能只占全部数量的 20 % ,却对整个组织的绩效发挥 80 %的决定性作用。企业可以根据自身情况 ,对关键流 程设立指标 (注意 :不是对部门或者个人建立指标) ,考 察活动对流程指标的贡献或者损害 ,分析活动是否增 值。高效、科学的业务流程是指企业业务运行的过程可 以做到没有或者少有人为不确定因素造成的运行障碍 和不必要的障碍、时滞、拖延等 ,从而提高业务运行的效 率。同时企业还必须建立起与业务运行过程的效率相 匹配的组织结构、 岗位职责 总经理岗位职责总经理安全岗位职责工厂保安人员的岗位职责工厂财务部岗位职责工程测量员岗位职责 、领导权限以及业务单位间 的协调机制 ,以保证流程运行的顺畅。只有这样的业务 流程体系才能真正推动企业按照流程固化的业务运行 模式高效、迅速地发展 ,从而推动战略目标的实现。 2 　铸造企业流程管理的必要性 2. 1 　提高企业整体竞争力 根据流程管理的逻辑 ,为顾客创造价值的不是哪 一个独立的部门或者个人 ,而是企业的流程 ,流程的变 化或者改进、优化 ,都不能限制在现有的部门设置的框 架里进行 ,而是需要根据流程的增值性要求配置资源、 形成适应于流程需要的新的组织机构 ,强调的是流程 决定组织结构 ,组织结构是以产出为中心 ,而不是以任 务为中心。这样可以加强铸造生产中各个工部之间的 有机协调 ,降低相互交叉的成本费用 ,以最终生产出合 格的铸件为根本目标 ,而不是完成本工部的基本任务 为宗旨。流程管理过程中主张能产生经济效果时才进 行控制 ,也就是要求控制产生的收益大于控制耗费的 成本 ,否则就取消控制或改变控制的方式。流程管理 提倡总量控制和延时控制 ,这两种控制的工作量最小 , 成本最低 ,允许少量的权利自由运用 ,在一定程度上提 高了员工的积极性。 2. 2 　铸造生产是典型的流程行业 铸造企业耗能高、配套性强、生产批量大、生产周 期短 ,新产品的研制开发周期长、投入大 ;原材料供应 到铸件的输出是一个稳定的、连续的加工过程 ,各中间 环节相互关联、相互制约 ,而原材料在加工过程中通常 起着极为重要的作用 ;铸件的品种依赖工艺流程与设 备及工装 ,主要原材料单一且相对稳定 ,而铸件种类数 量多 ,属于典型的 V 型企业 ;当生产计划确定后 ,主要 生产任务是控制、调整参数 ,降低能耗 ,提高铸件质量 ; 生产过程控制系统与装备一次性投资大 ,多数在高温、 易燃的环境 ,生产中有废物生成 ,存在着环保问题 ,安 全故障诊断要求高 ;以安全、稳定、低耗、柔性、高收得 率等为生产管理与控制的重点优化目标 ,对管理信息 化、过程自动化的要求高。 3 　流程管理控制企业的成本 3. 1 　认识流程 大多数的铸造企业已经建立了很多规章制度 ,但 往往不清楚企业现有那些流程、还需要建立那些流程。 所以首先要清楚自己企业的流程 ,用一线员工可以接 受的各种方式来描述它 ,同时明确流程管理的责任人 和维护流程管理规范、检查流程的运作。大多数铸造 企业在成本控制时 ,往往关注的只是采购原材料的成 本 ,有一些还注意主要耗能的熔炼工部 ,但是极少有企 业去关注生产过程中的成本控制 ,认为只要是分段承 包了就是控制了成本 ,很多企业甚至还不清楚自己的 企业到底有多少业务流程 ,这些业务流程中的那些流 程是成本控制的关键点。生产实践证明 ,通过企业整 个业务流程优化和关键点的成本控制 ,可以带来 3 % ～5 %的收益 ,这在当今市场竞争如此激烈 ,企业的市 ·211· 　 《铸造技术》01/ 2009 　 宋 　量 :流程管理控制铸造企业的成本 场利润空间受到挤压的状况下就显得尤为可观了。 在企业建立流程的过程中 ,首先对企业目前存在的 问题进行诊断与分析 ,找出企业问题的关键所在 ,正是 这些关键的、亟待解决的问题 ,需要首先建立的流程 ,称 之为关键流程 ,关键流程应该是绩效低下、地位重要的 , 而且落实可行的 ,具备了这些条件才应该是企业的关键 流程。进而明确核心流程与支持流程 ,核心流程一般是 指增值流程 ,也就是铸造生产过程中的各个工序 ,而维 持企业运行的其它流程都是支持性流程。铸造企业中 的财务、人力资源、信息等流程往往都看作是支持流程。 3. 2 　用流程管理加强成本意识观念 企业成本降低的潜力是在生产的各个流程之中 , 它是现代完整意义上的成本意识。不仅将降低成本从 战略布局的高度加以定位 ,即从选择开发项目种类、规 模起就注入成本思考 ,确立具有长期发展观的“战略性 成本意识”;更重要的是在企业中把降低成本的工作从 管理部门扩展到供应、生产和设计等各部门的所有流 程的环节 ,形成全流程、全员式的成本控制格局 ,形成 纵横贯穿企业各部门的“流程化成本意识”。 3. 3 　流程的建立与梳理 业务框架中 ,业务模式是战略的载体 ,而业务模式 中的价值创造 ,则需要流程来实现。流程就成了业务 模式的载体 ,作业程序则承载着流程中某项作业的具 体实现。战略的改变需要对业务模式进行重新思考 , 进而影响业务流程的改变 ,而作业程序作为业务框架 中最低层的操作 ,由最基本的任务单元的特征决定 ,一 般不会受到战略改变的影响。也就是说 ,在战略发生 重大改变时 ,企业就要对业务模式进行调整。而对承 载业务模式的业务流程进行再造。作业程序只是根据 流程的需要进行重新的配置 ,并不对作业本身进行调 整。因此 ,明确了企业的发展战略后就可以进行流程 的建立和梳理了。 流程的建立与梳理应遵循的原则 :以作业流程为 中心 ;以顾客满意为向导 ;以组织扁平化为特征 ;以信 息技术为手段。 3. 4 　流程的运作与优化 流程应该在满足业务和管理需要的前提下 ,按照最 简捷、最直接的方式运作。流程的优化首先明确流程优 化的方向 ,设定该流程运作的好坏的指标 ;其次 ,仔细考 略流程优化的初步方案在本企业内实施 ,需要考虑的约 束条件 ,对方案进行充分的讨论 ,明确该流程的关键控 制点和相应的配套措施 ;最后建立持续优化和管理的制 度。形成建立、维护、优化、监控的循环过程。 就人力成本而言 ,铸造企业当前困惑最多的是人 力资源问题 ,特别是一线的生产员工 ,由于生产条件的 限制 ,无法与其他工业行业竞争去争取学历和资历更 好的资源 ;铸造生产过程的性质特征也决定了在铸造 生产工艺流程中过程控制的重要性 ,当出现废品时 ,往 往在造型、熔炼、浇注、甚至清理和热处理各工部之间 推诿 ,而生产出合格铸件的一些成功经验却没能得到 积淀和不断的重复、提升。在标准而规范的流程管理 体系下 ,规范的流程是企业形成知识沉淀和快速复制 能力的重要基础 ,是以规范运作代替经验主义的重要 标准化工具。对大多数企业来说 ,流程管理的思想、方 法和工具可以帮助企业建立规范的管理体系 ,而能够 采用一些成本相对较低的非技术熟练工人 ,以规范管 理变人治为法治。特别对于铸造企业来说 ,标准、规范 的流程管理体系 ,不仅利于生产成本的控制 ,对于突破 业务发展的瓶颈来说也是至关重要的。 4 　流程管理与其他管理 从管理学发展的逻辑来看 ,可以说流程管理是对 传统的职能管理的发展 ,如果流程管理能够创造出价 值 ,发挥积极的作用 ,那么它也是建立在传统的职能管 理的内在的完备和有效性上的。也就是说 ,企业流程 管理理念是针对西方企业中分工过细而造成的管理障 碍而进行的改革 ,从一开始就是以传统的科学的职能 管理为基础的 ,流程管理只是以另外的一种新的方式 对这种已经存在的职能管理力量的重新整合 ,当然 ,这 种整合是带有根本性的观念 ,某种程度上也有技术方 面的变革。对于我国的大多数企业特别是国有企业来 说 ,面临的并不是分工过细 ,而是职责不清、分工不明 造成的管理效率低下问题 ,相应的解决问题的方法和 思路应该是完全不同的 ,但是 ,消费者为中心的管理哲 学的确立、以流程方式管理和改造企业的组织和管理 技术则是企业成长的方向。 5 　结语 铸造企业的组织模式绝大多数以金字塔式的层级管 理为主 ,如何提高管理水平 ,获得企业的盈利最大化是每 一个企业家们所面临的严峻课题。流程管理的最终将带 来企业整体经营效益的改善 ,综合成本的降低。卓越业 务流程的建立 ,利用流程管理控制企业的成本 ,必将持续 地提高铸造企业的业务绩效。当今企业之间的竞争 , 不是产品之间的竞争 ,而是业务模式之间的竞争。业 务模式也将直接决定企业的竞争能力 ,而对承载业务 模式的流程管理就是我们争取企业成功的重要工作。 参考文献 [1 ] 　宋 　量 ,张 　寅. 中小型铸造企业的低成本可持续发展战 略[J ] . 铸造. 2007 ,56 (8) :8452847. [2 ] 　郭晓飞 ,项目管理及其在汽车零部件企业中的应用 [J ] . 铸造技术. 2008 ,29 (1) :1172120. [3 ] 　田智慧 ,王玉荣. 流程管理实战案例 [ M ] . 北京 :机械工业 出版社 ,2007. ·311·