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项目经理绩效考核指标设计与评价案例+.doc

项目经理绩效考核指标设计与评价案例+

hahawo203
2010-02-08 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《项目经理绩效考核指标设计与评价案例+doc》,可适用于项目管理领域

案例:项目经理绩效考核指标设计与评价【内容摘要】项目经理对于项目成败具有举足轻重的影响项目经理绩效对项目型企业的绩效贡献重大如何设计项目经理绩效指标及评价是企业绩效管理的重要内容与管理难点。本文阐述了A信息系统公司M软件项目经理绩效指标设计及评价的实践过程并总结了实践的效果与启示希望能给软件等项目型企业的绩效管理提供借鉴。【关键词】软件项目经理绩效指标设计考核A集团是上海一家民营科技型集团企业专注于为烟草行业用户的信息化建设提供整体解决方案。A信息系统有限公司(简称A公司)是A集团的全资子公司员工从最初的十几人发展到今天的多人作为上海市IT高科技企业先后为中国烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供了软件开发、IT服务、系统集成等专业服务.并被国内外合.作伙伴授予“至年度IBM应用软件开发商合作伙伴”、“年度趋势科技企业安全供应商”及“年度SYBASE授权合作伙伴”等称号。年A公司年营业收入平均增幅超过且占据集团总收入的半壁江山对集团的发展起到了主要推动作用。A公司良好业绩的取得一个重要的原因就是打破以往单纯以项目财务结果为衡量依据的评价方式全力推行项目经理绩效管理有效激发知识员工的创造热情与才智在实现人力资源保值增值的同时打造公司的核心能力贯彻落实集团的战略意图和子公司战略目标。本文阐述的A公司“M烟草集团自营出口管理信息系统”项目(简称M项目)经理绩效评价正是基于上述背景展开的。一、A公司项目经理绩效指标设计实践项目经理绩效管理定位首先公司高层充分认识到项目绩效对项目型企业绩效的重大贡献将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查。公司从组织的角度把企业绩效划分为三个层级:企业层绩效、部门(项目)层绩效、员工层绩效分别对应三个层级的评价对象为企业(经营者)部门、项目(经理)员工。为了保证项目团队能够对环境的变化和项目的需求做出快速反应为了促使项目经理拥有对资源的最大控制权A公司的项目采取了矩阵式组织结构。项目组虽是临时性团队但项目经理的绩效指标不仅要反映项目绩效还应体现公司的战略意图与绩效并能够分解传递至项目组成员。因此项目经理绩效管理发挥着承上启下的管理效能是联系企业绩效与员工绩效的重要管理纽带通过对项目团队领军人物项目经理的绩效管理激发他的团队领导力进而带动项目组同舟共济地去实现团队目标与团队绩效。.企业绩效目标与项目绩效目标的因果关联卡普兰和诺顿于年提出了平衡计分卡采用了衡量未来业绩的驱动因素指标弥补了仅衡量过去业绩的财务指标的不足其目标和指标来源于企业的愿景和战略从四个层面考察企业业绩即:财务、客户、内部业务流程、学习与成长。在年度计划中A公司根据集团战略制定了自身的发展战略并按照平衡计分卡的思想设计了一套企业层的绩效指标。软件开发是公司的主营业务软件项目的绩效直接影响企业的绩效项目绩效目标必须与企业绩效目标有机关联。一个成功的软件项。S取决于客户需求是否真正得到满足检验的标准是软件项目产品是否成功因此项目产品成功是企业满足客户需求从而实现财务业绩目标的驱动指标而项目产品要获得成功依托于出色的项目管理绩效。.项目经理绩效指标设计在落实上述工作的基础上公司着手构建项目经理绩效指标:首先除了设立目标的SMART原则、FEW原则外还明确两条绩效指标设计的原则一是既要兼顾企业的绩效目标又要兼顾项目管理的特征二是既要重视项目成功的产品因素又要重视项目成功的管理因素。其次根据企业与项目的绩效目标关联关系及项目管理特征明确项目经理的根本职责项目经理在项目管理过程中有两大任务一是保证项目产品的高品质即促使项目在规定的时限与预算范围内保质保量地创造出能够满足客户需求的项目产品二是为了保证项目产品的高品质必需重视项目的一系列过程管理提升项目管理的核心能力。最后结合项目各生命阶段的管理要素特别是导入利益相关者需求分析归纳出项目关键成功因素:项目产品品质、项目管理效率(如时间管理、成本管理)、风险控制能力、客户关系协调能力团队凝聚力以及技术创新能力、内部关系协调能力等方面并按照项目产品成功和项目管理绩效两大绩效目标分解、构建出M项目经理绩效评价指标(如表)。基于实用性考虑及切实把握客户所关注的绩效焦点指标权重采用了专家判断法结合客户调研法综合确定。项目正式启动前项目管理委员会就绩效指标、计划与项目经理进行充分沟通确保项目经理对指标内涵的掌握。.项目绩效监控、沟通与过程改进高效、有序、规范的项目信息管理将有助于企业最高管理者对企业项目整体情况的掌握和控制是现代企业项目管理的重要环节。在项目正式启动后公司采取了项目状态报告的方式通过管理信息平台技术手段来实现项目过程监控同步积累项目绩效信息。M项目从论证、立项到计划、实施及收尾阶段共运用了多种不同级别的项目状态报告比如论证阶段的《项目论证报告》立项阶段的《立项报告》等。项目状态报告不仅实现了企业高层对重点项目的控制加强了考核双方的双向沟通还促使项目经理围绕绩效指标监控过程中的要点发现问题及时改进。比如M项目生命周期长达一年在这个过程中需求范围的变化在所难免项目经理高度关注需求变化导致的项目风险带领项目团队总结出了一套应对需求变化及管理的办法。.项目经理绩效考核与结果应用A公司对项目经理实行了度绩效考核。项目经理来自项目管理部(属资源部门)项目管理委员会是所有项目的最高管理机构人力资源部是公司绩效管理机构。就项目经理绩效评价环节而言项目管理委员会负责绩效指标的考核项目管理部侧重能力、素质的评估项目经理进行自我评价人力资源部则负责对前三者的评估结果与特殊事件(如为公司赢得荣誉、特殊的才能表现、违背制度)进行总结性评议。为保证绩效评价既重结果又重过程按评价周期A公司项目经理的绩效评价分为季度评价和结项评价基本步骤是:①项目启动前项目管理委员会与项目经理进行绩效目标、指标的制定与绩效计划沟通②项目启动后根据项目经理绩效指标分解制定详细的项目季度绩效计划并确定季度中需检查的里程碑事件并备案③项目实施、监控及过程改进项目经理逐月积累过程绩效数据项目管理委员会进行里程碑事件检查结果记录在案④季度结束针对项目季度绩效计划和里程碑事件执行情况等进行度绩效考核评价结果直接与绩效工资挂钩同时制定下个季度的绩效计划并确定里程碑事件即季度评价⑤项目结束后根据项目经理的整体绩效指标实现情况并结合季度评价情况展开度绩效考核评价结果直接与项目奖金挂钩奖金在项目结束后的第三个月发放以便由客户来检验项目成果是否经受住考验即结项评价⑥根据项目季度和结项评价结果项目管理委员会和项目经理总结经验教训并制定绩效改进计划。公司在评价过程中努力营造一种民主的沟通氛围给项目经理提供充分表述意见及申诉的渠道与环境并鼓励直言不讳。绩效考核结果的应用着重于与绩效紧密挂钩的保健机制和激励机制的建立及落实:保健机制主要是制定薪酬、奖金、福利等价值分配制度以及培训计划其中针对项目经理建立了个性化薪酬制度激励机制主要是制定职位晋升与岗位轮换制度职业生涯发展计划年度优秀管理者评选制度尤其是针对项目经理探索性地建立了公司股权分配激励机制采取了股份期权、赠予股份、业绩股份等多种股份激励模式。二元激励机制很大程度上推动了考核的规范化、评价结果的公正性及对项目经理的切实激励。二、A公司项目经理绩效考核效果M项目实施这套绩效考核指标和评价办法后有力保证了项目的顺利完成最终驱动企业绩效目标的达成绩效指标客观地反映了项目经理的绩效领域对项目经理乃至整个项目团队在工作中的牵引作用很显著鞭策项目成员既关注结果也重视过程各种绩效管理制度如激励机制充分保障了对绩效考核的认同感与参与度。M项目经理绩效管理较以往的绩效考评取得了长足进步主要体现在:①建立了一套以企业战略和绩效目标为导向同时兼顾项目管理过程的绩效指标而不仅仅是以财务结果为衡量标准②建立起了一整套项目绩效管理机制不仅包括绩效评价还包括指标制定、绩效沟通、过程改进及评价结果应用等同时开发了一系列实用的过程监管工具如成套的项目状态监控报告③在项目团队里树立了一种良好绩效意识即首先项目团队的绩效将有力提升企业绩效然后包括项目经理在内的项目成员的劳动回报、成长发展与项目绩效紧密挂钩。在指标构建与评价过程中也发现一些问题。比如项目进度指标评价采用净值法成本控制指标采用人工费率法这两种方法对绩效信息的质量和数据采集手段要求较高需要企业强有力的财务系统的支持。总的来看M项目的实施是比较成功的不仅为A公司其他项目的绩效管理树立了典范也为项目的二期工程奠定了坚实基础。三、A公司项目经理绩效考核的启示.设计项目经理绩效指标时应当把项目绩效指标和企业绩效指标结合将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查充分考虑项目成功的产品与管理因素保证指标因果关联、全面、客观。项目经理绩效从绩效的层次上看介于企业与员工之间因此项目经理的绩效指标应能体现公司的战略意图并对公司层的绩效目标起到驱动作用。同时项目经理绩效指标还应发挥承上启下的作用即项目经理绩效指标是制定项目组成员绩效计划与指标的重要依据。项目管理是一种有别于传统职能式的管理方式项目型企业应当把握住项目管理的一些主要特征。比如不同的项目生命周期阶段具有不同的管理侧重点项目二维的矩阵组织结构强调项目管理过程中必需重视团队建设项目必须在有限的时间、资金、技术手段及人力资源的约束下实现项目成果等。掌握这些特征能够更好地把握项目成功的关键因素。.软件项目绩效管理是一种知识管理在把握知识员工基本特性基础上来设计项目绩效评价机制更有利于对知识员工的激励。有研究者把知识员工的特性归纳为高自主性、高成就性、易流动性、工作过程难以观察和监督等为了增强对知识员工绩效评价的信度可以选择多个评价主体如A公司所采取的度考核由上级、下级、同级乃至客户直接参与评价为了增强绩效衡量的公正性不仅要重视结果的评价还要重视过程的评价如A公司采取了项目季度评价与结项评价相结合的办法为了真正激发知识员工的积极性与潜能激励方式的多元化非常重要应敢于突破传统的事后奖惩范式实行事前、事中、事后全程激励强调使命感、长期物质回报、个人发展、精神鼓励等因素对知识型员工长期的组合激励作用。.软件项目是一个复杂性智力劳动过程要想使得项目的绩效评价落到实处应当把过程控制与绩效沟通有机结合。A公司在项目绩效监控过程中的做法行之有效那就是建立项目各个阶段的状态监控报告对原始数据资料进行统计并建立起配套的流程与制度作为保障另外通过建设信息化管理平台来实现项目过程中的信息积累与共享也是A公司项目绩效跟踪与评价得以顺利开展的重要基石。需要注意的是项目状态报告及信息化管理平台不仅是一种控制手段也是一种双向交流与沟通的重要渠道项目成员可以通过这一渠道充分反映遇到的困难、问题以及建议项目管理者在利用这些手段进行控制的同时还必须重视“人性化”的沟通通过全方位“人性化”沟通树立一种人本管理文化确保考核的民主、开放并激发项目经理强烈的参与意识和团队领导力。.项目绩效管理是一个动态的管理过程需要在过程中不断调适与优化并合理运用成功经验。项目过程中有许多难以预料的情况发生有些甚至是不可控因素比如客户需求的变更这就要求项目管理者积极应对各种变化相应调整当初的绩效指标甚至是评价方案以适应最新的情况。另外不同的项目都面临着各自的项目环境及不同的管理侧重点需要企业及时总结成功项目的绩效评价思路、可供推广的评价指标及操作经验因地制宜地对待不同的项目绩效评价。比如A公司将项目绩效目标确定为“项目产品成功”与“项目管理绩效”两大类并分解为“项目产品品质”、“为客户创造价值”、“项目管理效率”、“项目风险控制”、“项目团队建设”等一级指标本文认为这些指标比较恰当地反映了项目共性化的绩效领域。软件人员绩效考核新思路软件人员管理一向被认为是一件难题。尤其是年中年底的评价问题涉及到加工资发奖金稍有差池就会民怨沸腾来年是该走的不走不该走的全走了。一个软件工程师好不好?怎么判断?记件制?看看代码写得多不多?稍有头脑的人机会立刻反对。精妙的代码不需要长。如果要比长本来调用一个公共库中的函数就好了现在我就拷贝过来本来有一个状态变量可以重用我再加一个……程序员的法子多了。高手们全不干了有的Bug查要一个星期而且每天晚上都得查到凌晨两点改起来就一行这老兄一定跳起来了。所以记件制不行。记时制?每天八小时上班太容易了。比加班谁比得过毛头小伙子啊!而且你知道我加班干什么?白天我可以天天上网晚上干点活。或者我加班就打游戏老板反正不在。时间长了就变成了大锅饭。这也不行。做技术的通常想到这儿就没什么法子了。人力资源专家通常这个时候跳出来了:KPI嘛!KPI全称是KeyPerformanceIndex就是大家每年每季度或每个月要填的表格:考核项权重得分工作量工作质量工作态度沟通能力…………合计作技术的组长和经理们虽然一头雾水:这根本就没解决我的问题吗!不过至少我知道该怎么干了。上去三下五除二给它填完了。加班多的工作量打满分打游戏的工作态度全扣了……。这法子实施容易而且总的来说至少组长经理们觉得是公平了。老板看他们同意了也乐得消停。但是这种方法也有很大的问题。最大的问题是把人看死了:好人永远是好人落后永远是落后。时间一长论资排辈老人把权企业失去动力。这种方法是以组织结构为中心的考核:组长给组员打分经理给组长和打分总经理给经理打分。大概是绝大多数有考评的单位的主要方式。改变这种情况有什么方法吗?较好的方法是从以组织结构为中心的变为以项目为中心的考核。抽象的说就是在每个项目中考核每个成员的评分此评分是根据技术指标来衡量的每年每季度每月的考评分就由个人参与的在项目中的总分来决定。通常来说这种评分方式适用于所有经理以下的人员的考评。而经理的考评则可以按照MBO的方式即ManagebyObjective来管理。这种考评方式能够极大激发基层员工的动力。因为考评结果是在各个项目中得分的总和他们会乐意参加更多的项目。考评分用技术指标决定如工作量用完成的功能点来衡量工作质量用每千行代码Bug数衡量技术人员会认为这很公平从而有动力更努力。这种考评方法也要求管理层有一种开放的管理态度:从“我要管”到“我来评”的转变。第一体现在允许员工内部自由流动。很多基层或中层组织和经理都有一种不愿意放人的倾向从而使得一些内部员工不能到他喜欢和胜任的岗位上去最后选择离开公司。与其这样不如让他们自己在公司里寻找机会同时也承担转岗的后果。第二相信被充分信任授权而责任明确的员工会努力完成自己的工作。这比保姆式管理要好的多。以前遇到一个能力很强的组长经常比喻他做项目是就像两手护着一圈鸡蛋稍不留心鸡蛋就漏了以示他的手下多么不济后来这个组长走了项目的后续版本却还是正常发布没见那个鸡蛋打掉了。当然这种管理方法最大的要求是具备良好的信息化管理。比如代码应该有统一的代码库管理而不是只保存在程序员个人手里Bug也要存在缺陷管理库中不是只是去跟程序员讲一下。每个项目结束时每项统计指标的计算也是烦琐的工作需要人力和耐心。除了信息化管理外各级组织结构上的经理和组长的认可也是很重要的。因为他们在员工的评价的主导权上有所削弱甚至这种评价方法出来的结果和他们的“影响”不一致。只是需要和他们讨论:也许要改变的是个人的成见而不是评分。免责声明:中国文档网致力于为会员提供高质量文档。网站部分资料来自internet和会员中国文档网不保证其内容的合法性、准确性或有效性文档版权属于提供者所有。中国文档网不承担与此相关的任何法律责任。

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