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上传者: 用户3969509685 2014-02-12 评分 0 0 0 0 0 0 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《2008.1doc》,可适用于游戏领域,主题内容包含企业管理论文热心网友说:!这专业论文最好直接找这位写手Ω号:包过关】    关键字:管理企业系统计划采购咨询客户生产            记者:按符等。

企业管理论文热心网友说:!这专业论文最好直接找这位写手Ω号:包过关】    关键字:管理企业系统计划采购咨询客户生产            记者:按经典管理理论管理一词有“管辖”、“处理”、“管人”、“理事”等意是指人们对一定范围内的人员及事务进行安排和处理以期达到预定目标的活动。您是如何理解管理的? 栾润峰:很多管理者认为管理就是管人是卡员工的手段、工具、过程。我认为应该将管理分拆为两个字“管”应该是协调不同员工的工作让大家劲往一处使心往一处想。“理”应该有两层含义:第一层含义是对员工心理进行梳理让员工始终保持一份好心情。第二层含义是对员工从事的工作进行梳理保持员工所进行的工作有条不紊。如此以来员工工作就再也不是苦恼的事情工作就会充满快乐自然而然就会努力工作。这样的管理方式无论对管理者还是对员工来说都会顺理成章不再是棘手恐怖的事情。精确管理首先是在此原则上创立的。 记者:精确管理已被很多企业使用和认可它的核心理念和核心竞争力是什么? 栾润峰:精确管理的艺术性就在于突破了其他管理方法掌握与运用的不确定性。其精髓是:掌握到每一分钟控制到每一分钱让企业在提高效率的同时使员工快乐工作。 精确管理不是一种纯理论的管理思想而是一种具体的、可操作的管理模式。精确管理是将因特网技术、计算机技术、精确管理思想、中华文化四者紧密地结合起来其核心是精确分析人在组织中共有的行为缺陷采用信息化工具对这些行为缺陷进行有效规避解决企事业单位管理之中普遍存在的一些问题和现象有效防范企事业单位管理的各种风险从而使组织成员均能快乐工作并实现组织的高效管理。精确管理思想对企业生产经营过程进行量化表达对企业资源灵活地配置对企业环境包括市场等进行量化的边界性把握。中国传统文化体现“人本思想”、“和谐思想”与“随机应变”。计算机技术具有程序化、量化、系统化、可控化的特征。互联网技术实现信息全球自由共享与跨越时空。精确管理有机地将这四部分加以融合形成企业管理的流程具体化、管理参数量化和管理过程透明化。企业生产经营的参与者在精确的、程序的、量化的基础上做到人性化从而使企业的生产经营突破时空限制在全球范围内实现透明的、量化的高效运作。全体员工精确地获得相关行为指令而又不失去以人为本的工作环境。 精确管理的核心竞争力即独特之处是把精确管理思想和中华文化融入到现代信息工具中实现快乐、高效。精确管理应用起来具体、可视、操作性强企业学之即用并可立即产生效果这些效果将进一步推动精确管理的管理流程。随着企业的发展精确管理能随之升级与延伸。 记者:精确管理被认为是最有价值的本土管理思想之一它的本土化体现在何处? 栾润峰:本土化主要体现在深入分析与运用以中华文化为核心的中国人的特性与价值观。 管理本质上是人对人的组织行为而人明显是文化塑造的结果。虽然其它管理理论一样精辟地分析出了中国人的人性和心理可是这些学派无一例外在考虑如何鉴定哪些心理是好的哪些心理是坏的哪些心理是需要改造的。精确管理认为心理没有好坏更不需要去改造。精确管理的理性在于在认真分析文化、人性、心理后并不去鉴别好坏并不试图去改变人们本来已经拥有的东西而是针对文化弱点进行管理变革。通过有效的技术手段去避开文化、人性、心理对现代管理带来的不确定部分帮助人们规避自身心理缺陷在快乐中修正自己。以期用最少成本使人的快乐感增加实现高效率与文化变革。 国内企业管理在九十年代初感觉到自身的落后纷纷引进西方的管理理论如泰勒的科学管理等但是如今又发现这些“洋管理”来到中国之后虽然带来了部分的先进管理理念但是不适合中国国情即所谓“水土不服”。于是包括北大、清华等国内顶尖高校开始开设国学管理课程如:《论语》、《道德经》、《孙子兵法》等内含的管理思想。而精确管理早在十年前就已经迈出了这一步在吸收西方管理经典的同时融合中国传统文化中的管理思想并研发出了切合中华文化的管理软件金和软件。所以使用精确管理及其实现手段金和软件更能促进中国企业健康发展。 记者:精确管理的实现手段是金和软件它能为管理解决哪些实质性问题?年月金和软件作为第一个软件国礼送给古巴等个拉美国家有何意义? 栾润峰:金和软件研发的核心指导思想是精确管理在此意义上金和软件是“卖思想”的软件。它可以解决企业基础管理的四大风险:一、作为金和精确管理整体解决方案的核心部分企业协同办公软件系统IOA可以解决企业高管人员行为风险二、企业员工忠诚度管理系统IHRM可以解决企业员工忠诚度风险三、企业客户忠诚度管理系统ICRM可以解决企业客户忠诚度风险四、解决企业财务安全的各种财务管理软件各种资源管理系统的ERP。其中IOA协同办公平台汇聚了网络寻呼、任务布置、员工工作日记等功能同时提供多种扩展接口方便集成原有的业务系统。IOA可以消除企业内部的信息模糊消除信息孤岛提高工作效率。对高层来说易于集中各种数据从而支持决策。员工工作行为风险得到控制的同时也避免了类似巴林银行、中航油等事件。最近又推出了企业内部即时通讯工具IOC。这些产品构成了一套完整系统可以有效避免黑箱等现象使得一个企业无论多大管理者都能实现统一管理。 金和软件公司也是协同办公软件的受益者。近三年我每年授课时间超过小时已经超出了一个大学全职教授的授课量但丝毫没有影响到我对企业的管理。因为公司一直在用精确管理的思想和手段进行管理平时需要我管的事情并不多。我不用秘书精确管理系统能够提醒我需要处理的每一件事务我不用去找任何信息我所需要的信息系统都会及时提醒我无论我在任何地方都能通过系统管理公司几乎没有公司的电话找我公司好像没有我这个人但我确实又是这家公司的老板。管理确实变成一种方便与快乐的事情。金和是精确管理思想的实践者和传播者让更多企业用协同办公系统实现轻松管理是所有金和人的目标。 金和软件是中国人自主研发的软件产品拥有完全的知识产权作为国礼意味着中国人有了自主的、优质的软件产品向国际社会展示了中国自主知识产权软件开发的“硬”形象。 记者:目前有多少家企业使用精确管理?是否所有企业都适用?它能对金融企业的经营管理提供哪些帮助? 栾润峰:目前已有多家大、中型企业成功运用精确管理管理企业。如:松下、中国电信、新东方、北京城建集团、松下彩显、伊利、泰康人寿、迪信通等企业。精确管理被业界誉为有“魔力”的思想。作为一套管理思想只要是需要进行管理的企事业单位甚至政府部门都可以使用。金和的战略是“让所有企业享受精确管理”精确管理可以帮助更多中国企业提升核心竞争力和综合实力加快发展速度。 我们已经有很多金融公司的客户包括上海证大投资等。精确管理可以使金融企业在数据信息的内部传送上更为安全、快捷同时可以为金融企业的整体信息保存调用等方面提供优质的办公平台。与你一起欢笑的人你也许很快会把他忘记但与你一同哭泣的人你一辈子也不会忘记他!企业如何使用咨询分类:企管频道中国国内的管理咨询行业的客户绝对数量和市场渗透率相比上一年均呈现了不同程度的上升。共有家上市公司在年当年采购了咨询服务国内管理咨询行业的客户比例相比年上升了个百分点达到增幅为年同期的其中新客户家截止年累计采购过咨询的公司数量已达家国内咨询行业的市场渗透率上升至相比去年提高个百分点增幅为年同期的。 年年管理咨询行业市场渗透率增长 市场渗透率=至某年所有接受过管理咨询服务的上市公司数量某年上市公司总数。 自年以来管理咨询行业市场在国内逐渐兴起。到年管理咨询市场渗透率达到。年以来的增幅趋势有所降低年相比较年增长了个百分点增幅为。 在全球市场中所有世界强的企业都接受过多次管理咨询服务其中超过的公司拥有长期合作的管理咨询公司。相比之下至年国内管理咨询市场的渗透率只有并且近年增长速度趋缓。 常年以来国内企业重生产轻管理的观念导致企业难以跻身国内领先的行列。中国市场化的进程加快国内企业面临跨国公司的挑战提高管理水平迫在眉睫。在此背景下国内企业对管理咨询服务存在着巨大的潜在需求。 年年管理咨询行业客户比例增长情况: 客户比例=当年接受过管理咨询服务的上市公司数量当年上市公司总数。 年国内管理咨询行业迎来她的春天管理咨询行业的客户比例增长迅速相比年增高个百分点年“非典”爆发对管理咨询市场产生了不小的影响客户比例相比年仅提升个百分点年客户比例突破达到相比年提升了个百分点但远不及年的增幅刚刚过去的年咨询行业的客户比例为相比年增长个百分点增幅为。 这从侧面反映出市场开始呈现平稳增长的趋势探究原因主要有三: 第一年月日《关于上市公司股权分置改革试点有关问题的通知》的发布中国关于解决股权分置的问题正式破冰月起股改正式启动年先后共批公司参与股改总数达家总市值约占沪深两市总市值的。顺理成章股改也就成为了年各家上市公司最关心的事情近公司将“股改”定位为一年工作中的首要大事、重中之重访谈中得知股改使很多公司没有精力去考虑聘请外部咨询公司为企业的管理进行相关咨询。股改的进行使咨询业务中的财务、资本运作业务的比例相较往年有了较大增长 第二虽然管理咨询近几年的发展让越来越多的企业了解认知了这个行业但同时随着中国企业尤其是上市公司在管理运营方面更加成熟、决策过程更加理性整体对待新鲜事物、工具等的分析能力和判断力的提高近年来企业在咨询服务采购方面也更加理性和谨慎 第三从整体上分析国内管理咨询市场的渗透率在年已达超过上市公司总数的一半这对于一个在中国还属于起步行业来说已是比较高的开拓程度经历了前期的快速发展、年的爆发增长市场需要一个调整、再积蓄的过程。 本次研究根据证监会公布的行业分类标准对十三个行业进行了分析同时由于制造行业客户数量很大对其按照小行业标准进行了拆分依此分析可以看到不同行业的客户比例和客户数量差异较明显。年社会服务业的客户比例大幅度提升达到比年高出个百分点超过年的电子制造业而跃居客户比例第一位。机械设备制造行业年客户绝对数量最高一年内有家客户采购了咨询占当年此类上市公司数目的与年的客户比例大体持平。 根据市场渗透率和行业相对规模本研究对各行业的客户企业划分成四大群体:“成熟客户群”、“核心客户群”、“萌芽客户群”、“潜力客户群”。由于咨询市场在年总体仍呈持续上升状态平均市场渗透率也较年有所提升从而“成熟客户群”主要集中在电子、社会服务、交通运输、食品饮料这四类行业。其主要特征是市场渗透率高但行业相对规模小采购咨询的市场相对饱和这些行业对管理咨询服务比较认可对企业自身的问题认识比较清楚针对这四类行业需要咨询公司服务的专业化。 “核心客户群”主要集中在机械设备、批发零售、信息技术这三类行业。其主要特征是行业市场渗透率较高行业相对规模大可挖掘的市场也比较大这类群体为“兵家必争之地”。同时“核心客户群”的市场渗透率差异不大其中机械设备行业相对规模明显大于其它三个行业是典型的“核心客户”。 “萌芽客户群”主要集中在电力煤气、农业、房地产、纺织服装这四类行业。其主要特征是行业市场渗透率较低行业相对规模也小。 “潜力客户群”主要集中在石油化工、医药生物、综合类、金属与非金属这四大行业。其主要特征是市场渗透率低但行业相对规模大可挖掘市场空间非常大。 本次研究涉及到的管理咨询项目类型包括战略咨询、人力资源咨询、营销咨询、信息化咨询、生产管理、资本运作、财务咨询、综合性咨询及其它类咨询共九大类咨询服务。其中人力资源咨询和战略咨询仍是企业选择的服务重点两者分别占和的份额。 年人力资源咨询和战略咨询仍以遥遥领先之势居于各种咨询服务之首。这种现象表明企业战略规划和人力资源管理两个方面随着企业的发展和成熟依然是方兴未艾。与往年的报告相比此次研究首次将财务咨询作为单独一种类型加以分析说明财务咨询正在慢慢兴起同时由于股改的进行使得咨询业务中财务、资本运作的比例相对于往年有了较大增长。在其他咨询中数据测量、质量控制等被单一采购表明企业采购咨询的种类越来越细化。 年四项传统的管理咨询业务类型相比年变荩化各不相同:人力资源营销信息化咨询占所有业务类型比例都有所增长其中人力资源咨询增长幅度最大比年增长个百分点而战略咨询所占份额相应下降。 当今社会人才是一项非常珍贵的资源在企业竞争中起着关键性的作用。对企业来说有效的人力资源管理机制的建立将有助于企业保留、吸引和激励人才从而推动企业发展战略实现。因此企业对于人力资源咨询的需求将越来越大。 营销咨询上升的也不容忽视:其上升幅度达到甚至超过了人力资源咨询的上升幅度。企业规模对采购咨询服务的影响 为了便于分析本次研究将企业以净资产为依据划分为大、中、小三个规模。在同一行业中根据企业的净资产大小排名净资产列在前三分之一处的企业为大规模企业列在中间三分之一处的企业为中规模企业列在最后三分之一处的企业为小规模企业。 企业规模对咨询服务需求的差异 年大规模企业接受咨询服务的客户比例最高达到高于平均水平个百分点。中规模企业接受咨询服务的客户比例其次达到比平均水平高个百分点。小规模企业接受咨询服务的客户比例最低仅有比平均水平低个百分点。 研究中所涉及的企业均为在上海证券交易所和深圳证券交易所上市的公司。我国公司法规定上市企业的注册资产不少于万元。因此这些企业都有足够能力采购咨询服务。但是大部分企业认为管理咨询服务的价格偏高。国内管理咨询公司的价格普遍在数十万元左右国外管理咨询公司的价格更是达到上百万甚至数百万。对企业而言是否拿出这样一笔资金接受管理咨询服务仍是一项重大的选择。对于规模较小的企业如果采购咨询服务支出较多但效果又不明显会对企业的发展有较大的负面影响另外在企业规模较小时管理相对容易企业内部自我调节在管理中占主导地位对于咨询的需求并不格外迫切。因此小规模企业采购咨询服务的比例最低。而对于大规模企业来说其抗风险能力较强同时拿出这样一笔资金对企业现金流的影响相对较小当企业规模壮大后管理难度也会增加而咨询公司作为“外援”在一定程度上有助于企业管理水平的提升企业规模对咨询项目选择的影响 年不同规模的企业采购咨询的类型从总体来看仍旧同年一样都比较偏重于战略咨询和人力资源咨询而且各规模企业在选择咨询项目上又呈现出不同的特点。 小规模企业主要目的就是寻求发展扩大规模所以比较注重战略方向的制定在不同规模的企业中小规模企业采购战略咨询的最多。在年小规模企业没有采购营销、生产管理及资本运作咨询而年小规模企业中采购生产管理咨询和营销的比例是所有规模中最高的。内抓生产、外抓营销是很多企业在经营中提出来的口号而采购相应的管理咨询服务就是他们把口号付诸实践的行动之一。 中规模企业已经进入管理竞争阶段。企业若要提高核心竞争力着力点应该放在提高管理水平的层面此时的企业如何在操作层面上战胜竞争对手就显得更为关键。企业内部所有工作都要由员工来完成完善的人力资源管理体系就显得非常重要。绩效考核、薪酬激励、职业规划、企业文化等人力资源咨询项目成为这一群体企业首选的咨询服务。 大规模企业没有表现出对某一类型咨询服务特别的侧重因为大规模企业已具有了较为明确的战略方向建立了较为先进的管理制度凝聚了优秀的人才汇集了开放的思想其“免疫系统”比较完善能够及时发现管理中存在的问题。因此企业在采购管理咨询服务的时候会更多的针对企业管理中存在的具体问题或综合性问题。虽然如此但在年大规模的企业还是呈现出采购信息化咨询服务比例较高的态势其中采购信息化的大规模企业有的比例是制造业。信息化有助于企业规范生产流程、优化财务、库存、采购周期、做到有人做事有人负责、引进先进的管理模式、为决策者提供决策数据。但是仅以信息化咨询中的ERP为例大多数中型制造企业的ERP项目包括生产、计划、物料、销售、采购、财务、成本等系统那么利用国外的系统成本在~万不等利用国内的系统成本在~万不等。而且ERP项目实施至少要包括将现有业务抽取、分析、优化、固化、应用的过程所以一个大中型ERP项目生产物流财务系统的实施需要~个月这期间大规模的业务调研优化和设计就要花去一半的时间。也就是说信息化是一项既需高成本又要长时间的项目因而大规模企业的采购比例相对高一些。 企业盈利能力对采购咨询服务的影响 为了有效分析本次研究以净利润为依据将企业划分为高、中、低盈利能力企业。在同一行业中根据企业的净利润大小排名净利润列在前三分之一处的企业为高盈利能力企业列在中间三分之一处的企业为中盈利能力企业列在最后三分之一处的企业为低盈利能力企业。 企业盈利能力对咨询服务需求的影响 研究发现不同盈利能力的企业采购咨询服务的客户比例有明显差异。低盈利能力企业采购咨询服务的客户比例最低为中盈利能力企业采购咨询服务的客户比例为而高盈利能力的企业采购咨询服务的客户比例则高达比低盈利能力企业的客户比例分别高出个百分点。 与企业的规模性质不同不同盈利能力的企业在采购咨询服务上出现了较大的差距。从图中可以看出企业的盈利能力直接影响到企业采购咨询服务的决策。高盈利能力的企业由于资金充足实力雄厚采购咨询的比例也高而低盈利能力的企业会更多地考虑咨询的“投入产出”比率采购咨询的比例较低。 企业盈利能力对咨询项目选择的影响 本次研究发现高、中、低盈利能力的企业都很重视战略和人力资源咨询。此外高盈利能力的企业偏向于采购信息化和综合类咨询中盈利能力企业偏向于采购营销咨询低盈利能力企业偏向于采购生产管理、资本运作、财务和其他类咨询。 本次研究选择截至年月日在上海证券交易所和深圳证券交易所上市的家上市公司作为研究对象。研究的数据主要通过电话访谈和二手资料收集共成功访谈家上市公司占沪深两市国内公司总数的。这是正略钧策(原新华信管理咨询)自年以来第四次进行此项研究。免责声明:登载此文出于传递信息之目的绝不意味着本人赞同其观点或证实其描述。以上内容仅供网友学习与交流无意侵犯版权。如有侵犯您的利益请告知。我将尽快删除。企业管理的“数学游戏”科学的科学是数学十个阿拉伯数字加上一些数学符号构成了奇妙的数学天地。数学是几乎所有学科的基础(物理、化学、经济学、管理学等都以数学为基础)。那么企业管理有哪些“数学游戏”值得玩味的?一、数学假设与企业管理管理科学是一种数学假设。不同的假设不同的结论。比如传统的公司治理定义是以产权不变为假设前提的这是静态治理研究的前提假设。它还假设所有权和经营权分离。这在美国是一种常态但是在中国往往不是如此如果套用西方流行的公司治理理论往往将导致适用性问题。这就是中国大多数公司治理专家所忽视的问题。二、经验派与理论派的对决逻辑在当今中国企业管理界往往是两种对立状态:很多有实践经验的人认为理论派不符合实际企业管理更需要的是经验而不是理论。他们的经典语言是“我吃多的盐比你走过的桥还多”“理论派是忽悠纸上谈兵”而理论派马上反驳说“实践派太浅薄不入流没领会管理的真谛”。其实争论的背后是数学逻辑问题。是归纳法和演绎法的不同表现形式。经验主义是通过一个一个企业管理的实践经验来提炼理论的很多时候往往是理论总结甚至接近一般规律性也就是真理这其实就是归纳的运用。但是归纳不等于真理演绎往往是从一般规律到个体。这就是学院派和理论派的工作但是大家忽视了一点演绎的前提是一般规律的存在。而这种存在是通过实践反复总结出来并且不断得到验证的。这就是经验派所忽视的他们总以为理论派的理论特别是西方管理理论是空中楼阁闭门造车的殊不知西方管理理论是实践的结晶。只有是否适用的问题不存在对错问题。比如西方强调赢在执行这是符合西方企业实际的因为他们对战略的把握相当娴熟。而中国不然中国企业管理问题往往是战略问题或公司治理问题而不是执行问题。同样的是西方的公司治理与中国的公司治理都强调制度也就是游戏规则但是中国的制度更多的是非正式制度也就是所谓的潜规则起作用。不明白这点理论派会照本宣科。经验派会强调潜规则而蔑视正式制度。三、极限与企业基业长青的神话廖晓认为战略管理是一系列战略活动的管理。假设企业运营管理和制度环境不变那么企业的绩效也就是利润由战略决定:那么y=axxxxixi就是第i次战略业务活动。企业是企业不是一次两次决定的而是n次决定的。这是一个极限值。理论上讲只要y〉企业将继续生存实际上几乎没有企业可以做到这点所以企业基业长青只是理想状态。是一个极限值永远都难以达到。四、概率与营销管理最明显的数学概率运用是保险推广它假设推广业绩遵循大数法则也就是说只要你推广一百次总会一次成功。同样为了达到这个效果我们为什么做广告网站和电话推广也是遵循大数法则的。其前提就是市场存在某种需求。五、边际概念与企业核心竞争力核心竞争力一直来被理论界视为企业的发展的秘诀是长生不老药。但是如果用边际理论我们可以论证这种错误观点。那就是企业的竞争力是客户感受价值与相对价格之比。在相对价格相同情况下客户感受的价值或效用是企业竞争力的获得的关键。但是根据边际效用递减规律即使企业偶尔能在满足客户效用和价值方面占优但是边际效用递减规律会导致你的企业竞争优势变得不重要。需要新的能力来满足客户新的偏好所以核心竞争能力是阶段性的、暂时性的而绝非永恒不变的。比如戴尔公司现在就在改变赖以成名的直销模式采取直销和代理结合模式。六、权重与企业评价无论是对供应商评价、对赊销客户的信用评估、对收购兼并目标企业的评估还是股市对企业投资价值的评估。其原理都一致:既是假设企业是定性和定量变量所决定的。比如定性指标可以用企业家水平、行业吸引力、企业竞争水平生产、质量、研发水平等指标外加财务数据等定量指标加以判断给与一定的权重然后在此基础上对企业进行打分通过调研和访谈等手段对企业进行评估。七、变量与企业环境企业管理理论往往会将一部分变量视为外生变量或常量而将影响企业绩效的内部变量视为内生变量。每个理论的变量假设不同将导致结论差距很大甚至对立。比如目前大多数教科书将各产权主体的产权视为常量而往往忽视了其长期的变化性导致无法解释为什么陆华强会跟黄宏生打官司?为什么爱多胡志标会转移资产?郎闲平和张维迎的职业经理人保姆论与管家论之争忽视了职业经理人本身是独立的产权主体是一个变量而非一个固定的常量。更重要的是现实中很多人会黄婆卖瓜比如搞人力资源的会认为人力资源管理是企业最重要的搞战略的会认为战略是一切也有人说细节决定成败公司治理专家认为企业公司治理结构是企业发展的关键。肯定a而否定b为什么否定b那是因为把它当作了常量或外生变量。廖晓认为企业绩效是战略、运营和公司治理三个变量决定的。我们研究企业管理时候往往将战略、运营或公司治理作为外生变量或常量都会导致研究的“狂妄自大”。金蝶K制造业解决方案应用分析当客户订货的品种不断增加、批量不断减少、交货期不断变短时快速成长中的制造企业面临的最大威胁不是市场竞争而是制造企业自己。如何提高对愈来愈苛刻的客户需求的反应速度?如何在确保速度的同时保证产品质量?如何在保证速度、质量的同时降低产品成本?中国制造业快速成长面临的三大挑战市场环境的急剧变化使得一大批制造业企业正在迅速崛起。然而当这些企业步入快速成长期后在管理方面却遇到了前所未有的挑战。世界管理大师戴夫费拉瑞(DaveFerrari)说过:“那些快速成长的公司中有是由于内部原因而失败的。”因此当大多数制造业还在担心行业竞争或是技术上的急剧变化时这个数字却意味着他们其实更应担心的问题是真正的敌人来自企业自身。一方面客户需求开始发生变化表现在:订单不断个性化需求增加导致产品品种增加而单笔定单的数量减少交货期越来越短企业恨不得扩大产能满足供货趁机迅速占据更多的市场份额。另一方面与蒸蒸日上的繁荣景象同时出现的困惑是全体员工都在疲于奔命企业内部组织、规范、流程建设早已无暇顾及由于过分追求产能质量问题开始出现成本意识逐渐淡薄更糟糕的是大量的原材料、半成品、产成品使库存急剧膨胀资金周转出现危机。许多企业就这样轻而易举地被业务的快速成长拖垮甚至被迫破产。这些问题迫使企业决策者必须经常思考这样一个问题:如何避免坠入快速成长的陷阱?长缨电子的抉择或许可以作为制造企业应对上述情境和问题的参考范例。长缨电子成立于年是一家以生产计算机周边设备为主要业务的企业从建厂初期个人的一个小车间开始规模不断扩大目前人数已达余人产品种类也由当初的余种增加到余种年产值亿元产品销往十多个国家和地区。正是不可避免地遭遇上述种种快速成长所带来的各种问题之后长缨电子果断开始了实施金蝶K系统的信息化进程。()挑战之一:如何提高反应速度?当品种增加、批量减少、交货期变短时企业首先面临的挑战是如何提高反应速度及时交货。因为从生产角度来说频繁的品种变更无疑会降低设备的利用率和效率延长加工时间从计划和排产角度来说则会加大排产的难度延长了排产的时间。这一切都导致了生产周期的延长从而与客户要求缩短交货期的需求背道而驰企业内部产销关系趋于紧张。()挑战之二:如何保证产品质量?当品种增加、批量减少、交货期变短时企业面临的第二个问题就是如何保证产品的质量。一方面企业为了加快生产进度往往会在加工工艺要求、来料检验、过程检验、完工检验等方面放宽要求从而埋下了质量隐患另一方面在质量统计、分析方面也因赶货而不能及时完成影响质量决策从而导致产品质量问题频繁发生不良品、退货增加库存也随之增加。笔者需要特别指出的是虽然有很多企业已经获得了ISO质量体系认证质量的重视程度很高然仍觉形式多于实质尤其在质量统计、质量分析、质量改善决策等方面显得无从下手、无能为力。()挑战之三:如何降低产品成本?当品种增加、批量减少、交货期变短时企业面临的第三个问题是如何降低成本。导致成本上升的原因很多包括大量的加班导致人工费用增加不良的材料、不规范的加工方式导致废品的增加直接影响材料成本增加不恰当的采购和生产计划导致库存呆滞料增加、库存占用资金增加等等。难怪有些企业的老板说:“办了几年企业感觉好象应该赚了不少钱可财务上一直很紧张总是东拖西欠后来才发现赚的钱都积压在仓库里。”因此不难看出速度、质量、成本对制造企业来说这三大关键要素相辅相成缺一不可。快速成长的制造业要在市场中占有一席之地必须做到:以较低的成本在规定的期限内生产出规定的数量和质量的产品舍此别无捷径!影响制造业速度、质量、成本的原因分析及对策图是长缨电子的组织生产过程示意图由图中可见主要包括产销协调、生产计划、过程控制、绩效考核四个环节。由于速度、质量、成本贯穿企业整个生产经营过程的每一个环节因此任何一个环节的管理不当都会对速度、质量、成本造成严重的影响进而对企业的生存带来威胁。下文将分别从这四个环节分析其对制造业三大关键要素的影响并提出相应的对策。imghttp:wwwcnkiwnetccwcomcndpicdtjpgimg()产销协调作为生产需求的源头长缨电子的销售部门为满足客户的要求业务人员总是过度承诺包括用户对产品的特殊要求对交货期的不恰当承诺等其直接结果是定单的品种变多、批量变小而且总是呈现不均衡的需求规律。在这样的情况下制造企业要保证交货必然会要求生产部门频繁地变化产品品种不断地提高生产效率。而长缨电子生产部门总是希望生产过程中尽可能减少品种的变化减少生产准备时间以提高设备利用率降低产品的生产成本希望尽可能按照要求均衡生产减少加班和停工从而保证质量、降低成本。销售、生产这两大部门虽然都是为了企业利益的最大化但其不同的直接出发点却导致了内部矛盾的产生。在长缨电子的实施调研阶段我们发现诸多不正常的现象:产成品库存居高不下紧急订单、特殊订单多准时交货率不高订单的协调由销售部门统一包办订单的交期凭经验确定等。与其他成长性企业一样生产和销售之间的矛盾成为最突出的矛盾。产销协调的目的正是要兼顾销售与生产的平衡。在保证按时保质交货的前提下保持生产的均衡性也就是保持速度、成本、质量的平衡从而做出符合要求的生产计划。解决产销矛盾的首要任务是建立一产一销的对等组织架构。在制造业快速成长的过程中有些企业的高层由于自己是做销售出身对销售比较熟悉可能偏重销售部门的建设而忽视生产组织的协调有些则反之这样势必造成不协调、不对等。而在健康企业的组织运作中应避免管理重心偏重于销售或生产的任何一方。其次解决产销矛盾的另一方面是明确生产和销售部门的职责加强沟通。销售部门有责任向生产部门提供精确的销售预测生产部门有责任向销售部门提供最近的生产计划安排情况。销售、生产、出货计划由双方共同拟订共同协商。运用金蝶K系统提供的管理工具在金蝶实施顾问的帮助下长缨电子在半个月内便通过调整内部岗位职责迅速建立起产销协调机制加强了销售与生产之间的沟通。由图可见客户的每一次定单下达和变更都要经过销售部门和生产部门通过产销协调才能给出答复当生产过程出现异常时生产部门与销售部门同样需要产销协调后再将结果告诉客户。imghttp:wwwcnkiwnetccwcomcndpicdtjpgimg金蝶K生产制造系统正是在产销协调环节运用其独有的能力平衡工具帮助企业快速制定生产计划评估产能需求在保证交货和质量的前提下做出最低成本的排产方案。并进一步帮助企业预测未来生产能力需求及变化从而为材料采购、委外加工、生产计划、设备购置、人员招聘、销售预测、资金运转计划等等提供决策依据。()生产计划在产销协调部分企业首先从源头进行材料和能力评估保证了客户订单的可交付性。然而这毕竟是一个粗略的估算在实际生产过程中往往会发生订单变更、缺料、停电等各种异常情况因此还需要更加详细地对采购、外协、加工等工作进行计划安排这就是生产计划的必要性。所谓生产计划简单地说就是“在什么时候在什么地方由谁做什么、做多少”的作业计划。生产计划的实质是:一方面为满足客户要求的三要素“交货期、质量、成本”计划另一方面是为确保企业获得适当的利益而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的准备、分配及使用的计划。在制造业快速成长的过程中生产计划的问题表现得最为突出。与创业阶段相比一方面由于品种、订单的迅速增加影响生产计划的变数呈几何级数增长传统的靠经验、靠感觉来安排计划的方法根本无法适应企业发展的要求。另一方面产品更新换代加快新产品上市后老的产品和所用材料往往因为计划不周导致呆滞库存产生。长缨电子在实施K系统之前计划部门依据交货计划编制生产计划因生产品种多、工艺多很难对能力有准确的考虑结果导致加班、停工等现象频繁发生设备利用率只有生产不均衡影响交货生产部门抱怨多采购部门为追求最低价格忽视生产的实际需求而盲目增大批量并且对质量和交货期要求考虑不周最终的结果是需要的材料仓库没有而不需要的材料仓库剩余很多直接导致原材料库存增加成本上升缺料频繁发生订单交货期难以保证生产部门为追求产量和生产率自行增大产量需要的没有生产出来不需要的却生产了很多同样导致半成品、产成品库存增加产成品、半成品库存达亿元之多成本上升订单交货期难以保证。解决长缨电子生产计划问题的关键在于明确计划、采购、生产部门的工作职责建立计划与采购、生产部门之间的有效协调和联动机制确定正确的计划和反馈流程。首先从工作职责上讲采购部门的主要任务是选择合适的供应商和合适的交货条件如价格、质量等而具体采购什么、什么时候到货则由计划部门统一确定当供应商的交货可能发生异常时采购部门必须及时通报给计划部门做出调整同样当客户定单变更时计划部门必须及时告诉采购部门做出反应。生产部门的主要任务是选择合适的生产资源如人、设备等按时生产出符合数量和质量的产品。当生产发生异常时要及时通报给计划部门做出调整同样当客户订单发生变化时计划部门要及时通知生产部门做出相应改变。在制造业快速成长的过程中由于订单变化频繁对沟通协调的效率要求更高因此依靠传统的手段和方法很难做到尽善尽美必须依靠信息技术来提高内部的协调和沟通效率。金蝶K系统提供多层次的有能力约束的计划体系来帮助制造业企业提高计划的准确性和可行性加强相关部门的沟通和协调不仅帮助制造业提高市场反应速度而且其科学的计算和输出建议信息也能帮助制造业大幅降低产成品、半成品和原材料库存从而达到降低成本的目的。经过一个月的数据准备和试运行长缨电子根据管理的需要重新设置内部岗位职责建立起新的业务流程和计划体系在试运行后的三个月里库存降低达尤其是K系统的自动替代能够根据预设的替代规则在MRP计算中自动寻找替代品优先消耗库存呆滞料不仅减少了库存资金占用更重要的是为企业减少了呆滞料带来的损失。同时订单的准时交货率也由原来的提高到。()过程控制俗话说“计划不如变化快”再周密的计划如果不能随需求的变化而变化其可行性会大打折扣。生产计划的好坏及实施的彻底性会影响到后续的生产控制工作但生产控制的有效性也同样影响生产计划的达成率生产控制工作的实施关系着交货配合的成败。在制造业快速成长的过程中计划的变化尤其频繁因此过程控制甚至比计划还要重要。在长缨电子实施K系统之前经常出现缺料、缺工具、缺能力等情况任何一种情况的产生都会导致车间部分或全部停产导致在制材料及在制品的增加。如果这些材料和在制品得不到及时处理管理不到位就可能出现丢失、变质、损毁、被挪用等因此而导致的材料费用上升难以估量。所以处于车间的材料及在制品的管理往往成为制造业最棘手的问题。imghttp:wwwcnkiwnetccwcomcndpicdtjpgimg生产过程控制主要包含两方面内容一是进度控制二是在制品和在制材料的控制。金蝶K系统在过程控制方面通过精细化的管理精确控制车间加工的每一个步骤及其相关的在制品。如图所示通过生产准备和能力负荷分析来确定是否可以投产当进度发生变化时能够随时在任务和工序两个层次进行调整对生产过程的品质、进度问题及时处理。imghttp:wwwcnkiwnetccwcomcndpicdtjpgimg在制品控制方面:K系统遵循的原则是材料要么用在产品中要么报废要么就在车间除此别无选择系统根据完工的进度情况按照标准用量自动扣减领到车间的材料剩余部分随时可查询和盘点并对差异进行处理报废的要填写报废单余料退回仓库管理。由此可控制任何一笔材料的来龙去脉杜绝车间超领、挪用等情况发生。对按照工序加工的管理各工序之间的交接通过转移单完成明确上下道工序的责任。经过两个月的系统运行长缨电子的车间在制品由原来的万件下降到万件配合公司S战略的推行车间现场井然有序更重要的是由于车间在制品的减少再加上严格的耗用控制部分原材料的遗失和报废率由原来的下降到降低了材料成本。()绩效考核车间的生产效率到底如何?每天的投入、产出比是多少还有没有提高的空间?哪些设备生产哪些产品时效率最高质量最好?哪个部门表现最好?哪些员工产出率最高?绩效问题往往是车间主任非常关心的问题尤其在高速成长的制造业中适当运用绩效考核会大幅提高劳动生产率降低产品成本提高产品质量。金蝶K系统分别从设备、材料、产品、部门、班组、职员六个方面对每一种可能的组合进行工时、质量、产量分析帮助制造业对生产过程实现绩效考核。以长缨电子的木工车间为例该车间主要工作是将大木板切割成不同形状和数量的小木板由于每次切割的尺寸和数量都不同无论怎样切割都会有一些边角料产生如何找到一种切割方式能够使每次的边角料最少材料的利用率最高成为生产部王经理的一大难题长缨电子也曾想引进先进的计算机系统来帮助车间自动计算切割方式但由于没有找到合适的软件同时他发现即便有这样的软件能够计算其结果还需要打印并严格按照尺寸加工可行性不大由于要打印还会带来其他成本的增加。后来经过实施项目组的研究尝试采用由员工自行决定切割方式但要对材料的利用率设定指标并进行绩效考核对材料节省部分的用来奖励给员工反之如果利用率降低损失部分由员工承担。这样一来极大地调动了员工的积极性同时材料的利用率由原来的提高到绩效考核不仅为企业也为员工带来了利益。金蝶K助中国制造业快速成长长缨电子的K系统实施前后共用了个月时间即取得了很大的成效。而在这一过程中K系统的快速配置和快速实施让长缨电子主管信息化的张总感受颇深。他说:“在我们这样的企业里随着规模的扩大组织架构半年一小变一年一大变每次都伤筋动骨引起一阵混乱。K系统的快速配置能够让我们很快按照新的组织架构和岗位职责设置内部流程和相关单据使变化带来的影响最小时间最短。”在中国像长缨电子这样的企业很多。在它们快速成长的过程中充满着无限商机同时也存在着更大的风险。任何一个环节的问题处理不当都将会给企业带来灾难性的后果。因此在如何抓住机会的同时规避风险是每一位管理者关注的问题。企业为了适应快速发展的要求不断地调整组织架构不断地修改岗位职责和业务流程而每一次调整都会给企业的管理带来很大的影响而减小影响的最好的途径就是缩短调整时间快速完成调整。金蝶K系统不仅能够帮助制造业提高市场反应速度改善产品质量降低产品成本而且能够通过其快速配置、快速实施、快速应用、快速见效的优势帮助企业快速完成组织调整和流程优化最大限度规避风险帮助中国制造业快速成长。ERP真正能给企业带来什么制造业是国民经济的发动机加入WTO之后中国已经逐步成为世界制造产业的集中区。近年来随着市场化程度的深化与竞争的日趋激烈适时导入企业资源管理系统(ERP)全面整合销售、采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人才等资源实现最佳资源组合取得最佳效益已成为中小企业管理升级的焦点。一对老板的好处、随时可以由系统中的资料掌握公司的营运状况。、建立公司的管理体系及运作规范由系统管理公司运作。、建立公司营运的数据库累积公司的管理经验知识不会因人员异动而流失。、由系统信息的整合可以提升公司的反应速度不需由人力统计可减少错误节省人力。、由系统提供的大量运算功能可以加强公司的生产弹性提高接单能力。、系统可以整合各单位的资料可以随时结算了解公司目前营运成本。、系统符合财税法规可能达成内稽内控的目标。、系统符合上市上柜的规范可以协助公司上市上柜作业。、系统可以反映各项异常状况且提供相关资料方便解决问题。、系统可以提供电子签核及工作流程之功能可达成无纸化目标。、系统可以远程联线操作查询方便跨国管理不受地区限制。、系统可以作资金的管理提高资金运作的效益。二对部门经理的好处、随时查询公司所有原物料采购单价波动情况,并依据市场行情做出应对。、可对供货商在某个时段的采购总金额进行分析,根据有效的数字金额同大宗原物料供货商协商折扣事宜。、销售部分,可按照一定时间内的销售金额,对客户进行划分、确定A级客户。、对客户订单进行分析,针对出货商品的订单量做出趋势图、可重点管控、对其成本分析,并尽可能降低其销货成本从而增加利润、并可对商品销售作出预测。、对库存异常及存货呆料情况进行分析,制定相应处理规划、并将信息反馈至各相关部门、从而使库存最优化。、对项目部分可做到项目稽控,对其项目损益做出分析、评估其可行性。、对全年费用部分可进行预算,尔后与实际发生相比较,对差异部分进行分析,制定相应策略。、可对采购单价进行电子签核管控,使采购人员在下采购订单时必须使用主管签核的采购单价。、针对应收帐款部分,系统以帐龄的长短体现,可实时迅速了解应收帐款的情况、进行追踪。、对业务人员的销售业绩进行统计分析,制定相应奖惩机制、更大限度的调动员工积极性,为公司创造更大的效益、对生产过程中发生的报废情况及时了解,对报废出现异常的工单进行分析,制定相应策略。、对经营能力,财务结构,获利能力进行分析,针对各个异常系数部分分析。、在运用工作流消息管理过程中,及时迅速了解采购订单延迟,销货订单延迟情况,对异常部分作出相应调整、三对物控生管的好处、可及时掌握销售订单订购量出货量未交量及客户需求日期。、可随时掌控材料的采购到货状况。、可随时掌握材料产品库存状况及时作出生产出货安排。、对客户需求进行交期预测分析和用料分析从而确定产能材料能否达成客户的需求快速反馈信息给业务。、通过产品主计划可一次将成品半成品工令开单减少工作量。、物料需求可将生产当前产品所需材料的库存已分配在途数量及预计库存缺料数一一列出由物控查核并可直接将其转入采购系统产生采购订单。、开立制令单的同时可知晓每种材料的库存已分配及可领料数量。、可设定派工单完工计划并可通过<<订单生产排程>>查询计划完状况从而进行生产调控。、加工中心生产排程可随时掌控各种资源的超短荷情况从而做出相应的调配。、加工中心绩效分析可了解加工中心的实际耗用工时及生产效率良品率不良品率等。、产品主计划进度追踪表可按销售订单查询到生产安排情况已领料套数未领料套数及入库数量。、制令单进度和订单进度随时反映。、生产线在制品移转管制及每站投入产出在制分析。、移转入库超量控制及入库时间管制。、逾期未完工制令单资料追踪表可及时对逾期制令单作出处理。、超领料限制及补料程序管制。四对品管的好处、使用品管作业使整个运作流程更合理化完整化。、对于进料方面的记录更加完整化便于追溯分析及后续的改善。、能够对于整个生产过程进行详细的记录以便于后续的分析及改善。、能够统一分析供货商为我们提供料件的好与坏以便于作业相应的调整。、能够集中分析公司内部所生产的产品需要进行解决的环节。、能够取消大量的手工检验报告提高效率减少不必要的人为错误。、多个环节的品管作业能够对产品进行多重认证减少后续不必要的重复作业。五系统对会计的好处、每月的各项财务报表及时结出:如财务人员每月提供的资产负债表月损益表等。系统作业财务人员不必再为了借贷不平而去费力检查。、往来明细帐管理一目了然:作为工厂不管多少往来客户均可由系统管理随时都能掌握其应收未收应付未付的金额。财务人员也不必为了总帐和明细帐不平而烦恼。、在资金流的掌握及调配:能及时查询工厂资金占用结余情况并进行资金预测提供给领导资金运作的合理方案。、各部门在系统作业上环环相扣最终的单据由财务人员审核记帐方便工厂内部管理的内部监督内部控制。、成本结算轻松完成。每月系统交易正常单据完整成本计算轻松结出。、财务人员结帐时有个特点:前松后紧即月初时没事月末没有时间。而系统作业注重于日常作业的及时录入和单据正确性的检查只要平时资料入正确月末由系统计算各项报表资料有利于企业人力资源的合理使用。、系统作业不光是提供当月的报表资料更能提供不同月份之间资料的比较以利于各项财务资料分析。、预算功能的使用提供预算和实际之间的分析。、提供多角度的分析统计的功能:如销售额(采购额)按客户统计按客户分类统计按业务员统计按存货统计按存货分类统计等、对于两岸三地的作业工厂来说数据库之间的资料互转业务之间的往来财务帐合并等需求本系统提供了最方便快捷的方法。六对业务的好处、提供完整的客户基本资料文件记录客户的各种详细信息及与客户的相关交易条件方便日后的资料查询。、可以方便快捷的录入销售订单掌控客人的受订量随时提供接单日报表。、已出货部分系统自动扣帐实时提供未交订单明细方便与客人核对PO残。、提供订单在线生产状况分析可以准确了解当前的生产状况快速回复客人交期。、提供核准单价管理提供交易历史单价查询可以了解单价的异动状况。、提供订单预测用量分析表可以对客人的Forecast部分进行物料需求的运算提前备料。、可以随时提供已出货部分的出货对帐明细表方便与客人对帐。、提供受信额度管控可以保证资金回笼的及时性减少公司呆帐的发生降低公司的经营风险。、提供本公司料号与客人料号的对照表可以直接以客人料号进行订单处理出货单打印查询管理等大大提高了作业效率。、提供订单版本控管可以根据版次的变更追溯客人的订单修改内容及原始订单信息。、可按期间存货客户提供销售趋势分析报表了解销售趋势市场走向为未来的生产销售计划提供第一手资料。、对于外销部分可以根据出货单自动提供Invoice和Packinglist能够满足外销客户之需求而不需重复作业。、真正做到了资源共享只要有权限进入系统一查客户的订出货所有相关信息一目了然不会因负责某一客户的业员人员不在而其它人便不了解状况无法及时回复处理客户问题。七对工程的好处、可以对同一产品设计多个BOM版本、可以用产品结构相近的BO

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