下载

1下载券

加入VIP
  • 专属下载特权
  • 现金文档折扣购买
  • VIP免费专区
  • 千万文档免费下载

上传资料

关闭

关闭

关闭

封号提示

内容

首页 初期创业管理:生存与发展

初期创业管理:生存与发展.pdf

初期创业管理:生存与发展

断续声随断续风
2010-02-01 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《初期创业管理:生存与发展pdf》,可适用于高等教育领域

初期创业管理篇:生存比发展更重要青蓝网寻找专家指导的专业平台wwwtomentorcom借用陈毅元帅的一名话:“创业艰难百战多”。这里的“战”对创业企业来说有技术之战有市场之战更有管理之战。电视剧《刘老根》的问题在哪里?就是管理拖了民营企业的后腿。相当多的中小企业“出师未捷身先死”不是死于激烈搏杀的竞争对手手里而是死于“自已人”手里是“后院着火”令人遗憾!管理是什么?对于中小企业来说就是“大后方”没有稳定的“大后方”创业是走不了多远的。盲目冒进:“大跃进”害苦了小企业在与一批小型民营企业创业者的接触中经常能听到“发展成行业龙头”、“在本地区领先”、“构造有力的销售网络”、“科技领先”、“国际化经营”、“占领市场制高点”、“多角化经营”等等远大抱负。如果就一些初创企业存在这些“大战风车”似的善意假设可以理解的话那么一些咨询机构胡乱指导和推波助澜就不可思议了。如果不负责任地把一些大型企业的做法、管理体制、制度、模式推销给初创过程中的中小民营企业这不仅教条也十分危险。一个投资12万的餐饮店“硬件要上水平”、“服务要领先”而且要“全方位导入企业形象设计”这种“星级酒店水平”对它合适吗?一个10来个人的微型箱包生产企业要去开拓欧美市场要把产品打入南非这可能也不一定理智。一家年销售10几万元的初创企业有人建议它“技术领先”成立“单片机”研究开发部门去申请ISO国际质量认证要知道这个公司目前连个专业技术人员都没有。一个市场10年以后的前景被描述得非常好确实也不错问题是您怎样让这个企业挺过这2-3年?当然这些说法不能绝对化或许真有企业这样成功了。但我们还是想提示“阶段不可逾越”在创业阶段企业生存的需要可能远远重于发展的需要。至于企业已经步入正常发展轨道而还不采取措施上档次那也就不能造就企业家了。但是我们不能不提醒的是这种“大跃进”式的盲目发展是导致初创企业快生快灭的主要根源。在探讨中国企业成长史时一些数据颇能让人震撼:中国企业平均寿命年左右民营企业平均寿命只有年中关村电子一条街家民营企业生存时间超过年的不到。美好前程被管理“黑洞”吞噬了由于管理等方面的原因已奄奄一息几近死亡的北京易得方舟信息技术有限公司最近复活了。他们获得新生的秘诀是:骋请专业化的管理公司加盟认真总结借他山之石攻玉使管理获得转机。管理的神奇力量让垂死的企业起死回生内部管理就像拎衣服一样要拎衣领这样就一顺百顺如果拎的是衣袖花再大的力气也是理不顺。大部分创业企业长不大或者是面临着被兼并、转产、甚至关门停业威胁的企业经营管理不善才是影响其生存发展的根本内因。人治大于法治大部分创业企业的管理体制都不是很健全有的甚至没有一套规范系统的管理制度大多数企业是被动反应型的。而有管理制度的公司也有很多是没有根据深入研究调查而制定的或是仿效其他企业并没有顾及是否适应本企业的实际情况而制定的。这也给企业难以进入“法治”阶段设置了制度障碍。人治色彩的浓厚也是其企业管理制度不健全的一个重要原因。因此建立一套科学的决策机制在企业管理体制上实行法治将是中国企业面临的重要挑战。目标仅仅是口号许多创业企业总是一味追求短期效益或者仅仅是利润的最大化、规模的增长从而忽略了永续经营的最终目标。也有的企业虽然制定了战略目标但由于战略目标的不切实际很容易变成一纸空文或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营和盲目跟风的陷阱。还有的企业在设立企业目标时只是由总裁提出或安排一组数据忽视了管理团队的力量这样的目标往往不符实际也很难调动大家的积极性使得目标成为口号。忽视团队建设人力资源匮乏企业难以留住人才也是困惑创业企业的较大问题。而导致这些问题的直接原因一般是缺乏完善的人力资源管理机制。薪酬水平较低的确是中小企业在人才战中难以与大企业和外资企业抗衡的原因之一但是忽视团队建设企业内部缺乏激励机制和培训体系也是引起人才问题的重要原因。企业创业初期一般管理层目标明确群策群力但是很多企业到了一定阶段却难以再有长足发展的动力主要原因在于管理层没有形成一支强有力的团队缺乏团队协作的精神导致企业目标、企业文化不能很好地在员工中得以灌输并形成共识。权限委让不清权限委让必须遍及全体合理分权。许多中小企业领导很难信任下属凡事亲力亲为总割舍不得权限下放从而导致创业家总是被经营细务缠身,很难腾出更多的时间把握全局而管理层也很难发挥其效力。而有的企业虽然设置了相应合理的职能部门制订了相应的岗位制度但责、权、利不明确使得部门工作总是应付了事不能独挡一面。企业难以创新难以进步。关键在于虽然每个人的职责明细了但往往应有的权力不明确应得的利益不公平且一段时间内或长期权力、利益不存在太高的空间让人激发工作的斗志干得好与不好没太大差别业绩考核只流于形式,难以较好的激励和监督管理层和员工群策群力为企业的目标奋斗。企业文化只是花瓶企业往往忽视了企业文化的建设。许多优秀的创业企业非常关注企业文化的建设也投入了相当大的人力、物力和财力去策划企业文化。但在企业文化建设过程中却存在着一些误区例如重视企业文化的物质层建设而忽略企业核心价值观的作用重视策划人员的创意忽视企业的实际情况致使企业文化只是花瓶无法获得员工的认同企业文化千篇一律缺乏个性重视文字的工整忽略企业特性的表达等等。当然还有相当一批企业仍没有进行企业文化建设没有企业的核心价值观这些都对企业应对未来环境和企业员工的潜力发挥不利。细节管理不到位中国很多企业之所以稍微上规模就摇摇欲坠筹资越多犯错越多最根本原因就是企业以“精细”为核心的基础管理能力薄弱企业团队未能通过“千锤百炼”把细节管理训练成一种习惯企业的组织结构、风险控制、薪酬体系、业务流程、项目管理、财务监督等基础管理的具体要素支撑不了高速成长所要求的应变也与资本市场所赋予的资源、机会及发展空间不相匹配。经历过创业的经理人大都有过这样的体验:曾经直接向顾客推销过产品亲自与供应商谈判过折扣亲自到车间里追踪过顾客急要的订单在库房里卸过货、装过车跑过银行催过账策划过新产品方案制定过工资计划被经销商骗过让顾客当面训斥过等等。这才叫创业要不一切怎么会从无到有?由于对经营全过程的细节了如指掌才使得生意越做越精。“细节是魔鬼”生意不赚钱往往就是因为在细节上下的功夫不够。无视知识产权通常有两类人可能侵犯创业企业的知识产权:一类是创业企业的雇员另一类是创业投资家。一般雇员在工作中可能了解到创业企业的一些商业秘密这些雇员在雇用期间以及离开创业企业后有可能利用这些商业秘密为自己牟利对创业企业形成竞争。为此一些创业企业在对一般雇员的雇用协议上会加上一些非竞争、非泄密和“受雇工作”条款以防商业秘密泄露。另外创业企业为寻求创业投资家的资助常会向投资家解释盈利模式其间会透露一些商业机密而投资家获悉这些机密之后有可能利用它来牟利。因此创业者在与投资家接触时也需注意设法保护自己的创意。目前国人对有关知识产权的观念和意识比较缺乏部分企业在知识产权纠纷发生之后才仓促应战结果自然凶多吉少。但如果创业企业能够强化知识产权观念未雨绸缪防患于未然则完全可以避免一些不必要的诉讼和损失。国外创业企业就非常重视聘请法律顾问(或顾问委员会)将其视为创业企业核心队伍的重要成员负责处理成立新企业的有关法律问题包括知识产权等这一做法值得我们借鉴。小企业一样需要发展战略李自成是个英雄中国历史上凤毛麟角的悲剧英雄。乱世使李自成从农民成为英雄中国的转轨期也让成千上万的农民摇身一变为企业家。剖析李自成的失败案例对比中国创业企业的起起落落颇耐人寻味。当代中国有句俗话叫:“英雄莫问出处”如今又有句俗话叫:“英雄莫问去处”。很多当代的农民企业家、草莽英雄们像李自成一样成为夜空中的流星闪亮之后就陨落了。李自成失败的原因很多重要一条就是不重视战略管理。由于缺乏战略管理使他在战略决策上接连失误。李自成犯了冒进主义的战略错误。他真正的辉煌始于崇祯十三年(年)这年他进军河南获得灾民响应提出“均田免赋”的政治主张使队伍急剧扩大连败明军。崇祯十四年攻克洛阳杀福王。崇祯十六年改襄阳为襄京称新顺王。随后制定了先取关中再攻山西、后取北京的战略。一年之内李自成就实现了上述目标。但在形势急剧变化队伍迅速扩张的同时李自成及其将领的头脑开始发热不注重根据地的政权建设、队伍的基础管理被胜利冲昏了头脑进军北京只带了万军队结果很快招致灭亡。与李自成不同朱元璋采取了“高筑墙、广积粮、缓称王”的稳健战略就获得了成功。中国很多企业之所以稍微上规模就摇摇欲坠筹资越多犯错越多最根本原因就是缺乏科学的创业战略在胜利面前极易发昏极易做出快速扩张的决策而在快速扩张时不注意基础管理盲目冒进最后是兴也勃焉衰也忽焉。任何公司的运作和发展都需要一个系统的流程和体制这套东西可以较简单也可以很复杂关键是视公司的具体情况而定。但任何公司在创业期它的管理体制一定要讲究简单和务实。一般来说公司运作都离不开资金、人才、技术和市场等要素你们热衷于技术但必须认识到单靠技术是无法取胜的还必须有一套基本的管理制度主要是抓好人和财两个方面例如制定一本员工手册规定道德准则、考勤制度、奖惩条例、薪资方案等方面的条文这方面有许多样本可以参考并根据公司自身特点选择重要的方面去制定。在财务方面我认为报销制度、现金流量、制定预算、核算和控制成本等方面是必须首先要考虑的。据美国《公司》杂志对500家发展最快公司中100家企业的创建者调查的数据发现创业者在最初公司战略计划方面所花的精力极少只有28%的创业者制定全面的计划41%的创业者根本没有经营计划。竞争优势来自优秀的创业战略每个具有竞争优势的公司都会有一套优秀的战略。创业战略是在创业资源的基础上描述未来方向的总体构想它决定着创业企业未来的成长轨道以及资源配置的取向。创业战略与企业非创业阶段战略的不同在于:它主要包括创业企业的核心能力战略和企业定位。核心能力战略是创业企业的根本战略不仅决定着创业企业能否存续而且决定创业企业能否实现成功的跨越和进一步发展。而企业定位则包括创业产品定位和创业市场定位决定着创业企业能否成功地进入并立足市场进而拓展市场。今天绝大多数的产业市场都是竞争较为充分的市场因此创业企业的定位必须体现出"异质性"或"差异性"来。美国戴尔公司成立于1984年这个曾经名不见经传的小公司如今在PC机市场上敢与计算机巨头IBM分庭抗礼。据美国IDG公司报告戴尔公司2001年一季度的电脑销售额已经在全球独占鳌头市场占有率达到13.1%。戴尔公司创业成功的关键是就是利用网络直销模式向客户提供个性化的PC产品并首次提出了"个人就是市场"的创新理念。日本索尼公司创业成功史亦在于其创业初期的准确、差异化的战略定位。反观中国许多创业企业在一不缺乏创业资本二不缺创业技术的情况下往往只是因为缺乏准确的创业战略而使企业走向夭折。获得市场是公司实现价值、实施创业战略的最关键环节。但是大多数创业企业的特点是在创业之初都是先有技术、再找市场。创业企业在技术人员占主导地位的情况下常常会不知不觉地陷入产品为主的观念中结果可能使创业企业偏离市场需求。作为创业者需要很好地协调技术人员与市场人员之间的矛盾缓解他们之间的冲突。许多创业企业的经历表明如果这个矛盾解决不好很有可能导致创业团队的解体和创业失败。通过对若干家创业企业的分析我们认为创业企业的发展要经历以下3个阶段:创立初期阶段创业企业需要启动资金并建立基本的治理结构。这时创业企业的主要管理者往往是资金的筹集者也是公司管理架构的组建者。在这个阶段他们通常在公司管理中占主导地位。在公司初步组织起研发队伍以后创业企业就进入到产品开发阶段。这时技术人员就成为公司的重中之重因为只有研制出产品公司才会发展。这个阶段对公司来说是比较艰难的时期:公司只有现金的流出人员的心态相对浮躁如果研发时间过长或者研发过程中人员流失往往会导致不可控制的风险出现。在这个阶段公司的管理人员应该摆正心态主要通过协商来引导技术方向同时应该以服务为主即为技术人员做好服务工作并帮助他们协调相应的资源。市场开发阶段。研制出来的产品要能够获利需要市场人员的全力投入使公司的产品得到市场的认可。创业企业一旦获得了持续的现金流公司就产生了质变并开始向成熟企业过渡。创业战略着眼于生存需要一般的观念企业战略似乎是某种奢侈品只有大公司才有富余的人力、财力去制定小企业因为规模小产品单一面临的市场范围较小所以影响企业的因素也相对较少所以不需要什么正式的战略既然以前的成功依赖某种“洞察”或“直觉”以后至少在一段时间内也可以依赖这种天赋。这种观念显然是错误的小企业的成功其实也是归因于当初的某种正确的战略选择只是它是自发形成的不同于按照严格战略设计程序产生的战略。但小企业的战略和大企业的战略确实有所不同这种不同在于战略的侧重点不同。对于小企业来说企业首要的目标是生存。所以其战略的核心即在于赖以生存根基─产品。如何以合适的价格将适合的产品送到目标客户手中是此时企业战略要考虑的中心议题。因为此刻企业有限的资源都要围绕这个目标来配置配置的效率和效果决定企业未来的“生存质量”。衡量这个目标的主要指标是销售额和市场占有率。这个阶段的战略主要包括营销战略和产品战略两个主要内容。营销战略应该使企业明白自己面向的“有效客户”和“潜在客户”的范围、区域对市场进行细分根据产品特点及企业资源划分出目标客户群理解这些客户的行为方式、购买习惯等并在此基础上摸索自己的营销渠道和行之有效的销售手段初步建立起相对稳定的客户群。产品战略则主要考虑针对不同的目标客户群应当如何寻求产品定位。在产品基本功能之上针对不同客户以各种附加功能及服务的不同组合来满足不同的需求。在此基础上尚需考虑新产品开发、产品线策略及品牌策略等一系列问题。小企业战略的另一个重要的方面在于为企业未来的发展有意识地储备战略资源。这种战略资源主要包括能力资源和人力资源。能力资源是指企业的创新能力无论这种创新能力主要体现在企业的哪个方面产品创新、管理创新或者工艺创新这种能力都有可能会发展为企业未来的核心专长所以在能够初步识别的阶段就应当有意识地予以培养。这种投资必然会在不远的将来为企业的发展增添持久的动力。人力资源作为保障企业达到目标的关键资源更加需要悉心培养。小企业应当至少有一个年或年的发展目标为了达到这个目标有意识地为企业内部的“可造之才”创造各种学习和锻炼的机会为企业的顺利发展建立战略人才储备。小企业也需要有一个明确的战略这种战略更侧重于企业的生存并在保证有效解决企业“安身立命”问题的基础上着眼于未来为可预期的发展前景做充分的技能和人员储备。小心磨刀误了砍柴工对于今天的创业者来说创业不能像发射太空飞船那样等每一个任务细节都准备妥当了才开始行动。商机经不起长久的等待在我们身边有不少类似的创业者他们有了创业梦想不是立即着手去做而是将事前的每一个细节都做好以求“万事俱备”。这种人看似“一直在努力”其实他们不知道自己真正该忙的是什么更不懂得创业失败的原因大都是因为执行不力而不在于计划本身结果“磨刀”却误了“砍柴工”。我们来看美国联邦快递公司创始人弗雷德史密斯(FredSmith)的创业经历。在世纪年代初还是耶鲁大学学生的史密斯向导师提交了一篇论文对当时包裹不能直接运送到目的地而必须经由多家航空公司转运的问题提出了质疑。他指出对一个能够直接运输“非常重要、时间紧迫”的货物公司来说可能存在一个潜力巨大的市场。但史密斯认识到人们愿意为安全可靠的“次日送达”服务付出高价产生了提供此种服务的创业梦想。他的创业计划被导师批得一文不值作业评分也是C等。在当时这个梦想很难付诸实施史密斯必须筹措到万美元的风险创业基金且面临的更大障碍是政府的调控政策。美国民航管理委员会规定:满载的运输机载重量不能超过磅。可史密斯的猎鹰式喷气机在满载之后是磅远远超过规定的限制。这就意味着取消限制之前根本不存在隔夜送达货运的可能。史密斯没有退却不顾学者和商人对他创意的耻笑着手公司的筹备。货运队、营运中心、散布个都市的营运点以及几百个经过训练的员工等凭着坚韧不拔、近似狂热的精神他得到了投资集团的青睐并在律师的帮助下说服了政府于年取消了政策限制。然而事情的发展并非一帆风顺。联邦快递刚开始经营的头三年便亏损了万美元。一些投资人试图换掉史密斯债权人也试图没收资产。史密斯设法维持公司士气安抚投资人和债权人同时还让公司继续扩张营运并开展全国性的广告和直销活动建立品牌知名度提高市场占有率。而今正如人们所看到的史密斯用年的时间把“联邦快递”经营成国际超霸运输集团他也被人们称为当代成就最大的企业家之一。现在人们随处都可以看到带有“FedEx”标志的运输工具快捷而安全地运送各种货物:夏威夷鲜花、新鲜血浆……史密斯常常自豪地说:“我们就是电脑时代的‘赫尔默斯’(希腊神话中众神的信使)。”一位哈佛企管学院教授调查了年《公司》杂志公布的全美成长最快的家中小企业及家企业创办人结果显示:创业家通常不费太多力气做他们最初的创业计划即有了创业灵感便马上操“刀”快干很多成功的创业家几乎不太花时间去“磨刀”做研究分析就算定了策略多半还是重头来过。分析表明:的创业家根本没有创业计划。的创业家只有一个粗略的创业计划像是随手抓一个信封写下来的。为投资人逐渐发展出一些财务预测数字。写下一个完整的创业计划。同时这份调查还表明成功的创业家通常都有着近乎傲慢的自信并力排众议去执行面貌模糊的计划。更重要的是他们靠毅力、执着和灵活性经受住了逆境与市场变化的考验。对于今天的创业者来说当然不能片面地看待这份调查但它至少能说明成功的创业固然需要良好的创意而卓越的执行能力和应对环境变化能力更为重要。在变化剧烈的市场中创业机会也是稍纵即逝的。即便不受精力和金钱实力的限制事实上太多的分析反而有害无益等到充分仔细研究过一个机会以后商机或许已经不在。缺规矩难成方圆调教实际上是个管理的问题。就小企业而言由于企业规模小工作环境及同事间的关系相对简单老板和员工之间通常都更容易相互倚重和处得融洽。但这里面却也充斥着员工间的保密意识差、信息传流快组织架构不合理、机制模糊易造成以人管人、以波动性大的感情管人等等忧患。行动广告创作公司起步于年本是C市广告界非常有名的一家公司。按该公司莫总的话讲当初的业务实在是太好做了利润高不用说客户一听是广告公司而且还是搞创作的便将自己奉为上宾既是递烟又是端茶那热情劲儿到现在还使人感到软和、令人回味与憧憬。到年的时候赚了不少钱的行动公司达到了有史以来的最大规模员工将近号人。说到那个时候的辉煌劲儿莫总津津有味的回味道一进办公室左边一声莫总、右边又一声莫总人倒是有成就感了可就看到钱不停的流出去不见效益行动公司逐渐江河日下。什么原因?当初公司小有成就了、自己腰包里面的钱多了就疏于管理将公司交给了一个在酒桌上对经营管理头头是道的哥们打理而该君的实际水平呢?却叫人不敢恭维。等自己回过神来的时候公司已乱得一塌糊涂剩下的绝大多数人都是些信心大过实力的夸夸其谈和享乐之辈公司的经营管理之痛已有些难以根治了。到前年的时候迫于生存和发展的压力行动公司的规模缩减到了个人不过这几个人都是些在策划、创意、设计方面的好手。可是莫总自己却又有些犯糊涂了。先是设计总监的工资本来比策划总监低可是这种情况在薪酬保密意识差的行动公司一经流传设计总监便不得了嚷叫着涨工资感叹人才难找的莫总不得不涨后是莫总要策划总监督导、管理设计总监及其部门可是又不任命给策划总监一个名正言顺的更高职位还要策划总监拿和设计总监一样的工资在这种情景下策划总监多一事不如少一事仍然自顾自懒得去管理并且即使他要管一个同等职位的人也难以管理再后来策划总监和设计总监干脆一合计配合着到外面去接私活不但是一心多用还用着公司的电脑、打印耗材等等资源。莫总逐渐发现了这种不利的公司局面可是还没等他主动处理策划总监和设计总监便主动走进办公室来联合起来要求谈谈:涨工资就留下不涨两人都辞职。莫总权衡了一下公司总体的利益如果给两人涨的话其他员工的工资势必也要跟着涨这样人力资源成本将难以承受不得已只有将两位将才放走了。可从此莫总在广告创作界也似乎混不下去了首先是一蹶不振再然后实在苦撑不下去了只有转行。行动公司的振兴之梦就此破灭。在行动公司的案例中牵涉到了多个有关管理的问题。其一对优秀人才乃至管理类人才的评定标准其二集权与有效分权的辨证关系如何处理其三包容、宽松的管理气氛是否适合其四怎眼管理和留住核心员工其五如何确保薪酬与激励体系的设计为企业的良性运转服务等等。如果小企业不能有效解决上述的那些问题弱化自己调教无方的话那企业成长的过程中不但会问题百出更有可能使小企业还没尝到成长的甜头便跌滑乃至消亡。诊治:解决调教无方为制度寻找底线正如前面有关内容所述小企业由于员工少、人事关系相对简单等等原因通常都会出现等级关系松淡、大家关系融洽、员工间保密意识差等等问题这些状况并最终导致了小企业人治大于法制等调教难有方的症状。就本文中行动公司的那个案例来看一经总结实际上主要涉及了三大方面的问题。其一集权与分权其二如何评定、管理、留住优秀人才其三如何把握管理松紧的张弛之度。就第一个问题而言小企业主们出于自我保护和安全等考虑大多采用的是集权式的管理。但由于分权是企业发展的必然趋势但由于企业里有股东、有部门经理但由于事必躬亲实在难以应付但由于自己总会有不在公司的时候等等因素的影响小企业们还是不能不用到分权。但需要注意的是分权不是放权行动公司的莫总就曾栽在这一点上。同时在分权中还涉及到一个不得不解决的重要问题:如何通过有效分权提高企业决策的正确性和效率。许多小企业主对这一点都比较模糊。为了界定这个问题我们不妨来为企业的集权、分权确定一个上下线。笔者以为企业集权的下限是:确保企业运做的安全、战略目标及战术方向的正确与一致、反应的迅速有效这是集权的最终目的也是集权的起码要求。企业分权的上限是:不能以损害上述目的为代价。至于集权的上限也即分权的下限是:确保企业决策的正确性与效率这也是企业分权的目的和起码要求。就第二个有关“头羊”的问题来讲大多数小企业在评定和聘用优秀人才的时候往往看中的都是他们的业务能力而不是包括道德品质在内的综合素养条件较为单纯与简单。显然这般简单的标准是不够用的它还应该加入品行德馨、价值取舍、兼容能力、所可能服务的时限等方面的考察标准。在争取人才加盟的时候小企业主往往都会许下较高甚至是自己企业所难以达到的承诺但人才进来了当初许诺的薪金又会被各种站得住脚和站不住脚的理由削薄奖金和提成又会因为企业的资金压力等等情况变得无法按时按量的兑现这又会使小企业在人才们逐渐心生的逆意、去意中受到伤害。这和小企业主的经营能力、小企业的发展快慢及好坏有关也和小企业主的行为理念有关联。因为要将装在自己腰包里的钞票拿出去总会有些舍不得的。但这钱不但是优秀人才所应该得的而且这钱相对需要优秀人才的积极性和创造力的企业的长远发展也是微不足道的。很明显具有这种意识的小企业主应该对员工更诚信应该多做多兑现少许诺应该以发展的眼光来行事。为了留住优秀人才小企业主们往往都会考虑以宽松的环境、感情以及所谓的事业来留人而忽视了优秀人才通常所具有的有舞台充分发挥才能、获取与付出对应的报酬、迫切渴望财富和自我更大发展的秉性在这种情况下与企业缺乏同样愿景、缺乏割舍不开纽带的优秀人才最终同样难以为小企业所用。在此笔者认为要更好的使优秀人才为己所用成为推动企业发展的重要能量就要从一开始就秉着合作共进的诚信盟约精神要让难以或缺的优秀人才以合伙人或股东的身份留在自己的团队中而不仅仅是“画饼”。这个原因亦是如今的期权、合伙人机制、MBO(管理者收购)为什么在众多优秀公司得以流行的重要道理所在。就第三个问题管理的张驰之度而言目前的小企业通常容易陷入两个极端一个是行动公司般相对宽松、无为的管理这种形式在尤其需要创造力的企业中占了相对的多数。另一个是极为苛刻乃至无情的管理方式这种企业通常气氛沉闷人员流动大、优秀人才少。这种企业有相当一部分都是由一些疑心重、戒备心理强、自己有过宽松管理之后果见识的老板掌控的。要较好的解决这个问题小企业的老板们就要懂得既要能牵住马儿的缰绳让马儿跑又要让马儿们能够昂首挺胸和让他们吃草的道理。笔者在前面的有关部分已经提及企业就象生物般具有吐纳、呼吸在生物链上进行自组新生的功能小企业的老板们如果要让这种功能顺畅的发挥起来其中的关键所在就要依据类似企业(尤其是运做得较好的那些企业)的管理环境和气候、人性和自己企业的特点等等建立和完善法人治理结构制定务实的监管与激励制度并使这些制度互相牵制和执行起来以使法治取代人治。初创管理不是“按部就班”人们一般习惯井井有条、排好队、布好阵、有规矩有方圆但是创业阶段企业自身条件不具备、市场变化十分迅速一般不会让您心平气和地排队布阵。搞管理的人有时碰到一个初创的企业就拿组织理论、组织体系、规章制度、管理机制去衡量去套不是说这些东西不重要而应该考虑企业的具体情况。一个健全的组织体系、管理机制不是一天两天造就的市场会等您把这些玩意全弄好了才开仗?创业管理的特色就在于生存比发展更重要。任何管理的目标一定是使公司运作更加有效而非纸面文章或者形式架构做得如何漂亮它的衡量标准是成果而非过程。所以重点的思考方向应该是公司如何能够盈利?如何能够生存下去?如何能够取得自身独特的竞争优势?等等。另外对创业企业来说规范管理并非一朝一夕能够建立它需要通过长期磨合才能持续形成。可以说创业管理的目标是生存而不是规范化与标准化。生存至上快速形成企业利润。创业管理的目标就是快速形成企业利润。这样使初创的企业能够尽快得到血液为生存发展奠定基础。快速形成企业赢利的产品和服务、快速促成销售成功。其中快速建立企业“顾客反应”机制这与形成企业利润一致企业要很快找到自己的顾客并及时跟进销售和服务相对而言其他工作可能不一定显得那么紧迫。企业内部也形成一个“顾客导向(龙头)”多数工作如生产、技术、质量、供应、销售等快速围绕“顾客”展开。企业初创不要急于把自己放在“老总”的椅子上坐在办公室里发号施令可能有大量时间精力要用在具体事务的处理上比如一笔资金、一次采购、第一个产品、第一个顾客、第一笔交易、技术上的难题有时哪怕这件事情很小。新事业的首要任务是从无到有把自己的产品或服务卖出去掘到第一桶金从而在市场上找到立足点使自己生存下来。在创业阶段生存是第一位的一切围绕生存运作一切危及生存的做法都应避免。最忌讳的是在创业阶段提出不切实际的扩张目标盲目铺摊子、上规模结果只能是“企而不立跨而不行”。那么什么是生存的来源呢?只有赚钱。赚钱是企业生存的惟一来源赚钱是创业管理的首要目标。在创业阶段亏损赚钱又亏损又赚钱可能要经历多次反复直到最终持续稳定地赚钱才算是度过了创业的生存阶段。最适合的就是最好的由于创业初始公司在资金、人才和实力等方面往往都不会具备优势被大量不确定性事务驱动和疲于应付的状态在所难免但任何公司的管理工作又的确是件大事是公司能否持续发展的重要保证。要妥善处理并解决这对矛盾其关键仍然在于如何取得事务驱动和规范运作之间的合理平衡。初创企业一开始不要贪大求全且事无巨细将主要精力仍然要坚定不移地放在公司的生存方面只有当某些管理条例随着公司发展显得滞后时再去讨论完善或修改增补。简单务实高效远作要对公司运作和管理有正确的理解和思考方向。规范管理并不意味着公司必须有一大套繁文缛节的规章制度创业期更是如此。任何管理的目标一定是使公司运作如何更加有效而非纸面文章或者形式架构做得如何漂亮它的衡量标准是成果而非过程。所以重点的思考方向应该是公司如何能够盈利?如何能够生存下去?如何能够取得自身独特的竞争优势?等等。另外规范管理并非一朝一夕能够建立它需要通过长期磨合才能持续形成。要建立一套务实的、简单的公司运作管理的基本制度和原则。任何公司的运作和发展都需要一个系统的流程和体制这套东西可以较简单也可以很复杂关键是视公司的具体情况而定。但任何公司在创业期它的管理体制一定要讲究简单和务实。主要是抓好人和财两个方面例如制定一本员工手册规定道德准则考勤制度、奖惩条例薪资方案等方面的条文这方面有许多样本可以参考并根据公司自身特点有针对性的和选择重要的方面去制定。在财务方面我认为象报销制度现金流量、制定预算、核算和控制成本等方面是必须首先要考虑到的。至于实际过程中如何具体实施我的建议如下:明确目标陈述达成共识。至少是核心成员应该坐下来讨论公司的目标陈述或称使命声明很可能你们在创业前置期就讨论过多次了但这次应该将它清晰和明确起来有了目标才有方向才有一个共同的远景这种共识能够大大减少管理和运作上的摩擦强调管理行为和文化上的风格。由于创业期规模较小许多问题都可以直截了当地进行沟通大家都应遵循开诚布公、实事求是的行为风格通俗一点说就是什么事都可以摆到桌面上来讲千万别藏在掖着更要避免形成一些不良的亚文化圈子组成顾问咨询小组并倾听意见。兼听则明偏听则暗。如果无法聘请专业顾问来面授机宜你们至少也要从自己的老师、同学、家人或熟人中寻找可以组成小组的人选这也是比较经济的做法。多听听年长人的意见和同龄人的看法往往可以获取很多有益的经验。小组成立后要多多请教并定期碰面梳理公司的问题在公司内部形成一个管理团队。最终的管理解决方案还得自己拿主意所以内部班子非常重要即使很小也无所谓关键是要随时沟通定期交换意见讨论诸如产品研发、竞争对手、内部效率、财务状况等与公司经营策略相关的问题制定并尽量遵守既定的管理制度。前面我已提到人事和财务是两大关键这方面的规章虽然简单务实但强调人人都必须遵守不能有特权也不能朝令夕改。当公司发展到一定的程度并初具实力时就要意识到自身能力上的缺陷尽可能聘请一些管理方面的专业人才来共图大业。细节运作“所有的人做所有的事”经历过创业的经理人大都有过这样的体验:曾经直接向顾客推销过产品亲自与供应商谈判过扣点亲自到车间里追踪过顾客急要的订单在库房里卸过货、装过车跑过银行催过账策划过新产品方案制定过工资计划被经销商骗过让顾客当面训斥过等等。这才叫创业要不一切怎么会从无到有?由于对经营全过程的细节了如指掌才使得生意越做越精。国际上颇负盛名的一家新闻集团在中国的培训机构一直不明白他们在中国的业务为什么发展不起来他们更不明白中国的媒体为什么不买他们的账。其实通过一个细节就可见一斑。在一次新闻发布会上这家公司亚太区总裁的表现令人不快他只允许记者问提纲中的问题不允许现场设问他当场训斥其中国区总裁的举动破坏了集团的整体形象。这家大公司的个别行为甚至比不上一家小小的速递公司它的名字叫“风火轮”。当满头大汗的投递员从城北赶到城东已是气喘吁吁为了保证非典时期客户的安全他按公司规定见客户时带上了口罩当他双手捧起快件递到客户手中说声“让您久等了请把快件收好”而离去时这个公司在其客户眼里就像一路飘红的股票。小“风火轮”和大公司不可同日而语但能否争取到客户成败常常就在细节中。研究失败的文章很多失败的原因也很多但对细节探讨的却不多。谁会料到关键时刻是细节让企业出类拔萃?也是细节让企业败给对手?创业管理是充分调动“所有的人做所有的事”的团队管理方式。新事业在初创时尽管建立了正式的部门结构但很少有按正式组织方式运作的。典型的情况是虽然有名义上的分工但运作起来是哪急、哪紧、哪需要就都往那里去。这种看似的“混乱”实际是一种高度“有序”的状态。每个人都清楚组织的目标和自己应当如何为组织目标做贡献没有人计较得失没有人计较越权或越级相互之间只有角色的划分没有职位的区别这才叫做团队。这种运作方式培养出团队精神、奉献精神和忠诚。即使将来事业发展了组织规范化了这种精神仍在成为企业的文化。在创业阶段经理人必须尽力使新事业部门成为真正的团队否则是很难成功的。这种在创业时期锻炼出来的团队领导能力是经理人将来领导大企业高层管理班子的基础。一个企业战略布局最终要落实到每一个细节只有细节的成功才能保证整体战略的成功。细节是什么?细节怎么成功?当今被企业界认可的一句话做了很恰当的阐释把简单的事情千万遍地做对就是不简单把容易的事情千万遍地做对就是不容易细节超越标准。所有的标准几乎都只是一个起码的最低的要求。标准往往不能表达细节的而细节可以基于标准而超越标准在标准约束之外构成产品真正的内在和外在的素质只关注标准是不能完成细节的。细节表达品位。美观容易品位难求。品位的诀窍恰恰在于细节。气质正是源于精致。对每个细节的精确考虑往往能使品位有明显的提升。细节代表价值观。以造屋为例发展商的价值如果是负责任的那么住宅的所有细节就应当被充分地注意到无论是建筑和环境的硬件或是管理和服务的软件。如今公众对发展商的普遍不信任根本是对许多发展商价值观的否定。细节描述文化。用感性思维的民族和用理性思维的民族对于细节的关注是不同的。中国人习惯了传统烹调方法中的“盐少许糖若干”以及传统中医药中的手抓定量方式俄国人尽管拥有丰富的自然资源却总是做些“傻大黑粗”的工业产品而美国人却可以为纽约时代广场大厅设计组织近百位设计师干了一整年。细节产生效益。只有经过事前的深思熟虑和事中的精工细活才会出现最少返工的和节省成本的效果。追精求细的成本是最值得的成本。在细节上少花的成本往往会加倍地在别的地方付出。或许很少有人想到细节也是卖点细节也是竞争力。薪酬设计激发创业激情对于企业的创始人来讲如何设计员工薪酬制度是在企业创建之初就面临的重要问题之一。这个问题的复杂性在于:首先员工有不同的层次对不同层次的员工采取何种不同的激励制度?其次有各种薪酬制度可供选择如员工持股、期权制、远期来讲还有MBO(经理层收购)等等哪一种制度最适合你的企业?另外随着企业的发展企业的薪酬制度是否应该作相应的调整?总的来看初创企业的薪酬设计采取如下原则一、高工资、低福利的原则。二、简明、实用原则。三、增加激励力度。四、建立绩效工资制度。企业内部可以分为技术高度密集型岗位、部门和一般经营、服务型两类。两者在工薪制度上将有所区别:技术高度密集型岗位企业对所招募的员工有比较强的依赖性所以为了招募到技术人才在工薪设计上必须考虑企业的长远发展目标和相对的稳定性。为此工薪制度应采取灵活的组合方式如直接给股份、高薪加高福利等。对于一般经营、服务型部门和岗位应采用岗位、级别的等级工薪制度。该项制度建立得越早越好。根据企业的岗位需求和实际能力以及员工的实际能力和水平有目的的定岗、定员和定级、定薪。员工进入企业有明确的个人定位及发展目标岗位的变化与薪水具有必然的联系。企业的工薪制度和激励制度是两个不同的制度尤其是初创企业更要加以区分否则会导致基本工薪制度与激励制度的混乱使员工的工作热情受到打击。企业管理者要对作出杰出贡献的员工给予激励就不能采用在原岗位直接加薪的简单方法而应采用一次性奖励或升职加薪的方法。同时薪酬设计要注意两个方面的问题。、避免差距过大。差距过大是指优秀员工与普通员工之间的报酬差异大于工作本身的差异也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工后者的差异过大会造成员工的不满。、避免差距过小。差异过小是指优秀员工与普通员工之间的报酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。

VIP免券下载文档

用户评价(0)

关闭

新课改视野下建构高中语文教学实验成果报告(32KB)

抱歉,积分不足下载失败,请稍后再试!

提示

试读已结束,如需要继续阅读或者下载,敬请购买!

文档小程序码

使用微信“扫一扫”扫码寻找文档

1

打开微信

2

扫描小程序码

3

发布寻找信息

4

等待寻找结果

我知道了
评分:

/14

初期创业管理:生存与发展

VIP

在线
客服

免费
邮箱

爱问共享资料服务号

扫描关注领取更多福利