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关于企业管理模式的研究.pdf

关于企业管理模式的研究

changlin.li
2014-02-02 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《关于企业管理模式的研究pdf》,可适用于财会税务领域

江苏商论作者简介曹苏,中国科技大学商学院副教授龚国钧,江苏省商业经济学会副会长,江苏亚细亚集团董事局主席。关于企业管理模式的研究●曹苏,龚国钧(中国科技大学商学院,安徽合肥江苏省商业经济学会,江苏南京)关键词企业管理模式摘要企业管理方式因企业的经济性质、运作机制和企业的实际情况而异,现有民营企业的家族式管理、大型国企的传统式管理、多元化投资企业的现代企业管理以及其它各种类型的企业管理方式都各有利弊。企业管理没有通用的最佳模式。企业管理贵在创新,重在务实。任何企业,只要摸索出一套适合本企业实际的,有利于调动企业员工的积极性和创造性的,能促进企业持续健康和谐发展的,这就是最好的管理模式。文献标识码A文章编号()·企业管理·何谓“模式”顾名思义应是优质产品的“模具”或优良产品的“模型”,泛指比较成功的某一种工作方式,或者是已形成整套制度的楷模。改革开放以来,在经济发展的过程中,我国曾先后出现过“温州模式”、“苏南模式”等区域经济发展模式,尽管理论界对此曾有过见仁见智的争论,但是温州和苏南的许多成功经验毕竟为全国各地的经济发展提供了有益的借鉴。企业管理有没有模式呢其答案是:模式虽有,但没有全世界或全国通用的最佳企业管理模式。这是因为企业只是整个经济领域中的一个微观单位,仅不过是社会上的一个细胞。据年经济普查统计,中国内地共有企业万余户。这些企业因经济性质、行业、规模、实力、历史以及企业声誉、社会地位等不同,而有着千姿万态的差别。这些企业都有各自的管理方式,而这些方式也是各个企业从长期的实践中逐步形成的。因此,企业无法选择通用的、最佳的管理模式,只能寻找和探索最适合自己企业实际之管理模式。一般来说,凡是成功的企业,其管理模式就是成功的凡是失败的企业,它在管理上一定出了问题。什么是最好的管理模式大量实践证明,只要是适合企业的实际,有利于调动广大员工的积极性和创造性,有利于企业实现利润最大化,有利于企业的持续、健康和谐发展,这就是最好的管理模式。一、各类企业管理模式的利弊分析私营企业的家族式管理模式好不好国有企业传统的管理模式好不好公司制的企业管理模式好不好现代企业管理制度下的管理模式好不好回答这些问题不能一概而论,关键要看实践。无论历史或当代,国内或国外,实施家族式管理的企业,成功的也很多,实施现代企业管理模式的,失败的企业也不少。其实,实施每一种类型企业管理模式的企业,其管理方法也是千差万别的。首先,分析一下家族式企业管理的特点:家族式企业管理源于传统的家族文化。家族文化是传统文化的重要因子,具有亲缘原则、家长权威、特殊主义、低信任度等特征,家族式企业管理制度正是体现了家族文化的诸多特征。世纪年代以来,神州大地涌现了一大批私营企业。这些企业,有许多是在个体小商贩或合伙企业基础上发展起来的,很自然地形成了家族式的企业管理。这些企业创办的资金大多来自家族或泛家族的成员,刚创办时的目的是为了解决家族成员中的多余劳动力,但后来企业创办者、经营者的苦心追求,已不仅仅是为个人的享受,而是为了家族的繁荣和发达,在“亲缘原则”的支配下,企业的兴衰存亡与家族的喜怒哀乐密切相连,企业的利益就是家族的利益。当然,在这些企业中还包括一些名为集体实际上是私人投资的戴红帽子的假集体企业。私营企业在年代创办初期,一般规模不大,只要在经营上不出大的问题,实施家族企业管理模式的企业,当时大多数是成功的。家族式管理的主要特征就是将家长权威融入企业管理之中,家长制的管理作风使创业者具有至高无上的管理权威,在企业重大决策上基本上表现为个人说了算。家长制的权威领导和家庭式的交流江苏商论·企业管理·氛围,保障了家族成员之间的沟通和信息交流,从而使企业决策迅速,方案执行得力,成效提高显著。随着市场经济体制不断成熟,企业规模逐步扩大,产品科技含量日益提高,家族式企业也在不断调整管理方式和完善企业制度。企业的主要领导一般都培养自己的儿女作接班人,高层管理人员一般都是由资产所有者本家族成员担任,而非所有者家族人员则很难进入企业的核心层。这就带来高层管理人才匮乏的问题,成为家族式企业最薄弱的环节。那么,家族式企业管理模式到底好不好答案还是要从实践分析,不能随意的肯定或否定。世界上的大公司实施家族式企业管理的,成功的不少,失败的也有。如伏特汽车公司、摩托罗拉公司都是成功的范例。而日本的八佰伴在上世纪年代后期之所以倒闭,其主要原因之一,就是当时的总裁和田一夫忙于在中国开拓市场,而将日本总部的管理权交给了他弟弟,而这位弟弟却没有能力担此重任,出了问题又不及时向和田一夫汇报,最终导致了企业的倒闭。这些成功的经验和失败的教训说明,实施家族式企业管理必须因企业而异,对目前正在实施家族式企业管理的企业来说,如果效果很好,就可以坚持现状,完全不必去赶时髦改组或追求新的管理模式。如果发现问题,可以逐步改进管理,可以吸收他人的经验加以完善。当然,随着企业规模的发展壮大,在条件成熟时,也可以向现代企业制度过渡。但是,凡国有集体企业转制的单位,则绝对不宜实施家族式企业的管理模式,因为这些转制企业不具备传统的家族文化的基因。其次,再来分析国有企业的管理模式:国有企业的管理制度是计划经济时期的产物,其最大的优点是形式上职工在企业的地位较高,企业实行民主管理,领导、干部、职工之间,没有高低贵贱之分,企业在生产、经营、仓储、财务以及劳动人事等方面都有严密的规章制度,最大的特色是“无论贡献大小,结果基本均等。”这样的企业管理模式在计划经济体制下运行,应该是比较适应的。然而,在市场经济条件下,竞争性行业的国有企业不断地被竞争淘汰,分批地实行政策性破产。同时国有企业“政企不分”的弊端也日益凸显,政府部门既是“裁判员”又是“运动员”的体制,某些行业国有企业的垄断地位,已严重阻碍了各种不同经济性质企业之间的公平竞争。在上世纪年代以来,国有企业进行了股份制改革,政府部门也成立了“国有资产管理委员会”来管理国企资产,同时安排大批企业上市融资,对有的企业还采取了选派独立董事等管理方式。但由于投资主体的缺位,许多问题仍然无法解决。特别是对大型特大型国有企业的管理,仍然缺少一套形之有效的管理方式。许多国企领导人拿着高额的年薪,却只承担负盈不承担负亏的职责。一部分国有企业靠着政府部门的权力支撑垄断公共资源、赚取高额利润,而很少甚至不对国家和社会作贡献,造成国有资产大量流失。因此,在市场经济条件下,竞争性行业的国企应该按照规范的公开公平的原则和方式,尽快退出对公益性行业和社会上无人愿意经营的行业以及必须由国家控制的行业,政府必须制定极其严格的管理措施,以确保国有资产的保值增值。近几年来,国企高层贪污受贿百万、千万元的案例时有所闻,由于目前国企管理上的弊端而导致国有资产的流失现象,已不算新闻。据资料反映,年度纳入考核的国企有家,考核结果,A级家,B级家,C级家,D级家,E级家。被评为D级和E级的企业被认为“不及格”的企业。国电集团、大唐集团、中电技和华电集团家发电企业对职工违规发放高额住房补贴,受到减分处理。这些情况充分暴露了国有企业在企业管理方式上的重大缺陷,说明有许多国企实行的现代企业管理制度仅是一层美丽的外壳而已。那么现代企业制度如何呢应该说,现代企业制度绝对不是一种最理想的制度,但目前还找不到一种比它更科学、更合理的制度来替代它。经过发达国家一百多年来的探索实践,不断完善,目前它还算是一种比较先进的管理模式。国家有关部门对现代企业制度的定义为:“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”。这四句话,前两句话是前提,第三句话是关键,第四句话是目的。“产权清晰”比较简单,就是明确各个股东所拥有的资产。“权责明确”就是要“两权(所有权、经营权)”分离,通常的做法是由股东大会建立董事会,代表产权所有者再由董事会聘任总经理,对企业经营负全责。不过,由于总经理不是资产所有者,在经营中往往会出现一些问题,于是CEO(首席执行官)制便应运而生了,首席执行官制度可以说是一个过渡体,也是兼顾所有者和经营者之间的协调关系,首席执行官本人就是两个方面的代表。这种制度,目前不论在西方发达国家还是在国内一些大型企业都很流行。二、企业管理贵在创新企业发展必须依靠创新,这已是众多企业家的共识。同样道理,企业管理也要创新,但这个议题在江苏商论当今经济理论界探讨较少。在市场经济体制条件下,创新应该是企业生存发展的“本能”。企业受制于市场规律,对市场的反应最敏感,必须要通过创新,使企业适应市场,从而在市场竞争中求生存谋发展。但实际情况是,许多企业受计划经济的影响,惰性较重,不愿创新,不敢创新。在企业管理上也有这类情况:一些国有、集体企业在产权制度改革以后,有的仍沿用原来的管理方式,有的套用家族式的管理方式,有的仿用同行业中比较成功企业的管理方式,还有一些超市投资者,把沃尔玛、家乐福等外资管理模式原封不动地搬来套用。企业管理上的惰性,必然在一定程度上影响到企业的生存和发展。提倡创新,并不是否定借鉴。应该说世界上发达国家在企业管理方面确实有许多先进经验,国内私营企业在管理上也有许多成功的范例,甚至国有企业的传统管理方法也不能一概否定,其中也有不少成功之处。我们借鉴这些经验,可以少走弯路。但管理模式不能单纯的模仿,将不同文化、不同体制、不同机制企业的管理模式原封不动地搬到自己的企业,这种管理上的惰性,不但无助于企业的发展,有时甚至要危害企业的生存和发展。据年月日《中国商报》报道:两年前,经营面积达万平方米的金源新燕莎MALL在北京诞生。两年后,为了使企业持续发展,金源新燕莎MALL主办了“成长之路――金元新燕莎两周年论坛”。在论坛上,专家认为:“前两年新燕莎MALL走的是模仿的道路,模仿国外MALL的经营方式和管理模式,包括店铺存在的方式、布局、经营管理但未来新燕莎MALL的生命力在于创新,必须创造适合中国国情的,适合中国消费者需求的,适合自身发展的一个新的管理模式”。这一事例似乎是在说明这样一条道理:模仿别人有时虽可暂时取胜,但是持续发展必须依靠创新,必须创造出一套真正适合于自身实际的管理方式。再例,江苏亚细亚集团,在企业转制年多来运用的企业管理方式,就完全是在借鉴国内外企业先进管理经验的基础上,结合自身实际,逐步摸索出来的。该企业吸收了三类企业管理模式中的优点:一是借鉴国有企业成功的传统方法,如干部、职工地位平等,领导关爱职工,推行民主管理,不断增强职工凝聚力,党、工、团组织都充分发挥作用等二是借鉴外资企业尊重法律,讲究诚信,科学管理,重视战略等三是借鉴私营企业精简高效,赏罚分明,决策果断,机制灵活等等。把这三种类型企业管理的长处认真借鉴吸收后,以“三结合”的方式打造出一个完全适合本企业实际的管理方式。该企业实行这种“三结合”管理方式后,企业内部关系和谐,干部职工的工资福利大幅度提高,干部职工的积极性和创造性充分发挥,企业经营规模持续多年快速发展,企业经济效益不断增长,企业社会责任感越来越强。该企业虽然有多名职工,负担较重,企业并不富裕,但由于他们热心参予社会公益事业,于年被美国福布斯财富杂志评为中国慈善榜第位。三、企业管理重在务实企业管理是一门实践性很强的科学。企业管理在专业上讲属工商管理,就是MBA的范畴。中国的管理学可追溯到三国时代,当时的蜀国在丞相诸葛亮治理下,还是可以称雄一方的。可在诸葛亮死后,蜀国却很快地灭亡了,诸葛亮虽然留下了许多管理方法,却没有留下管理技能。这种现象在今天的企业管理中也很多。一家企业在某个人在主持工作时还能稳定发展,一当此人离开,这家企业的命运也就难测了。企业管理水平的高低,与企业的生存发展有着密切的联系。但是,世界上没有长盛不衰的企业,一个企业如同一个人一样,有着自身的生命周期,任何企业都会有死亡的一天。据有关部门测算,中国内地私营企业平均寿命仅年。国有企业的平均寿命由于受政策安排关、停、并、转,企业难以主宰自己的命运,其寿命可长可短,因此难以测算。目前有许多国有企业虽未办理破产手续,但事实上已成为“植物人”。自年实施国企政策性关闭破产以来,到年底,全国共实施政策性关闭破产项目户。最近,全国人大常委会通过的《中华人民共和国破产法》,将于年月日起实行。随着这项法律的实施,作为国有企业“最后保护伞”的政策性关闭破产将于年底退出历史舞台,除已列入国务院总体规划的政策性关闭破产户国企外,其余万余户濒临死亡的国企将失去“特殊保护”,而进入市场化破产。管理是体验性的教育。企业管理重在务实,管理制度设计得再完善,但执行不力,一切还是空活。如果制订条执行不了的制度,还不如实实在在制订确保能执行的条制度,这是关键之关键,这也是企业管理中的真理。当然理论培训也是必要的。现在流行的MBA培训,就是通过许多案例的剖析,从中学习经验和教训。但是,受到MBA的教育,回到本企业后还要结合自身实际,才能取得成功。据说有位私营企业家,原来自己经营的企业十分红火,但在参·企业管理·江苏商论加MBA培训后,按照学到的知识、在本企业试刀,结果企业倒闭,以失败而告终。在国外,凡进入到职业培训的管理者,都需要下到各个企业中去,进行体验式的学习,如果没有这体验培训,那管理者只是空有光鲜的外表。记得有位外国管理专家说过,“中国的MBA像是美容院,而西方的MBA则像是斗牛场”。这话虽说得尖刻,却道出了中国MBA培训缺乏体验教育的弊端。企业领导用什么方法来实施企业管理,必须讲究实际,“因人制宜”。由于经营者(法人代表)自身的水平、性格、特长各不相同,在企业管理上也要按照自己素质的高低,采用适合自己的工作方法。如果这位老板的能力特别强,他就对有些事情可以强硬一点,自己直接指挥,直接制定制度,可以直接拍板决策如果这位老板的管理水平不高,性格比较温和,他可以用人格的魅力来凝聚人,让别人来替代他的工作,与创业者同心同德,协调一致,这样也可以成功。企业领导实施企业管理的方法,还必须讲究“因企制宜”。在微型小企业,经营者应该事必躬亲,应该大小事情一把抓,绝对不能放松。对中型企业的管理,一半靠制度,一半靠人管,两者相辅相成,缺一不可,这样就能事半功倍反之,如果全部靠制度,或者全部靠人治,企业则迟早会出问题。对于大型企业、特大型企业、上市公司或跨国公司,这类企业只能靠制度,不能靠人治。大型企业的老板就是研究发展,决策用人,适当参加一些社会活动,其他事情就不要去管了。因此,可以说“一流老板做人不做事,二流老板做人又做事,三流老板做事不做人。”当然,这里说的“做人”,是指参予社会活动、公益活动或慈善活动等。还有一种说法是:“一流企业做文化,二流企业做品牌,三流企业做项目”。这种说法虽似玩笑,但细细品味,也颇有哲理,它反映了不同规模企业决策者和经营者的精神境界和基本管理方法。责任编辑:王波基于和谐理念的在华跨国公司管理策略创新●马彦,(、中南财经政法大学公共管理学院,湖北武汉、武汉工业学院经济管理学院,湖北武汉)关键词和谐在华跨国公司管理创新摘要本文结合在华跨国公司遭遇的危机,首次提出运用和谐理念指导在华跨国公司进行管理创新是提高我国利用外资质量的一条途径,。文章在和谐理念基础上,为在华跨国公司构建了七项创新性管理策略。文章最后认为:在华跨国公司必须积极顺应中国和谐社会建设的潮流,以和谐理念为公司管理哲学,重新调整公司管理策略,增加持续发展能力,才能共享中国经济快速发展和巨大市场潜力带来的丰厚回报。文献标识码A文章编号()·企业管理·作者简介马彦(),女,中南财经政法大学博士生,武汉工业学院讲师,主要研究方向:企业经营管理、管理经济学。一、关于和谐理念关于“和谐”的解释,最权威最悠久的莫过于哲学界。孔子说“和而不同”、毕达哥拉斯说“和谐起于差异的对立,是复杂的统一,不协调因素的协调”。目前,哲学界认为:“和谐是指事物内部各组成部分以及事物之间的协同、协调、适应关系”,“和谐是矛盾同一性的表现形式,是表示事物发展的协调性、一致性、完整性和合乎规律性的哲学范畴。”通俗地讲,和谐是指各种事物有条不紊、井然有序和相互协调,整个组织生机勃勃。和谐不是一团和气,不是否定差别与个性,更不是限制创新。和谐除了道德自律外,更需要严厉健全的法律法规来保护和谐行为,约束不和谐行为。中国和西方从古到今都有追求和谐的哲学思想,和谐理念在中国古代哲学中一直处于主导地位,是贯穿始终的主线。在西方经济学中,关于冲突与和谐的争论也一直存在。西方经济思想史中一个反复出现的主题是:资本主义究竟是导致和谐还是导致冲突。西方发达国家在后资本主义时期通过多种方式来缓解劳资矛盾,促进和谐,维持社会发展。

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