进行 Scrum,以互相支持的方式朝着目标(一个他们确实能达到的目标)前进时,怎样的目标才是值得去努力的?他们会选择创造怎样的世界? 关键是Scrum,在当前的情况下,作为developer,我们不能仅仅只从developer的角度来考虑单纯的程序世界,关键的是我们的code要创造价值,因为从商务的角度来看,boss的出发点往往是一最少的成本获取最大的效益。如果我们不从这个角度来出发的情况下,那么我们或许会走弯路,甚至有可能背道而驰。 在开发过程中始终要强调的是一种架构的思想,因为boss 关心的是系统上线的时间,关心的是系统带来的便捷和商业价值,关心的是系统的维护耗费的资源。所以一个优秀的架构对于系统而言是举足轻重的。 Scrum敏捷开发高级教程 ——使用Team Foundation Server 2010 清华大学出版社 工具: Microsoft Visual Studio 2010、Team Foundation Server和Microsoft Office 第1章 软件产品的推出 利用TFS来在优秀软件产品推出的过程中使用Scrum敏捷方法。最根本的概念就就是把客户价值放倒所有事情的重心。当最大化客户价值的时候,就最大化了团队生产力和每次发布的可预测行,也就创造了一个推出优秀软件的可持续团队环境。 使用TFS中的工具基于Scrum方法来管理软件开发项目。 推出软件产品需要做什么,在推出软件产品之前,需要先开发它。在开发之前,需要构思它是什么样子的,能干什么。在构思之前,需要知道人们为什么要使用它,以及人们如何使用它。在这之前需要分析要解决的问题。 为什么要使用<——如何使用<——构思<——开发<——推出软件产品 这是一种思路,一名developer或者是架构师必须应该用有的一种思维习惯 (1) 构思愿景 (2) 深入认识 (3) 筹备资源 (4) 规划进度 (5) 实现特性 在Scrum中,如下几个因素影响着产品所有者角色对产品需求的认识: 做出决策——个人而非一个组队产品管理的事宜做出决策。决策比传统软件开发中的模式要快,不过如果产品所有者缺乏对问题的足够了解,他或她将做出错误的决策,或缺乏信心来做出任何决策 最简原型化——在项目开始之前,会做一个简单的原型,因为它是在项目早起的几个冲刺(sprint)中完成的。这意味着产品所有者的需求理解将可以很快地反映到产品上 迭代即本性——产品特性被迭代式地和频繁地定义。基于产品所有者的决策,它们会被划定到产品范围内或从产品范围中剔除,这直接影响着产品的价值。 客户反馈——我们会较早地和经常性地收到客户反馈。好的需求认识可从外来数据中甄别出有价值的那部分。 规划进度 规划进度是推出优秀软件的一项基本组成部分。规划进度就是在项目开始之前很好地安排时间,并在项目进行过程中安排更多的时间。依赖于所使用的方法学,特定的规划活动会有很大的不同。 瀑布软件管理方法是过去常用的一种管理软件项目的方法学。在使用瀑布法的时候,顺序地安排任务,在开始下一阶段之前需要完成本阶段的活动。 Scrum与诸如瀑布发这样的传统软件项目管理方法的差异之一就是可预见性。瀑布法假设能预测任务将花费的时间。可以根据这样的预测把人员和时间分配给这些任务,并相应地安排进度日程。Scrum却做了相反的假设。其认为无法准确地预测某些 工作要花费的多长时间,除非之前使用了同样的资源(技术和人员)完成过类似的工作。 Scrum不是预测产品进度的日程,而是预测在一个冲刺中能完成的较小工作单元。在每个冲刺结束后,相应的特性开发完成并包含到一个千载可交付的产品中。通过这种方式,可以基于事件来预测特性而不是基于特性来预测时间,这本质上是一种“时间盒(time-box)”的方式 冲刺是Scrum中最小的周期,在冲刺开始之前,ScrumMaster决定时间的长短。每个冲刺以冲刺
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会议开始,在会议期间团队浏览产品积压工作,决定哪些特性要在这个冲刺中开发。团队成员利用之前冲刺的经验来预测他们能在接下来的冲刺中完成多少东西。这和瀑布法有这显著的区别,后者预先估计发布和特性的时间,并把时间和人员分配给任务 Waterfall是基于任务的前后依赖关系来规划,而Scrum则摆脱了这种依赖关系,基于特性的发布情况来进行规划。团队更加专注于产品的开发,而非仅仅是为了保持进度。Scrum中的日程也很简单的,就是冲刺的周期。在一个冲刺中进行规划可以更专注于产品而不是进度,因为进度本身是简单的。 项目工件:对项目有用的东西 Scrum团队的成本可以是固定的。如果有两名产品所有者、6名团队成员和一名Scrummaster ,那么就可以把他们的周薪加载一起来决定每周成本。如果冲刺时间固定为四周,那么就知道一个冲刺的成本见识团队成本的四倍。现在,就可以精确地预测出冲刺的成本和周期。不过客户不会为冲刺收费,而是为实实在在的产品付费。需要考虑的就是三角剩下的三个元素:特性。 需要精心流程流出产品积压工作。积压工作条目必须基于提交给客户的价值排序成一个列
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。包括优先级,可以找到首先要实现的一组积压工作条目,设置还可以识别出第二组或第三组接着要实现的积压工作条目。也就是说,通过列出积压工作,就能对于在一个固定期限内能够完成多少事情做出合理的估计。估计是针对固定时间期限和固定团队的,不过交付的特性集是可以改变的。因此,Scrum方法能满足预算控制的目标,也能解决软件开发中需要应对不确定因素的现实问题。 Scrum需要紧密团结的团队,成员在项目早起就要进入团队,并在随后的冲刺中都始终固定。当然,无论在生活中还是工作当中,总有人聚人散,项目不一定符合我们的预期,但是在Scrum项目中团队的稳固相较于其他项目管理方法而言更为重要。 我们会描述冲刺规划如何以速度的度量为起点,速度指的是团队实现产品积压工作条目的速度。对于每次冲刺,团队会估计完成一组积压工作条目所需的工作量。团队在承诺完成挤压工作条目后,就实际开始工作了。团队估算的准确度会随着每次冲刺的进行而提高,只要没有东西出现巨大的改变。速度的度量会随着团队不断执行冲刺而变得更为准确。 在冲刺之间改变团队成员会对生产力和可预见性造成混乱、产生负面影响。 特性: 质量是你能控制的一个特性。创建的产品是好是坏,取决于如何支配时间和金钱这两种资源。在一个项目中,如果在完成足够的测试之前已经用完了时间,那么只好降低质量。只要质量是一个需要资源来保证的特性,项目团队就可以完全控制其好坏 发布是你能控制的另外一个特性。你可以创建产品,但不一定能发布它。在这种情况下,你可能不会获得太多的收入,但是认识到它是一种特性是很重要的。与产品的质量和其他特性一样,发布也要话费时间和金钱,所以分配这两者是很重要的。例如,如果你在卡覅产品的一个次要版本,那么就可以选择不发布这个版本,而把计划用于发布活动的时间重新分配给其他特性。 项目管理的方法: 项目管理最常用的三种方法: Scrum——Scrum是最新的一种方法。植根于敏捷编程 MSF——MSF创建于90年代早期。类似Scrum,它是一种迭代式的开发方法 瀑布法——瀑布法是最成熟的方法,稳固地立足于软件和其他工程学科 Scrum的原理:敏捷宣言 敏捷宣言是了解Scrum所以来原则的一个重要起点。可以在http://agilemanifesto.org上在线阅读。 这个方法学制定了4条高级别的价值观和12条敏捷软件开发的原则: 4条高级别的价值观: (1) 个体和互动高于流程和工具 (2) 工作的软件高于详尽的文档 (3) 客户写作高于合同谈判 (4) 响应变化高于遵循计划 12条敏捷软件开发的原则: (1) 我们最重要的目标是通过持续不断地及早交付有价值的软件使客户满意 (2) 欣然面对需求变化,即使在开发后期也一样。为了客户的竞争优势,通过敏捷过程掌控变化 (3) 经常地交付可工作的软件,相隔几星期或一两个月,倾向于采取较短的周期 (4) 业务人员和开发人员必须相互合作,项目中的每一天都不例外 (5) 激发个体的斗志,以他们为核心搭建项目。提供所需的环境和支援,辅以信任从而达成目标 (6) 无论团队内外,传递信息效果最好且效率也最高的方式是面对面的交谈 (7) 可工作的软件是进度的首要衡量
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(8) 敏捷过程倡导可持续开发。发起方、开发人员和用户要能够共同维持其步调稳定延续 (9) 坚持不懈地追求技术卓越和良好设计,敏捷能力由此增强 (10) 以简洁为本,它是极力减少不必要工作量的艺术 (11) 最好的架构、需求和设计出自自组织的团队 (12) 团队定期地反思如何能够提高成效,并依此调整自身的举止表现 Scrum实践 Scrum是一种迭代式的软件开发过程。 Scrum中的产品发布周期被分解为冲刺。这是一种固定的周期,通常是2-8周,所有开发活动都在其内发生。每个冲刺生成一个潜在可交付的产品,包含了符合客户预期的特性。在几次冲刺过后,通常是3-10个,产品将包含足够多的价值可以确保用于部署。 通过查看下面3个特征可以了解Scrum项目的高级活动: 项目工件-项目工作是团队执行项目所用的列表、图表和文档 角色-产品角色知识简单的职责描述,以表明在团队中谁负责什么 仪式-仪式是特别活动开始和结束的标志 (在项目开发过程中的重要一点是,尽可能让功能模块之间的耦合程度降低,这样不至于在一个模块改动的情况下,牵一发而动全身,增加不必要的工作量,那么这种情况下在系统设计的过程中都要深化对这一点的认识。) 项目工件: 产品积压工作是所有等待构建的特性的列表。团队基于商业价值划分产品积压工作的优先级,根据哪些特性应该提交给客户来对其打分。由于团队对特性的了解会越来越深入,客户对产品的认识也会越来越全面,所以Scrum假定这个列表在整个发布过程中会增长和缩减。最开始的时候,每个积压工作条目只要有足够的信息,产品所有者和开发团队就可以开始进行讨论。相比文档而言,内部之间面对面的互动是更重要的沟通方式。 产品积压工作是引导Scrum团队工作流的唯一输入。如果特性不在积压工作中,那么就不会为其安排时间来开发。在每个冲刺开始的时候,团队把一些条目从含品积压工作移动到冲刺积压工作中,以表明这些特性会在当前冲刺中完成。在每个冲刺结束时,团队会生成一个潜在可交付的产品。在每个冲刺之后出现的Bug会添加到产品积压工作中,以便这些工作可以在未来的冲刺中安排完成 角色: Scrum中有非常简单的团队结构,仅仅涉及3种角色。这样的结构通常不会转换为公司内部的组织机构或管理结构,不过其清楚地定义了在Scrum团队中谁要干什么。这3种角色分别是: 产品所有者-产品所有者负责产品定义的所有方面。这个人代表客户的声音,并总是和开发团队直接接触来讨论和检查相关的特性。在一个项目中的任何时间都必须存在至少一位产品所有者。 团队成员-团队成员负责构建产品。它们可以遵循敏捷工程的相关实践,当然这不是必须的。团队成员包括了架构师、开发人员和测试人员。外部人员不会参与他们的任务。 ScrumMaster-负责控制项目团队的节奏和生产力。ScrumMaster定义冲刺持续时间(通常为2-4周),主持每日的站立会议,协助所有团队成员都高效地工作。 仪式: 在每个冲刺开始的时候,团队会举行冲刺计划会议来审查积压工作,并评估能完成的工作量。团队识别将在冲刺中开发的条目并承诺完成它们。由于每个冲刺具有固定的资源数量,因此特性的数量必须进行变化和调整。 在冲刺的每一天,ScrumMaster会主持每日Scrum会议(或叫做站立会议)。这是一个间断的(15-30分钟)的会议,为的是确保团队中的每个人都富有成效地工作,并识别那些阻碍进度的依赖项。 在每个冲刺结束的时候,团队会举行回顾回忆,回头思考和讨论在提高生产力方面哪些做得好和哪些做得不好。 MSF: MSF是一个以一系列迭代发布的方式来构建和推出软件的框架。它的目标是帮助团队在快速变化的世界中为企业客户构建和推出软件,从而在每个阶段中降低风险。其假定整个项目中涉及的范围定义、技术和人员都会有所变化。 迭代式软件开发侧重于频繁的发布小批量的功能,以便更好地获取反馈并及时作出反应,由此降低风险。相较于两年左右发布一个版本而言,MSF把发布分解为4个更小的项目,每个发布完成特性的一个子集。通过这种方式,最终用户在开发阶段的早起就能看到产品,并在额外特性构建之前提供反馈。 MSF过程模型: MSF在每个迭代中包含5个独立的里程碑。在每个迭代中有5个对应的项目阶段,圆圈内侧标上了说明文字。项目从一个阶段进入到下一个阶段的话 ,就表明完成了某个里程碑 (1) 愿景/范围认可 (2) 项目计划认可 (3) 范围完成 (4) 发布就绪认可 (5) 部署完成 程序管理: 程序管理负责项目计划。其核心工作就是平衡项目在时间和资金上的限制,完成相应的特性集,按时按预算发布产品。工作的难点在于程序经理无法控制资源和特性集。有效的沟通和谈判是这个角色的特征 产品管理: 产品管理负责定义符合客户期望的产品。产品经理要对客户的需求和使用模式有深入的了解。它们自然而然地知道什么是的、什么是优秀的、什么是糟糕的。它们在项目早起需要投入大量的工作,在中期可以少些,接着再次需要发挥重要作用直到项目结束 (而在国内的小型软件公司是不存在产品经理这个概念的,因此在需求与开发人员之间没有很好的桥梁连接的角色,导致经常出现需求更改的大规模程序结构变化,增加不必要的工作量的情况) 开发 QA: 质量保证团队需要和开发团队紧密协作,负责跟踪质量问题并报告给项目管理角色。这个团队开发和执行测试计划来确保产品符合功能规格和用户期望。该团队和开发团队保持紧密协作,有助于在整个开发和稳定阶段都能很好地测试产品 发布管理: 负责在目标环境中部署产品的后勤保障。这通常包括编写并测试安装指南,以确保能顺利地实施。它也需要和运营团队协作,以保证遵从目标环境的本地规程和政策。发布管理角色在接近发布结尾的时候要投入大量的工作,不过更早地介入可以极大地提高成功部署的可能性 用户体验: 用户体验团队负责使用产品的用户的所有体验。在软件层面,包括可视化设计、信息架构、特性可用性和可发现性,以及系统的整个外观。除了软件本身,用户体验团队还要撰写文档、帮助文本以及培训。让做这个事情的角色也和其他团队角色保持平等,有助于使整个项目中的一些重要用户体验问题可被计划到并纳入预算 瀑布法: 瀑布法是工程和建筑管理上的一种被证明行之有效的技术。它把项目分解为一系列阶段,每个阶段由专门的团队进行并交付特定的工作成果。瀑布这个术语特指甘特图的可视化结构,它通常用来进行计划的安排。 尽管在现代软件的开发中鲜有成功案例,瀑布法在确定的环境下还是非常有效的。在能够充分了解需求并且解决
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使用被证明有效和成熟的技术的情况下,是可以使用它的。瀑布法偏向稳定而非敏捷、偏向按部就班的计划而非经验化的尝试、偏向文档而非讨论。(有可取之处的同时,具有很大的局限性) 对于软件,客户他弄个常会描述它们想要的解决方案,而非产品本身。由于这样的描述太简单,在项目开始阶段有太多的未知因素,因此造成瀑布法的使用很困难。 不要低估客户和工程师之间的语言障碍。客户很难表达清楚它们所需要的,而工程师可能也很难完全理解它们需要构建的东西。就像人们说不同的语言,彼此之间会产生误会一样。 瀑布法的每个阶段都是建立在前一阶段成功完成的基础之上。每个阶段的工作和决策都要基于前一阶段,同时团队会相应地调整其计划。这就意味着之前阶段做出的决策会对后面阶段的影响越来越大。既然如此,走啊其阶段会过于关注需求的固化和系统的设计,到后面就会用草草的代码和工作来收场。(这一点真的很令人头疼) 这个方法的核心概念就是: 过程中出现的问题越早发现比越晚发现更容易修正。(这是毋庸置疑的废话) 因为所有的事物都不可能是一层不变的,万事万物都是在变化的,但是关键是我们如何能够选择一个尽可能少变化的,最优平衡点,而不至于做出太多的无用功呢?针对这个问题,应该寻找一条怎样的路呢?这一条才是关键,这一条才是软件行业发展的趋势和方向,而对于技术的实现上来说,是没有太大的问题和难度的 需求从利益相关者那里收集起来,并归类汇总为一个文档,其中的内容是项目成功的关键。这个重要的文档叫做需求定义、业务需求文档或某些类似的名称。这个文档本质上会变成商业用户和技术实现团队之间的合同。在系统部署的时候,如果它符合这个文档中列出的需求,那么就被视为是成功的。因此,两个团队必须完全地了解这个文档。(确实和这种描述一样:在开发过程中商业用户和技术团队之间通过需求文档来传递信息,如果开发团队开发出的产品符合需求文档中的内容,那么就将其视为是成功的,如果不符合需求文档那么这种情况下就无法进行验收,或者验收不通过,而如果增加需求或者中途更改需求,那么也可以在此基础上继续尽心估价和收取相应的费用) 比较三种项目管理技术: 1.3.1 产品定义 瀑布法: 产品需求在项目的第一阶段就彻底地通过文档定义好。尽管其中描述的是业务目标而非技术本身,但往往会用技术化的而非更自然的语言来表达内容。在需求定义阶段结束后,系统功能被完整的设定好。需求文档可以作为招标建议书让竞标的供应商来做实现的工作。 MSF: 产品定义始于愿景/范围文档,其是对项目高级别目标和动机的叙述。这个文档可用来创建完整描述产品的功能规格文档。功能规格文档可以作为招标建议书让竞标的供应商来完成实现工作 Scrum: 产品定义以用户故事的方式来捕捉,并以更自然的语言表达,遵循这样的形式:“某人”想做“某事”,因为“某种原因”。用户故事被分解和扩展,以更加接近实现所要求的标准。在整个项目生命周期中,系统的特性集是动态和变化的 (综合上述内容,三种技术中,目前偏向于Scrum项目管理技术,瀑布法和MSF都有着相对更多的局限性,而在Scrum项目管理技术中实际上是融合了前两种技术的部分技术细节的) 适应性: 瀑布法: 需求在项目周期的早期即被锁定。项目后期引入的变更会对时间和成本造成巨大的影响。变更单通常用来跟踪和规划成本和特性。预先进行长时间的设计阶段产生可预测的成本和计划。(但是往往有这不同程度的需求的变更,在实际开发过程中不可能需求是一层不变的) MSF: MSF通过迭代式开发可以很好地对变更作出反应。需求在每次发布的初始即被锁定,不过可以在随后的发布中加入变更。主要和次要的发布可以基于新需求进行规划。(但是变更以后将会做出怎样的处理呢?变更后能否进行有效的改动呢?) Scrum: Scrum假定特性在工作开始之后将会添加到产品积压工作中。由于变更时预先就估计到的,因此在整个系统的开发过程中造成的影响就会很小。通常是将额外的冲刺或发布而不是变更单添加到日程中来实现新特性。(相比于前两种技术来说,Scrum的可预见性决定了Scrum将具有更大的优势进行项目管理,但是在实施过程中是否会很搭地偏离这种可预见性呢?) 计划: 瀑布法: 计划是可预测的。基于既定的团队和既定的技术,有经验的团队能够预测每个阶段和任务的持续时间。由于所涉及的任务和阶段通常都很复杂,因此这种方法对于项目的失控无法很好地应对 MSF: 类似于瀑布法,计划也是可预测的。然后由于MSF法是迭代式的,会包含很多频繁的发布,计划出现失控可以更容易地处理。随后的发布可以添加或删除相应地特性来应对前面的影响。(关键是MSF项目管理技术中迭代的机制究竟是怎样的?) Scrum: 计划是以经验为根据做出的。工作基于Scrum团队的速度进行规划。随着持续不断的冲刺进行,基于完成的实际工作情况,估计会变得越来越准确。由于采用了固定期限的冲刺,规划会非常可靠。不过由于特性可以添加到冲刺中或从冲刺中移除,而发布又要适应固定的周期,因此功能范围就会缺乏可靠性。 人员: 瀑布法: 在项目的不同阶段忽悠专门的团队投入工作。在技术专家被分配到项目中之前,业务分析师就需要在项目早期完成需求定义工作。一旦开发工作开始,业务分析师就成为一个次要的角色。测试工作在开发工作完成之后开始。项目管理是一个专门的角色,通常由项目管理部门指派 MSF: 专门的团队会投入项目不同方面的工作中,不过都是同时工作。角色被明确地定义,涵盖以可预测的方式构建和推出产品必须的所有方面。团队中的所有人都是互相平等的,以各自的职责为每个阶段做出贡献。 Scrum: 单个团队会参与项目周期的所有工作。在团队内部,只定义了三种角色。内部和跨角色之间的工作是高度协作的。团队是自我组织的模式,团队成员充分了解产品积压工作并承诺完成划定的范围。团队会参与计划、估算、开发和测试的工作,并且在整个项目过程中会持续关注客户的反馈 文档: 瀑布法: 文档就像法律条文。文档描述了需要什么功能和系统会如何工作。由于文档提供了决策的固定记录,因此可以让团队成员加入和离开。Microsoft Project和甘特图是记录项目计划最常用的工具。 MSF: 有一系列规定好的文档用来指导MSF项目。以愿景/范围文档开始并以发布文档和Microsoft操作框架(Microsoft Operation Framework,MOF)结束,这些文档为熟悉MSF的团队提供了公共的语言。由于MSF主要用在基于Microsoft技术的项目中,因此文档通常会存储在SharePoint或VisualStudio中,Microsoft Project和甘特图是记录项目计划最常用的工具 Scrum: 讨论和非正式的沟通优先于正式的文档。用户故事被分解为范围,并为开发做好计划。在工作开始之前,产品所有者和团队成员会详细地讨论特性。Visual Studio TFS是一个非常有效的工具,可用来进行用户故事、特性和任务相关事情的沟通。当对Scrum工件和活动使用Visual Studio TFS的时候,文档通常都存储在SharePoint中 项目周期: 瀑布法: 通常用于很长的开发项目,一般以年为时间跨度。花3-4个月来定义业务需求也不是不常见,随后会用3-4个月来定义功能需求,接着用3-4个月定义技术设计,所有这些都发生在软件开发阶段之前 MSF: MSF使用迭代式框架,相对于瀑布法项目采用更短的发布周期。对于主版本通常的周期是6-12个月,对于次要版本是3-6个月。这样的节奏使得在设计和交付以及用户反馈和产品改进之间取得了平衡。 Scrum: Scrum擅长周期长度和功能范围都会变化的项目,通过快速地迭代和不断的产品增强,特别适合那些需要尽早提交有价值的东西给客户的项目。发布通常会持续6-12个月,而冲刺会持续2-4周 相比于编写优秀的代码而言,推出优秀的软件需要投入大量的工作。它要求很好地完成如下所有方面: 构思愿景、深入认识、筹备资源、规划进度、实现特性 第2章:组织Scrum团队