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一生的理财计划

流浪0139
2010-01-27 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《一生的理财计划pdf》,可适用于市场营销领域

第一篇第节:做强做久做自己()序在一次参加企业家论坛时晏彪对我说他打算写一本介绍现代中外著名企业家经营之道的书融合当代管理者的成功经验为中国企业适应世界经济一体化的新形势提供参考。请我拿个主意我自然是拍手称赞。但我也知道他一年中有大部分时间是在全国各地跑报道企业的自主创新成果撰写企业家专访对某一地区的经济发展进行综合评述。但是撰写一本关于中外著名企业家经营管理的书籍不能像他写财经报道那样一挥而就要进行深入细致的研究需要耗费很多时间和精力我问道:“你能做得来吗?”他笑了笑说:“心诚则灵。”我接触过许多记者他们都想把自己经历的千变万化的世界融注于笔端著书立说扬名立世但却因为工作的繁忙或半途而废或有始无终。晏彪说他要写那样一本实实在在谈管理、讲商道的书能否成为现实让我一时说不准。但是半年以后他果真将《做强做久做自己当代中外著名企业家的商道真经》的书稿摆在了我的面前。我读着这厚厚一摞书稿便为这本书的与众不同感到振奋。仔细琢磨我发现这本书在内容上有四点与一般经济管理类书籍有所不同:第一讲述实实在在的商道真经。晏彪与中国著名企业家面对面、心贴心地讲企业做大做强的机缘商讨基业常青的良方妙计从品牌的创立与经营、资本的管理与运营到企业文化建设、走向国际化时的审时度势纵横捭阖一章章一篇篇都展现了新时代财富创造者的风采与智慧。在写汪海这个民族工业的倡导者时突出了他敢为天下先的魄力当时国内企业还没有在国外开新闻发布会的先例他就出现在国际大都市美国纽约突破各种阻碍向美国新闻界“脱鞋”打广告。他勇敢、坚定、执著地开创中国品牌为企业的发展开拓新路。还有胡柏藩、罗建凡、李彦宏等企业家他们在经营管理方面都各有奇招妙法展现了年轻一代知识型企业家的锐气与个性。第二挖掘跨国经营的成功真谛。本书所写的这些外企总裁都是当今世界上最活跃、最有竞争力的企业精英而且他们又都在中国拥有巨额投资。我们从晏彪的精彩叙述中看到他们不仅在影响着我们的企业还在影响着我们的日常生活壳牌与中国的百年合作杜邦的“腈纶、莱卡”拜耳的“阿司匹林”都与中国经济的发展息息相关。中国的企业家除了要学习他们的经营管理经验还要了解他们在中国的战略决策。知己知彼才能百战不殆。第三抛砖引玉引发进一步的思索。书中所列的中外企业家只是成功者的一部分企业管理者可以从他们的故事中领悟到许多管理的奥妙从而更上一层楼。本书中的“财富故事”或“财富攻略”所讲的经典案例无不闪烁着哲理的光辉而这一光辉怎样才能被读者所捕捉并引发其进一步的思索揭开成功的奥秘?最为恰到好处的也是晏彪独具匠心之处就是他在“述评”中给出了准确的提示和告白起到了抛砖引玉的作用帮助读者由浅入深、由表及里地找到做强、做久、做成百年品牌的商道真经。第四为管理学的基础研究提供了新素材。从管理学的发展过程来看本书展现的多样化的管理实践及管理素材能为管理专家激发出管理思想的火花。本书提供的经营管理经验具有普遍性和一般性反映出了管理的科学性、艺术性和制度性特征对企业管理专家、学者进行中外企业研究丰富经济管理理论有重要的参考价值。同时对企业家的管理实践也具有更广泛的指导意义和应用价值。这本书除了内容不落俗套在写作形式上也是独一无二的可以说是经济管理书写作模式的一大创新。它的特点可以概括为“访谈为先故事入胜点评寓理”集理性的思考与故事的生动于一体多角度、多侧面地概述和剖析了企业家的成功之道。特别是晏彪以作家的独特视角和引人入胜的精彩文笔在文字这种平面化的表达方式中创造出了立体的感应效果可以进一步激活读者的感受力和理解力使之所获甚多因而不妨一读。是为序。艾丰年月日(本序作者系经济日报社原总编辑、中国名牌战略推进委员会副主任)第节:做强做久做自己()第一篇与中国著名企业家谈创新与管理双星集团总裁汪海汪海是一个特殊人物。他是改革开放后中国第一代优秀企业家是全国国有企业中第一个敢于“下海”吃“螃蟹”的冒险者、开拓者也是一个成功者、幸存者。汪海年出生于山东省微山县在青岛化工学院毕业后到青岛化工六厂工作。他从小就梦想成为战地将军年写血书申请入伍。年转业回到青岛翌年加盟双星集团从此开始了他“市场将军”的征程。微山湖的碧波胶州湾的巨浪战场上的滚滚硝烟为这位山东汉子塑造了勇敢、坚毅的性格。勇敢:第一个以企业的名义在美国召开新闻发布会面对美国新闻界“脱鞋”打广告最早驰骋欧美市场被美国誉为“世界风云人物”中国只有邓小平和汪海两人获此殊荣。坚毅:亲历市场风雨多年写下了成功企业家的辉煌业绩。年国务院为位优秀企业家授予“金球奖”现如今只有汪海一人仍然是企业总裁成为“全国首批优秀企业家”中的硕果仅存者。汪海的商道真经我认为一个成功的企业家要符合八条标准:政治家的敏锐头脑、哲学家的思维、军事家统领全局的谋略、诗人的浪漫风情、实干家锲而不舍的苦干精神、外交家的翩翩风度、鼓动家的激情与演说才干、冒险家的胆识与创新的勇气。品牌是市场经济中的原子弹访双星集团总裁汪海美国一家杂志曾经发表文章说在美国市场抽样调查得到这样一个惊人的数字:平均每个美国人中就有个穿中国双星生产的鞋子!中国的双星是个奇迹一个中国民族工业的品牌在竞争最激烈的美国市场上能够取得这样的经营业绩是罕见的双星现象和汪海的民族品牌精神值得我们探讨。为此我与双星集团总裁汪海就民族品牌问题进行了一番对话。赵晏彪:世纪年代初中国改革开放洋品牌大举进入中国市场当时中国绝大部分企业还懵懵懂懂并没有感到危机的来临。而那时你就提出了“创中国品牌就是最大的爱国主义”、“品牌是市场经济中的原子弹”的鲜明观点把创民族品牌的重担自觉地担到了自己的肩上担到了双星人的肩上。著名品牌专家艾丰说:“汪海作为企业家在进入市场竞争之后他就自觉地感觉到品牌的重要他是企业家中最早提出品牌管理、品牌战略或叫名牌战略的。”汪总你是怎么想到提出“品牌”这个概念的?汪海:对企业家来讲品牌的概念是在实践当中悟出来的。年我们把双星做的排球鞋送给了中国女排她们不孚众望获得了世界冠军。知道内幕的人就说她们穿的是双星鞋。这一宣传让双星一夜之间家喻户晓。在高兴之余我意识到企业产品的品牌是很重要的这也是我最早提出品牌概念的缘由。赵晏彪:就一般消费者而言对于产品人们知之较多对于品牌可能是一知半解而对于民族品牌人们现在才开始逐步熟悉。但是在年的时候双星刊登了一个反广告召回劣质鞋。那时候就有如此重视品牌的举动你是出于哪方面的考虑做出了这种敢为天下先的举措?汪海:当时我们刚刚进入市场做鞋用的原材料是台湾进口的鞋子做好后我们才发现对方供应的料和原来的样品不一样但鞋已经发出去了。质量是企业的生命而品牌是企业的脸自己不能往自己的脸上抹黑吧?在此情况下我打了个反广告退换山东、青岛消费者买的鞋。后来《人民日报》在重要的位置刊登了此事。其实当时我们就已经意识到品牌的重要性了既然是市场经济不符合市场标准、不能叫消费者满意的产品就必须要处理。为了双星这个品牌这个举动的损失也是很大的。但是你连产品质量都不能保证何谈品牌?又怎么能成长为在国内外叫得响的名牌?所以在这种情况下我提出:“搞好产品质量是最大的积德行善创中国品牌就是最大的爱国主义。”斯蒂芬金说:“产品是工厂所生产的东西品牌是消费者所购买的东西。”兰德公司创始人华特兰德先生说:“工厂制造产品心灵创造品牌。”产品更多的是物理性而品牌更多的是心理性。那民族品牌呢?更多的应该是爱国性是民族精神的一种体现。第节:做强做久做自己()赵晏彪:中国的商业文化历史悠久即使在半殖民地半封建的历史时期面对着帝国主义的洋货倾销仍有不少民族品牌巍然屹立搏击商场流传至今。比如北京同仁堂。今天当我们面对加入WTO以后市场进一步开放的现实正确认识我国民族品牌面临的严峻挑战和自身优势时纠正关于民族品牌市场地位的一些认识误区是十分必要的。汪海:现代经济是品牌经济从产品设计到生产流程设计从企业的战略管理到形象管理从客户需求的人文服务到企业团队精神的文化建设无不充满了品牌的力量。但不少迹象表明:国产品牌可能更多地被转化成摆在人们面前的一个文字游戏。比如“中国民族工业的旗手”乐凯胶片也终于扛不动那杆充满象征意义的大旗了以亿美金加上年合作期限乐凯把自己%的股份拱手相让给了自己最大、最直接的竞争对手。中国制造的世界品牌越来越多但是完全属于中国的世界品牌却少得可怜。面对我国市场进一步国际化的现实增强民族品牌的市场竞争力显得尤为重要。首先应当认真梳理我们已有的品牌资源对民族品牌的内涵、价值、面对的市场群体和现实的市场地位进行实事求是的认识和评价。我个人认为有以下五点。第一要对品牌在市场商战中的属性有明确认识。不管企业是个人的还是国家的创出的品牌首先是国家和民族的。企业家应该踏踏实实创品牌政府应该积极培育民族品牌给予政策商家应该积极推销民族品牌消费者更要热爱本民族的品牌这是一种新的历史环境下的爱国主义。第二品牌是一种信仰一种灵魂一种道德。把创品牌视为市场经济中的“政治”才能把民族品牌做好与国外品牌竞争。第三品牌是企业发展永恒的主题。要认识到创品牌、发展品牌永远不能画句号虽然有的品牌被国家认可了可市场不认可一切等于零。第四中国的市场最大是创品牌最好的土壤有创品牌最好的条件。在中国我们要创传统加工行业的世界品牌这是我们最大的优势。第五创真正的品牌必须有真正的企业家。所有制只是个重要条件企业家才是创品牌的关键没有企业家就没有品牌。企业家应该在社会上得到尊重企业家应该有自己的、国家的和社会认可的价值。大家要把品牌看成是民族的象征看成是国家的形象看成是商战中的“核武器”只有这样我们才能创出真正的、市场认可的、中国人自己的世界级品牌。赵晏彪:汪总说民族品牌的意义大于经济增长速度。人们会怎样看待这种说法?汪海:我想大家都知道前不久双星托管了国企东风轮胎厂。为什么外资企业经营了年还是把东风经营得垮台了呢?而为什么东风选择了双星来托管呢?我想要比有钱双星不如马来西亚的金狮有钱但从品牌的角度讲双星的品牌知名度已经家喻户晓。自年开始双星已经不满足于只做鞋我们通过吸收合并原胶南市华青轮胎工业有限公司组建起双星轮胎公司实现了由“给人做鞋”到“给汽车做鞋”的跨越。短短几年双星轮胎发展成为中国轮胎十大民族品牌之一。这个发展是在双星品牌基础上形成的。至此双星品牌已扩大到鞋业、轮胎、服装、机械等八大行业资产总额由当年不足万元增加到亿元增长了倍累计上缴利税总额近亿元双星品牌的价值也令诸多生产商望尘莫及。此举不但迅速提高了有形产品的市场占有率也提升了无形品牌的价值。双星品牌在世界上有一定地位作为民族品牌是令中国人自豪的。赵晏彪:那么双星托管东风轮胎主要是从哪几个方面考虑的?汪海:从品牌发展的规律来看形成品牌以后它必然要跨地区、跨行业、跨所有制、跨国界发展。世界上著名的品牌大都在母体企业做大做强以后向其他行业发展和扩大。这是个规律全世界所有发达国家的品牌都是这样操作的。既然我们承认了市场经济就要学会品牌运营。所以双星不会违背这个规律它也必然向跨行业发展。我们托管东风就是为了把民族品牌做强做大好与国外品牌一搏。第节:做强做久做自己()赵晏彪:经济全球化深入发展我国加入世界贸易组织国内统一、开放的市场体系逐渐形成市场整体进入了一个新的阶段。这是企业做大做强民族品牌的重要历史机遇企业应当勇于承担起这个历史责任。双星是否扮演了这样的角色?汪海:品牌用在市场上就是“原子弹”人们对它的态度就是不一样。比如现在双星买材料对方从质量、价格上都要对你负责任因为你是品牌。品牌就是一种形象企业的一个总代表。可能你会在市场上成功但没有品牌就不算是个成功者。国有企业的领导者必须把企业当成家要做真正的企业家而真正的企业家就应该肩负起做大做强民族品牌的重任。实践使我们体会到没有品牌的竞争是无力的竞争没有品牌的市场是脆弱的市场没有品牌的企业是危险的企业因此作为中国的企业我们必须要打造本民族的品牌这是我们的社会责任之一。世纪是品牌的天下全球经济一体化的市场是品牌竞争的市场。从小处说品牌是企业经济效益的源泉从大处讲品牌是一个国家、一个民族实力的象征代表一个国家的先进生产力。说到可口可乐我们立刻就想到美国文化同样说到奔驰我们也会想到德国。国家与国家之间的竞争就这么水到渠成地体现在大企业与大企业之间体现在强品牌与强品牌之间。因此拥有在国际市场上站得住脚的世界级品牌我们才能在世界经济舞台上立于不败之地。中国的品牌在守住国内市场的同时也需要积极主动地参与国际市场的竞争。面对国际竞争的挑战中国的名牌企业需要有自己的品牌战略。在竞争中提高在竞争中发展是中国品牌发展的必由之路。赵晏彪:民族品牌是国家和企业的核心竞争力在市场经济和全球化激烈竞争的背景下应该大力培育。据我所知双星在创建民族品牌的过程中克服了很多困难。这些困难产生的主要原因是什么?汪海:其实国家对民族品牌的成长并没有提供更多的优越条件。我讲几个情况:一是税收国外品牌有优惠政策甚至有的不交税二是国企有层层包袱三是国企没有享受外企那样的优惠政策。在这种情况下发展民族品牌我觉得非常艰难。中国人应该认同自己的品牌政府应该大力提倡全民族合力打造民族品牌是我们的责任更是我们的目标。汪海:现在中国的一些消费者崇洋媚外要想解决这个问题唯一的办法是加快改革开放的步伐要让更多的人走出国门要让更多的人去经商去从事各种产业经营从事各种创造发明从事各种各样的经济活动。赵晏彪:我很欣赏你的民族品牌精神如果中国的企业家和中国的消费者都具有这样的民族品牌精神我们的国家以及我们的品牌一定会走向世界。财富故事:汪海向美国新闻界“脱鞋”造势美国的夏季酷热难当此时的中国也在经受着一次磨难为再次取得最惠国待遇正与美国两会和老布什总统进行着一场拉锯战中美对对方的一举一动都变得十分敏感。而就在这个时候汪海决定在纽约召开新闻发布会。消息很快就传到了新华社驻美分社社长刘其中那里他的心立刻悬到了嗓子眼儿:这不是忙中添乱吗?一个鞋厂早不来晚不来偏偏在这个敏感时期来稍有不慎就有可能影响中美关系出现这样的后果谁能负得起这个责任呢?于是他告诉有关人员有关双星来美的事拒不接待。消息反馈到汪海这儿他决定亲自与刘其中商洽此事。在电话里汪海动情地说我虽然是个鞋匠可我知道是企业的利益大还是国家的利益大。我是一个从军人转业到地方的企业家在战场上我们没有怕过美国人在商场上我们依然不怕美国人。你怕人家有用吗?怕能解决问题吗?我作为第一个代表中国企业来美国开新闻发布会的人什么话该说什么话不该说我有这个分寸。我汪海只会给中国人增光绝不会给中国人丢脸!第节:做强做久做自己()字字铿锵刘其中已经许久没有听到这样令他热血沸腾的话了。他被汪海强烈的爱国之心感染了、打动了破例同意了汪海的要求新闻发布会将如期在美国召开。年月日上午九时刘其中来到会场望着进进出出的外国记者他那颗稍稍放下来的心又提起来了。他仍然有些担心汪海他毕竟不是政治家能应对这种局面吗?刘其中心里在打鼓。尽管他对汪海的胆识和口才很佩服但这可是国内企业首次在美国召开新闻发布会。企业领导人不同于政界人士外交经验少美国各界的游戏规则也掌握得不够全面汪海能成功吗?要是闹出外交笑话来事情可就大了。想到此刘其中的脸上渗出了细密的汗珠。他的目光无意间与汪海相遇了令他吃惊的是汪海气定神闲一副坦然自若的样子刘其中紧张的情绪一下子得到了缓解。新闻发布会开始了。汪海首先发布了有关双星的商务活动、企业管理方面的五条消息接着便进入了最紧张的阶段记者提问。最初他们提问的是有关双星的规模、基本建设、员工人数等方面的问题汪海谈笑风生口若悬河对答如流。刘其中紧张的脸上终于露出了一丝微笑。然而没过多久刘其中害怕的事情终于出现了这又让他把心提到了嗓子眼儿。原来美国《星岛日报》记者甄荣光提出了一个敏感的问题。“请问中国鞋王如果美国取消中国的最惠国待遇实施特别条款你的企业会不会受影响?你对此持何种态度?”刘其中神色紧张地盯着汪海。汪海镇静自若地回答道:“对这个问题我国政府已经明确表态我只是个鞋匠对政治不想多谈。但是作为一个中国人作为一个国有大企业的负责人我的回答是:第一最惠国待遇本身就是对等的不是哪一方恩赐给哪一方的贸易是相互的制裁同样也是相互的。第二美国如果实施条款我们企业的发展肯定会受影响。但是东方不亮西方亮。美国有亿人中国却有亿人整个世界有亿人市场是巨大的。我们丢个美国市场算不了什么过去的几十年我们不是也没有进入过美国市场吗?我们可以再开拓其他市场有人就要穿鞋嘛。可是美国却会因此而丢掉了中国这一世界上最好的、发展潜力最大的市场。第三双星高品质的产品已经赢得了‘上帝’的信任和市场的认可为美国民众所喜爱即使实施条款我们也照样有办法继续进入美国市场这不是哪一个人的意志能左右的而是由市场规律、经济规律所决定的。”汪海的回答不卑不亢有理有据一席话说得台下没有了声音。刘其中得意地昂起了头直视台下的记者们心想:这下来了个厉害人看你们还有什么话说!一波稍平一波又起。“我是纽约《美东时报》的记者威廉查理。”只见这位美国人的蓝眼睛里闪动着狡黠和不屑提了一个更为刁钻的问题“汪海先生大家都叫你中国鞋王都讲双星鞋是品质一流的我冒昧地问一句:您现在脚上穿的皮鞋是双星鞋吗?”威廉查理提完这个问题时脸上呈现得意之色因为他知道双星是以生产运动鞋著称的而汪海脚上穿的却是皮鞋。不得不承认他观察得仔细看来这个空子还真让他钻着了。威廉查理的提问的确太出乎意料了在场的人都不免一惊目光齐刷刷地转向汪海脚上的那双黑色皮鞋。此时的刘其中已经觉得凶多吉少万一汪海脚上穿的是别国品牌的鞋特别是耐克的那笑话可就闹大了。只见汪海爽朗地大笑着双眼闪露出快乐的光芒。他兴奋地说道:“感谢这位记者给我提供了一个宣传双星的好机会。我们中国是礼仪之邦在公共场合脱鞋是不文明不礼貌的行为但是如果我不满足这位美国朋友的提问同样是不礼貌的。”人们听汪海这么一说都睁大了眼睛望着汪海不知道他要干什么。只见汪海弯下腰把鞋脱了下来。刘其中见状想上前阻止但已经晚了。这怎么能行呢?一个堂堂的国企老板在美国脱鞋成何体统?第节:做强做久做自己()这时汪海将鞋高高地举在了手里嘴里发出一句带有山东口音的英语:“CHINADOUBLESTAR!诸位你们看到鞋底上的双星商标了吧?我穿的是双星鞋。如果我不穿双星鞋还配称中国鞋王吗?不仅我一年四季都穿双星鞋连我的员工也都穿双星鞋。我们要脚踏双星走向世界。”刹时会场上镁光灯闪成一片。第二天汪海手举皮鞋的照片登在了纽约各大报纸的显要位置上。一位外国记者对汪海的脱鞋举动连连感叹他对汪海说:“在我们的记忆里你们社会主义国家的共产党人在美国公众面前脱鞋的只有两个。一个是前苏联主席赫鲁晓夫那年他在联合国发火脱下鞋子砸桌子他要跟美国对着干显示他超级大国的威力第二个脱鞋的就是你了。改革开放后的中国人敢于用自己的产品向美国市场挑战这才是真正的厉害呀!”一位美籍华人被汪海理直气壮的演讲感染了她激动地跑上台感动地说:“汪海先生你长了中国人的志气让我们看到了中国人的自信中国人的自豪中国人的自尊同时也让我们看到了祖国民族工业的希望。我们华侨一定买咱们国货宣传咱们国货为祖国争光。”此时的刘其中激动不已。他亲眼目睹了一位来自祖国商界的战将勇敢地在美国人面前显示出的强大的民族精神。他握住汪海的手久久不放:“老汪我在纽约五年了大大小小的新闻发布会参加得不少今天看到你在这里成功地召开了新闻发布会真是大长了咱中国人的志气啊!”刘其中回到办公室后立即怀着激动的心情向国内发回电讯:汪海其人百闻不如一见中国应该多几个汪海!赵晏彪评述:从温总理穿双星鞋看民族品牌的成长年月日的《大河报》上刊登了一篇题为《温家宝穿旧鞋视察河南》的报道:“那纯白略带黑条纹的‘双星牌’旅游鞋陪伴着我们的温总理走过了全国三十个省市走过了全国数千个县(市)……这是一双普通的旅游鞋这是一双被黏合过多次的‘双星牌’旅游鞋它承载着温总理那不知疲倦的身躯走遍了祖国的山山水水它承载着温总理那颗赤子之心把党和政府的关爱亲手献给人民它承载着一个伟大的胸怀那里汹涌着国家与民族的血脉。”文章写得非常动情但我却在思考着另外一个话题温总理穿着我们民族品牌的鞋走过了全国数千个县(市)这说明了什么?该是提高穿用民族品牌意识的时候了!温总理穿“双星”鞋这对全中国人民特别是对我们中国的企业具有划时代的意义。总理不仅仅是穿了一双国产鞋而且是用实际行动向全国人民发出了这样的信号:从我做起弘扬民族品牌!在全球经济一体化激烈竞争的环境下企业间的竞争已表现为品牌的竞争品牌本土化和品牌国际化已成为当前企业面临的新课题。温总理曾经强调:“拥有名牌的多少是一个国家经济实力的象征。名牌就是质量就是效益就是竞争力就是生命力。希望全国有更多的名牌走向世界加快培育更多世界级企业和世界级品牌。”温总理穿着双星鞋走访全国在支持民族品牌上为我们树立了榜样这与目前存在的一些人以穿洋品牌为荣、部分商场将民族品牌拒之门外的现象形成了鲜明对比。一个国家是否强大是否在世界上有话语权其民族工业与民族品牌是否兴盛将起到至关重要的作用所以迫在眉睫的问题是如何更好地培养国人的民族品牌意识。说到民族品牌不能不提及日本和韩国。日本在世纪年代开始进入品牌建设阶段韩国则是在世纪年代。无论是日本还是韩国从经济起飞到品牌群落崛起都会经过大约二十年的时间。如果这个时间同样适用于中国的话那么现在正好是中国企业品牌崛起的时间。中国经济已出现了从财富时代到品牌时代的契机关键要看中国企业如何把握这一千载难逢的历史机遇。第节:做强做久做自己()“弘扬民族品牌文化、唤醒民族品牌意识”是我们每一位中华民族有识之士所要为之努力的。不管哪个企业、哪个行业其创出的品牌首先是国家的、民族的既然是民族的我们的品牌就需要全社会的关心政府要支持民族品牌专家学者要研究民族品牌商家要推销民族品牌新闻界要宣传民族品牌消费者要热爱民族品牌。只要正确地引导将很快掀起创民族品牌、热爱民族品牌的高潮。这不禁让我想起双星总裁汪海他曾不止一次地向社会高呼:“该到唤醒国人民族品牌意识的时候了!”作为改革开放后的第一批优秀企业家汪海一贯以弘扬民族品牌为己任他在几年前对民族品牌就有高论他说:“热爱民族品牌是爱国主义的体现”、“民族品牌的意义大于经济增长速度”、“品牌用在市场上就是原子弹”……作为第一代硕果仅存的优秀企业家作为化工行业先进企业的代表他以敢为天下先的精神与气魄多年如一日不低头不信邪坚持走自主创新和弘扬民族品牌之路从“给人做鞋”发展到给汽车做“鞋”双星已经成为拥有鞋业、轮胎、服装、电力、机械等八大行业产品的大型集团。目前双星鞋和双星轮胎都被国家认定为“中国名牌”并远销世界多个国家和地区。日本前首相中曾根曾说过:“在国际交往中索尼是我的左脸松下是我的右脸。”世界知名品牌是一个国家的荣耀。我们的民族品牌不仅代表着国家产业的高端水平更代表着国家的国际形象它们承载着重构民族自尊心和自信心的历史责任。在经济全球化的背景下只有拥有在国际市场上站得住脚的世界级民族品牌我国才能在世界经济舞台上立于不败之地。打造中国民族品牌的重任责无旁贷地落在了民族企业的头上。令国人振奋的是今天我们的温总理脚穿民族品牌的双星鞋我想在不远的明天中国将会有更多的民族品牌迅速成长起来到那时中国昌盛在即民族品牌定会走向世界!汪海语录无论经济如何一体化民族利益永远是一个国家不可放弃的底线。事实也证明了这一点。在经济一体化的过程中不同的国家站在不同的起跑线上大家不可能以同等的条件去享受一体化的成果和利益。我们应该放弃天真的幻想奋发图强创造自己的民族品牌做大做强自己的民族品牌。因为民族品牌是国民经济的生死牌。→◆※※※◆←机遇就好像一个颠簸起伏的大筛子那些意志不坚、优柔寡断的人经不起几摇就会从筛子的小孔里漏掉。而这一被漏掉就等于说被无情地淘汰了。人们常说的“一步赶不上步步赶不上”就是这个道理。→◆※※※◆←要想搞好企业人是第一要素。人的精神、人的志气、人的积极性是最关键的无论在哪种体制下都要调动人的积极性。→◆※※※◆←佛教讲究修行。修行的过程就是自我管理的过程。这与双星“自己拿自己当骨干”、“自己教育自己自己提高自己自己完善自己自己给自己出题目自己给自己加压力”有着异曲同工之妙。→◆※※※◆←向后看一切都画句号向前看一切从零开始。→◆※※※◆←只有疲软的产品没有疲软的市场。→◆※※※◆←市场是检验企业一切工作的标准。→◆※※※◆←跟着市场走围着市场转随着市场变。→◆※※※◆←名牌是市场经济的原子弹。→◆※※※◆←创出世界名牌是最好的爱国行动。→◆※※※◆←抓好产品质量是最大的积德行善。→◆※※※◆←今天不创新明天就落后明天不创新后天就淘汰。联想控股有限公司总裁柳传志第节:做强做久做自己()柳传志年月生于江苏镇江年毕业于西安军事电讯工程学院高级工程师现任联想控股有限公司总裁、中华全国工商业联合会副主席。柳传志曾在国防科工委十院四所和中科院计算所从事科学研究工作年以万元人民币投资与其他名计算所员工共同创办中科院计算所新技术发展公司年以万元港币合资创办香港联想计算机有限公司年成立联想集团。年两家公司经过整合统一为联想集团有限公司。年联想成功分拆随后成立联想控股有限公司下设联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资家子公司。柳传志岁开始创业用年时间实现了一个成功企业家的创业传奇。这个传奇的意义不仅仅在于他领导联想由一家小公司成长为中国最大的跨国企业集团更重要的是他的传奇故事对许多立志创业的青年人来说是一种激励让创业青年怀有这样一个希望如果我足够努力也可以像柳传志那样成功。柳传志的商道真经对于那些暂时还看不清楚的业务方向如果有两条路可走我们可能会两条路都试一试如果只有一条路可走只要代价不是以整个公司为赌注我们可能也会试一试要是须以整个公司做赌注除非我们有%的把握否则坚决不做。小公司做事大公司做人记联想控股有限公司总裁柳传志的人才策略联想集团在岁生日时做出并购IBM(PC)业务的冲天之举实现了民族品牌走向世界的大跨越。年月联想成为都灵冬奥会的赞助商在国际市场叫响了中国计算机品牌。月又爆出戴尔亚太区的四位高管投入联想的火辣新闻。联想集团在国际化道路上的步子越来越大。联想控股所属的其他四个子公司神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资在多领域、跨国经营方面也蜚声中外与联想集团成为五朵并蒂莲让世界瞩目。联想这家创建于年月当时只有人的小公司为何能如此快速地向国际化、多元化发展?我们知道这得益于柳传志在坚持自主创新的同时把年轻管理者推向第一线的人才战略。现在联想的许多青年人担负起了高层管理的重任在IT服务、投资、房地产经营方面再显不凡身手。联想是中国人的骄傲是振兴中国民族工业的成功典范。针对联想超前的人才战略我探讨了柳传志在培养年轻一代掌门人时的几个重要举措。联想控股现在有五个子公司每个公司执掌帅印的都是年轻一代。杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋、赵令欢被称为联想少帅也有媒体把他们驰骋商场的作为称作“五子登科”在我看来他们更像联想的五根顶梁柱。这种局面的形成是柳传志慧眼识才培养、指导、大胆启用年轻人的结果。给年轻人一个舞台年信息产业领域向国外敞开了大门关税大幅度降低IBM、康柏等外国企业的计算机大量涌入中国推动了中国信息产业的发展。但是这对国内PC厂家的冲击也是巨大的当时甚至可以说是溃不成军年联想第一次没有完成任务。年年初柳传志组织联想人展开讨论研究联想到底还能不能在中国计算机这一行做下去跟人家比有没有优势在资金、技术水准、管理、人力资源全居于劣势的情况下这个仗打得还是打不得。当时有人提出实在做不出自己的品牌干脆就做代理算了。但是最后研究的结果是联想坚决要打这个仗他们认为自己的优势主要就在本土化方面。那年他们把公司的组织架构、业务模式彻底做了调整一项项地进行检查然后换了岁的年轻人杨元庆来担任计算机部的负责人。柳传志的这一决策是正确的。从年起联想几乎每年都按的速度在增长这说明当时把年轻人推到领导岗位上的做法成功了。柳传志说:“可以说年我们成功跨越了一个坎儿。”第节:做强做久做自己()针对这一转折有人在问杨元庆对联想的贡献时杨元庆避开实际业绩不谈却说道:“我树立起了年轻人在联想老一辈开拓者心中的地位。”对杨元庆的这一说法柳传志解释说以前我和其他老一代创业者一样对年轻人不是很放心。但是自从年在市场上的失利让我充分认识到我们这一代人在联想打天下的过程中发挥了奠基作用这是毫无疑问的。随着时代的发展、技术的进步创业梯队的知识结构陈旧了对市场变化反应迟钝接受新知识的能力也不如年轻人了潜藏着“老马可能拉不动大车”的危机必须大胆启用年轻人。我找到了当时集团CAD部总经理、年方岁的杨元庆告诉他联想将有重大的改变希望他以公司为重放弃出国的念头。年月杨元庆出任联想计算机部总经理。两年之后领导联想计算机在年首次勇夺第一一举打破了国内计算机市场多年以来国外品牌占据第一的局面。年轻人的成功不仅赢得了联想老一代创业者的信任更让柳传志看到了希望在竞争日趋白热化的现实面前没有什么比企业的希望更重要更让整个团队精神振奋给年轻人一个舞台、一个广阔的发展空间他们会大有作为。后来柳传志专门成立了总裁办公室目的就是把一些具有良好可塑性的、有潜力的年轻人才集中起来一方面进行锻炼。一方面让他们在工作中加强合作与协调把他们培养成联想的中坚力量。年在柳传志的协助下杨元庆并购IBM的PC业务年顺利完成并购与调整使联想真正跨入了国际竞争的行列体现了年轻一代联想人的胆识和勇气。为留住人才分拆联想当柳传志意识到年轻人比创业的一代更容易适应IT业的市场节奏时想把联想的接力棒传给年轻人。当时的种子选手除了杨元庆还有郭为如果把位置传给他们中的任何一位另一个就得离开这对爱将如子的柳传志来说是无论如何也下不了的决心。折中起来考虑最佳的策略是能将两个人很好地融合起来。为了这个目的柳传志把二人安排到一起工作让他们提前磨合但结果令人非常不满意。“这时如果硬将位子传给杨元庆势必给公司造成非常大的损失不但每年的工作很难落实即便有了矛盾也只会在最后闹得不可开交后才让我知道而这时可能已经无法挽回了。”预想到这样的结果柳传志决定根据两个人不同的业务把联想一分为二。为了留住一个人才甘愿将自己亲手缔造的公司一分为二在信奉“UPOROUT”的欧美商业社会中看起来不太可能发生尤其像联想这样并没有足够强大的公司似乎更是不可思议。然而这件事确实发生了!年月日以神州数码的成立为标志联想公司一分为二:一家是由少帅杨元庆率领的联想集团主要业务为PC及相关产品另一家是由少帅郭为领衔的神州数码主要业务是代理分销和系统集成。柳传志之所以这样做是因为他知道杰出人物在公司具有举足轻重的作用他们的任何变动都可能造成与他们存在间接或直接关系的大量人员的动荡从而使公司的生存受到严重威胁。一个灵魂人物带走一大队人马与原来的公司展开面对面竞争这样的情况在中国并不少见现在跟乳业老大“伊利”正面叫板的“蒙牛”就是原“伊利”的营销灵魂人物牛根生带领一批部下出走的结果。年月日举办的联想“誓师大会”上柳传志将写着“联想集团”和“神州数码”的旗帜分别交到两位少帅的手里以此为标志联想正式分家。分拆联想这在当时被认为是创造性的交接班方式到后来联想和神州数码业绩均不理想时被一些人拿来作为柳传志犯下错误的证据因为在拆分后两家都曾经试图进入对方所擅长的领域但结果都不理想。而如果他们不拆分“联想过冬”或许不会这么困难。但至今柳传志仍然认为自己的选择是对的。年联想集团因收购IBM的PC业务销售额达近千亿元神州数码的销售额也超过了亿元。这样的经营业绩让柳传志感到非常欣慰。第节:做强做久做自己()让空降兵“入模子”大家都知道联想在培养人才方面有一种非常著名的方法就是柳传志倡导的“缝鞋垫”与“做西服”。他认为培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相通之处。你作为师傅一开始不能给徒弟一块上等毛料去做西服而应该让他从缝鞋垫做起。如果拔苗助长、操之过急就有可能适得其反一方面给公司造成大的损失另一方面也毁了一个人才。要让他从头做起一个一个台阶爬上去最后才能做出上好的西服。联想的杨元庆是从基层做起一步步成长起来的。神州数码的总裁郭为年被派到广东惠州联想集团新建的生产基地担起创业的重任之后又被派往香港联想负责投资事务。年月郭为开始筹建联想科技公司此后又成功地完成了公司代理业务的整合。郭为在联想集团工作年岗位变动了近次每一次都是不同类型的业务。在此期间他也有过很多失误也曾在全体员工大会上做过检查可以说经受了“无情”的锤打与磨炼。但正是通过这种锤打与磨炼使郭为成为联想年轻一代中的佼佼者。联想通过从“缝鞋垫”到“做西服”的历练培养了大量的人才。但是弘毅投资的赵令欢却是个“海归”没有经过“缝鞋垫”这一过程直接就到了“做西服”这个层次。这一人才战略的改变看似违背了联想一直倡导的从内部提拔人才的原则让很多人感到疑惑:难道联想真的要抛弃传统了?对于这一点柳传志是这样解释的:赵令欢的经历告诉我们他原来就在“西服店”工作来了以后叫人家“缝鞋垫”不合理。对于这样的人我们使用的是第二种人才战略叫“入模子”先进行文化磨合使他接受联想的企业文化、经营理念这样完成从别人家的“西服店”到联想这家“西服店”的过渡。赵令欢来到联想的第一年作为一个事业部的总经理进行了一年的磨合以后这个事业部才成为了独立的子公司。企业的人才战略是机动灵活的如果搞教条化那就不能适应联想的国际化这个总战略。联想新员工来了之后都要通过一系列的活动让联想的这种根文化深植于他们心中。那么对于职业经理人包括“海归”和高层经理人联想“入模子”的这一过程是否很难进行呢?其实不是。联想的这个“模子”等于是一个企业的规则企业做事的规则。在任何一家企业如果说大家不遵守一个必要的共同的规则那么就什么事情也做不成了。只不过联想的这个模子是可以改变的可以更加完善的。但是有些东西是坚决不能改的它永远要有联想的烙印。柳传志说联想把自己的企业文化定义成了八个字认为这是坚决不能动的一个是“求实进取”一个是“以人为本”。按照这八个字的要求来感受、领悟联想的企业文化任何一个新加入联想的人“入模子”都是顺理成章的事情。对于高层经理来讲这一点更为重要他们是人们常说的“空降兵”。如果进来一个人就以他自己的方式来改变联想那么这个企业不就面目全非了吗?脱离了自己的企业文化断了自己的根联想大厦是要倒塌的。当然在这种磨合当中会有不断的相互了解、相互考验。联想集团现任CEO阿梅里奥是从戴尔公司过来的并在戴尔做出了巨大的成就。他来到联想后能够主动适应联想的企业文化和经营模式与联想集团的原班子配合得非常默契不仅使联想中国的业绩一直保持强势增长同时在国际市场上采取了一系列大的举措为联想的国际化开拓了新的方向。联想的成功首先是由人才的成功铸就的这一点为国内很多的企业树立了样板。很多知名大企业因人才的“青黄不接”严重地阻碍了企业的发展而在职业经理人的使用问题上失败的例子也很多。经理人是“职业”的具有很强的流动性干好了继续干干不好他就走人。还有的经理人就是想从中捞一把。反正我本来就是过客企业不行了跟我有什么关系呢?基于这种想法的经理人非常容易给企业造成致命伤。联想的做法是经过磨合变“职业经理人”为“自己人”让他们把工作当成一种事业不仅避免了经营管理方面的失误还能推动企业的迅速发展。这方面的经验值得所有“青黄不接”的企业研究和学习。第节:做强做久做自己()联想的帅才标准联想对年轻经理的要求是很苛刻的。柳传志曾经给高级人才提出了六个标准如今这六个标准已经成为联想选拔高级经理的准则。这些标准的内容一是共同信念和价值观标准二是忠诚与牺牲精神三是审时度势、独当一面的指挥能力四是搭班子、建队伍的管理能力五是团结多数、使集体成员通力合作的协调能力六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。只有符合这六个标准才能够成为领军作战、制定战略的人。但是人才的培养和使用是一个系统工程不能单纯地为培养高级经理人才去培养人才联想需要的人才是多专业、多种类的平时要给年轻人更多的锻炼机会。柳传志说企业在人才培养上要有一定的策略比如要将工作的难易程度与接受者现有的水平进行比较如果任务太简单则不利于他的成长如果任务太难大大超过他的能力水平则会严重地挫伤他的积极性和锐气。在这个问题上要坚持一个原则就是“跳起来能摸到”也就是说在给他授权或委托任务时要有一定的挑战性但经过努力应该能够完成。企业必须要给各类人才不断提供做事的机会必须要为日益成长的人才提供施展身手的舞台这既是人才培养的过程又是留住出色人才的条件。给年轻人机会就是给他们发挥最大潜力的条件也是对企业发展最有力的推动。要使组织保持强大的战斗力人员必须“吐故纳新”在“纳新”方面联想已经取得了成功但“吐故”则是比较困难的环节容易形成对立面。如果联想给人才提供了发展的机会但是他却没有达到预期的目标或者出现了不可挽回的失误就必须要求他退出。在这方面联想的做法也可以说恰到好处。柳传志说组织成员在不符合要求的时候能够退得出来这里边主要有这么几条。第一条有话要摆在桌面上说就是有意见的时候一定要放在桌面上谈。有很多企业在让不适应组织的成员退出时拘于面子不把问题直接讲出来而这个必须退出来的人由于不知道自己错在何处尽管情况已经非常糟糕了他还觉得自己干得对、干得好因此觉得很冤枉怨气冲天。在这一点上联想做得很好每个人退出的时候是什么原因当面讲得都非常清楚。第二条就是给他一个降落伞由于他是带着事业心来做事的他曾经担任过很高的职务但是为了公司的需要他要退出来你要给他一个降落伞让他用降落伞落到地上很平稳最好给他一把“金”降落伞这就更加安然无恙了。联想集团并购IBM的PC业务弘毅投资公司管理着数亿元国外基金联想这个大家族已经是真正的国际化公司。在关于人才国际化总体战略这一问题上柳传志说并购IBM的意义首先是获得国际化人才和新技术其次才是打开国际化市场。联想在人才国际化这一点上是非常成功的我们留住了IBM的原有人才也因此吸引了更多的国际化人才的加盟。有人曾向柳传志提出国际化人才的标准是什么?柳传志回答得很简单国际化人才就是能够创出国际化效益的人才。在人才的国际化方面联想的战略是与过去实行的三大战略相一致的那就是“建班子定战略带队伍。”没有能适应国际化的班子国际化只能是一纸空谈。现在联想在国际人才市场上的人气直线上升年月戴尔高级副总裁阿梅里奥加盟联想集团最近又有戴尔亚太地区的四位高管加盟。可以预见不久联想国际化的效益也将出现新的飞跃。总裁挥泪催款商人也信真情联想公司刚成立时柳传志对自己要经营什么并没有明确的方向。他领着创业的个人卖过电子表、旱冰鞋还倒腾过布匹这些小生意不仅累人还挣不到多少钱。经过一段时间的徘徊柳传志意识到一个问题企业要发展必须寻找切合自己特点的领域。当时计算机开始进入中国市场柳传志认为这是一个很大的商机。恰好联想是中国科学院的官办企业这在当时来说就是企业的金字招牌也正是这一点为联想带来了一个巨大的发展机遇。第节:做强做久做自己()当时中科院进口了台IBM计算机联想负责这些机器的验收、维修及使用培训工作这是柳传志接手的第一笔大买卖。工作完成之后企业的账目上多了万元钱。这万元钱把柳传志的干劲调动起来了他和同事们决心干一个一流的企业。当时计算机市场面临着一个巨大的难题就是西文的汉化问题。这个问题不解决许多用户便不能用这来打字甚至有很多人把计算机闲置起来。因此西文汉化成为当时计算机行业发展的一大障碍。联想能不能解决西文汉化问题?于是柳传志为联想汉卡科研开发立项将这万元钱投入汉卡的研究。由于资金有保证很快联想就推出了自己的汉卡这在联想的发展史上是里程碑式的事件使联想真正地进入了计算机行业。联想汉卡发明和推广成功后一些国际知名计算机厂商希望与联想合作共同开拓中国市场。不久他们联系了一家香港企业谈好两家联手给IBM做代理。这种大好的合作前景再一次让柳传志豪情满怀。但是漫漫商路是曲折而艰难的初次合作就让他亲自踏上了南下催款的旅途流尽了劳累的汗水和辛酸的泪水。然而任何事情都有其双重性激活这局险棋后的联想从此拥有了一种精神叫“要干一件事就一定要把这件事干到底”。当时联想与香港这家企业的合作是这样划定业务范围的:由香港的公司负责订货联想在国内找订单做成以后两家平分利润。当时联想公司很小办公地点设在中国科学院的传达室大家整天东奔西跑地去找订单很多时候是无功而返。后来终于有一家很大的单位轻工业部向他们下了一张大订单预定了台的机器(是当时的一种新机器的型号)。轻工业部的一位处长跟柳传志谈得很诚恳他说:“你们公司虽然小但因为你们是科学院计算所的公司所以我们信得过你们但是有一条你们得为我们做一项服务。因为我们轻工业部的用户单位分布在全国几十个城市你得替我们去收款然后替我们去做培训和维修服务。这些做好了以后我们额外给你们万美元这万美元不是买货的钱这个是专给你们的服务费。”柳传志听了这话以后非常高兴很愿意把这个大订单承接下来做得完美无缺。但是这个单子做起来非常艰苦那万美元的服务费很不好挣。更没想到的是做完以后出事了。原来与联想合作的那家香港公司是一个中资公司。柳传志他们完成轻工业部的任务后与他们合作的经理被换掉了新经理对这笔业务不太熟悉。而关于这个合同的内容柳传志本来是跟他们说好了的哪些钱是两家对半分的哪些钱是归联想不能分的。因为轻工业部付款是外汇结算全部打到海外的账上也就是说轻工业部不是直接把钱交给柳传志他们而是先交给香港的公司然后再由那边转给联想。结果经理一换人对方不认这个账两家当时又没有一个明确的文字的凭据这时候就出了麻烦。当对方公司把款寄过来时柳传志发现他们把本来属于联想的万美元也给平分了。柳传志赶紧打电话跟他们谈对方经理却不接他的电话这一来柳传志更加着急了。当时柳传志的爱人因患甲状腺机能亢进在北京友谊医院住院需要马上动手术。但是柳传志一得到香港方面平分了万美元的消息顾不上自己的爱人跟她说了声“对不起”就急三火四地和一个同事赶去了深圳。柳传志到了深圳以后立刻跟香港公司电话联系但却没有一个负责人来接他们的电话。当天晚上柳传志写了一封长信大概有几十页他一边写一边流泪内容就是回忆当初他们挣这个钱多不容易。柳传志在信中写道:“我们公司有位老干部是年生人来我们这里之前在工厂当车间主任已经是处级干部了他为了这笔业务专门到我们公司来做培训。在外面跑时为了省车钱不坐出租车而坐公共汽车有时挤不上去就走路大雨天不小心掉到下水井里差点淹死。事后我非常难过老人家这是为了啥?不就为了省下那点

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  • meegoo 标题和内容不一致

    2010-10-09 23:55:39

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