战略管理复习重点 战略管理复习重点 名词解释 （4-5个左右） 1. 竞争优势——如果一家公司的赢利能力高于行业平均水平，我们就称它拥有竞争优势。P9 2. 使命——企业的使命描述企业要做什么。P16 3. 愿景——公司的愿景描述了某种期望实现的状态，通常是用非常大胆的语言来清楚地说明公司想要实现的目标。P17 4. 价值观——公司的价值观表明公司的管理层和雇员应当如何行动，他们应当怎样做业务，他们希望建立什么样的组织来帮助公司实现使命。P18 5. 主要目标——在完成公司使命、愿景以及关键价值观的陈述之后，战略管理的下一项工作是制定使命陈述：明确主要目标。目标是对公司意图实现的一种未来状态的简要的和可衡量的描述。P20 6. 战略群组——由于产品的战略地位不同，产业内的公司往往表现出很大的差异，由于这些差异的存在，我们有可能观察到公司群组的现象，在这个群组内公司采用基本类似的产品定价战略，而这一战略又不同于其他的公司群组。这些不同的公司群组被称为战略群组。P54 7. 独特竞争力——是企业相对于竞争对手所独有的、引导企业产品差异化或实现低成本结构从而获得竞争优势的力量。P77 8. 资源——是企业所拥有的、能够为顾客创造价值的资本的、财务的、实物的、社会的、人力的、技术的和组织的要素禀赋。P78 9. 能力——指的是企业协调各种资源并将其投入生产性用途的技能。P78 10. 价值链——指的是企业将投入转化为顾客所重视的产出的一系列活动链。这一过程中包含许多为产品增加价值的基本活动（研发、生产、营销与销售、客户服务）和支持活动。（企业基础设施、信息系统、物料管理、人力资源）P83 11. 价值创造边界——它的含义是在某一特定时刻上，不同的商业模式下的企业所能创造的最大价值。换言之，位于价值创造边界上的企业代表着某一产业内最成功的商业模式。P159 12. 规格大战——建立和控制市场技术
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的战斗被称为规格大战，它们是控制差异化以及差异化所创造价值的关键。P230 13. 战略外包——是将企业价值链活动中的一项某几项或一些企业职能交给一家技能和知识只专注于某一活动的独立的专业企业的决策。外包的业务可以是一个完整的职能，也可以是业务职能中的一项活动。P326 14. 相关多元化——是进入另一个同企业现有业务活动相关的产业的战略，两者间在价值链的某一个或几个环节上有共同点。P349 15. 不相关多元化——指的是通过向新业务单位转移基本组织竞争力提高利润，也许在某种程度上还可以获得多点竞争的好处。P349 理解性内容 1. 波特的五种竞争力量模型 P43 （1） 潜在竞争对手进入的风险； （2） 产业内现有企业的竞争强度； （3） 购买者讨价还价的能力； （4） 供应商讨价还价的能力； （5） 产业替代性的产品的相似度。 2．产品生命周期的阶段 P59 3．宏观环境的影响P65 4．在最基本的层面上，公司的赢利能力取决于三项要素：P80 （1）.顾客对公司产品的价值判断； （2）.公司为自己的产品收取的价格； （3）.创造这一产品的成本。 5. 竞争优势的基本构成要素 P87 6.企业的竞争优势能够保持多久？取决于三项要素： P98 （1）.模仿壁垒 （2）.竞争对手的能力 （3）.产业环境的动态机制 7.新产品失败率高的原因是： P143 ①不确定性 ②商业化过程中的失误 ③定位错误 ④技术短视症 ⑤上市速度太慢 8.低成本战略 P160 9.差异化战略 P166 10.零散型产业的战略 P188 （1）.连锁经营 （2）.特许经营 （3）.水平兼并 （4）.利用IT技术和互联网 11.产品生命周期战略 P201 （1）.萌芽期战略：建立市场份额战略 （2）.成长期战略：成长战略、市场集中战略 （3）.振荡期战略：份额增长战略 （4）.成熟期战略：持有-保持战略 12.成熟产业抵御外来者的战略 P203 （1）.产品多样化 （2）.降价 （3）.保持过剩的产能 13.应对竞争的手段 P207 14.衰退产业的战略选择 P220 （1）.领导战略：企业力求成为衰退产业中的领导者 （2）.利基战略：专注于衰退速度较慢的小范围需求 （3）.收割战略：追求现金流最大化 （4）.剥离战略：企业将业务出售给其他公司 15.标准的好处 P230 标准的出现是为了获取与其相关的经济效应。 （1）.技术标准有助于实现产业和配件、其他产品间的兼容； （2）.标准可以减少顾客心中的困惑； （3）.标准的出现有助于降低制造成本； （4）.标准的出现可以帮助降低供应配件的风险，从而增加配件的供应。 16.打赢规格战的战略 P236 （1）.确保互补性产品的供应 （2）.巧用杀手应用 （3）.攻击性定价与营销 （4）.与竞争对手合作 （5）.标准授权 17.全球化战略的选择 P280 18.进入模式的选择 P292 19.水平整合提高利润和赢利能力的原因（经济利益） P309 （1）.削减成本 （2）.提高产品差异化 （3）.复制商业模式 （4）.减少产业内部的竞争 （5）.增加对供应商和购买者的讨价还价的力度 20.实行垂直整合战略的主要论据 P317 （1）.使企业能够建立起防范竞争对手进入的壁垒； （2）.促进对增强效率的专用资产投资； （3）.保护产品品质； （4）.改善作业调度 21.通过多元化提高赢利能力的6种方法 P341 （1）.在现有的业务之间转移企业竞争力； （2）.巧用企业竞争力来创建新的业务； （3）.业务单位间共享资源来实现范围经济； （4）.产品捆绑； （5）.运用多元化作为在一个或多个产业中管理竞争的手段； （6）.利用基本的组织竞争力增加多元化企业内部所有业务单位的绩效。 22.相关多元化还是不相关多元化？企业应当如何进行选择？ P355 相关多元化的适用条件： （1）.企业竞争力适用于广泛的产业； （2）.企业具备控制官僚主义成本的战略能力——通过鼓励创业和推动价值创造的组织文化； 不相关多元化的适用条件： （1）.职能性技能高度专业化，在其他产业中很难应用，但最高管理层擅长提高不良运营单位的赢利能力； （2）.企业管理者拥有良好的组织
设计
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能力，能够创建独特的竞争力，控制、甚至降低官僚主义成本。
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