家族企业接班“三代魔咒"
改革开放30余年，当年那些创造超级财富神话的企业家们，已到了功成身退之时。这是中国
顶级富豪们集中向下一代传承财富的特殊时期。
家族企业，是历史最为悠久的企业形态。但放眼全球，家族企业的平均寿命仅仅为25年左右，
家族企业在生命周期上也逃不出“富不过三代”的魔咒。据粗略统计，有30%的家族企业可
以传到第二代手中，这其中，只有不到2/3的企业能够传到第三代，而后，大约13%的企业
能够传到第四代。
中国家族式私营企业的平均寿命更短，它们以更快的速度产生、消亡。家族企业到底存在哪
些优势？又存在哪些先天的缺陷？家族企业和现代企业之间又存在着哪些相同和不同之处？
家族企业如何接班？
家族企业的前生今世
现代著名企业大多发端脱胎于家族企业，有些甚至现在仍然是家族企业。只不过他们迎合了
当今世界改革、开放的潮流，引入现代企业
管理制度
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。这些成功家族企业的企业文化，特质
是洋溢着大家族式的人性温情，同现代企业管理并行不悖。
世界最大的家族企业是美国的沃尔玛，2012财年沃尔玛共实现销售收入4469.5亿美元，全球
最大最富有的华人家族企业是李嘉诚的长江实业及和记黄埔。世界范围内，80%以上的企业
属于家族企业，世界500强企业中有37%由家族所有或经营。家族企业在全世界几乎所有经
济发达的地区中，大都居于主导地位。即使在美国，家族企业也是经济的主导力量：一半以
上的企业属于家族企业，塑料求职家族企业占国民生产总值的40%；在“《财富》500强”
企业中有超过1/3的企业是家族企业或是由家族企业发展而来；世界上最成功的一些企业就是
从家族企业发展而来的，如强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉、迪斯尼等等。
这种共同愿景是一般企业很难达成的。而改革开放以来，中国大陆家族企业的发展与壮大的
速度也出人意料。究其原因，“我爱我家”的信念是家族企业成功的最主要因素，也是使家
族企业
表
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现好于非家族企业的关键原因，这种信念体现在家族企业发展的方方面面。维护家
族团结和财富的共同愿望是家族企业能同仇敌忾、齐心协力。事实证明，在那些家族成员占
有董事会和管理层席位的公司中，即使出现严重分歧也能迅速达成共识。沃尔玛董事会成员
约翰·沃顿说过：“沃尔玛对于其家族而言，塑料招聘,与其说是财富，还不如说是一种信任
或是每名家族成员都将对其负责的遗产。”这种使命感和责任心是保证家族企业历久弥坚的
内在因素之一。
因为多数家族企业领导人都是企业名副其实的“主人”，且希望将企业交给子女继承，因此
他们会集中精力推动长期战略，而不是像职业经理人那样更关注下一个季度的业绩。有人曾
描述家族企业是“小气鬼”，因为在短期内他们很少会向股民派发红利，也很少向其他产业
扩张。
家族企业把资金的大部分都投入到企业主流业务的发展，这方面的数字往往比那些非家族企
业高出很多。例如控制德国宝马汽车公司的匡特家族，在上世纪90年代，始终坚持在企业行
业的主流方向发展，而与此同时，另一家公司戴姆勒·克莱斯勒则进入了国防和航空领域。
最后的结果就是，宝马公司十几年来依然是高档轿车的龙头企业，而戴姆勒·克莱斯勒在合
资后很快解体。
“富不过三代”的家族企业发展魔咒
家族企业也有自己的独特难题，就像葡萄牙谚语“富裕农民、贵族儿子、穷孙子”说的那样，
全球家族企业普遍面临的最严重的问题就是——“富不过三代”。
欧美家族企业决不会因为自己是企业的“主人”，而过于强调对企业的日常管理权。如果“接
班人”不适合接管企业，他们也会选择职业经理人来进行企业管理，或者采取“托孤”的办
法，建立一个由律师、银行家及职业经理人组成的团队协助继承人管理企业。
然而在亚洲，很多国家深受儒家文化影响，更注重血缘和亲缘的联系，董事会的主要交椅被
家族内部的成员占着。企业所得利润也会被用来设立兄弟姊妹公司，以分配家族产业给不同
的子女，而不是分给股东群。从某种意义上说，亚洲家族企业的管理层结构更像一本盘根错
节的家谱，这也是为什么亚洲家族企业“富不过三代”现象尤其严重的原因。
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