超理性决策_高校管理者的直觉视角

超理性决策 :高校管理者的直觉视角 王 玉 丰 【摘 　　要】　超理性决策是一种基于高校管理者或决策者经验和直觉的非常规决策模式 ,在高校管理实践中 经常运用。本文试从超理性决策的界定、采取超理性决策的原因、影响超理性决策的相关因素以及适用限度 等几个方面 ,对超理性决策予以学术探讨。 【关 键 词】　决策 　直觉 　超理性决策 【收稿日期】　2006 年 1 月 【作者简介】　王玉丰 ,华中科技大学教育科学研究院博士研究生、焦作大学讲师。 　　在高校的日常管理和实际决策过程中 ,高校 管理者和决策者们常常面临着比过去复杂得多的 新情况、新问题 ,需要及时、准确地做出决策 ,稍有 不慎就会失去发展的机遇甚至使学校陷入困境。 而由于时间、资源的限制 ,他们往往不可能完全遵 循理性决策的程序和步骤 ,必须采取非常规的超 理性决策。正如美国学者 R. M. 克朗指出“大量 的证据表明 ,纯粹由有经验的领导者根据经验作 出的决策也可以是高质量的政策行为 ,而且这种 做法仍旧是世界上很多系统制定政策时的行为规 范。”[1 ]因此 ,探讨新形势下高校中存在的超理性 决策对高校管理具有一定的学术意义。 一、对于超理性决策的界定 决策是高校管理工作的核心。国内学者通常 把决策定义为 :“组织或个人为了实现某种目标而 对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式 的选择或调整过程。”[2 ]国外学者常常将决策定义 为“管理者识别并解决问题以及利用机会的过 程。”[3 ]从两种定义的比较可以看出 ,决策的主体 是管理者或决策者。决策的本质是一个思维过 程。决策的目的是解决问题或利用机会 ,即决策 不仅仅要解决问题 ,更重要的是利用机会。决策 的关键在于选择 ,这种选择是基于政策 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 后的 选择而不是盲目地挑选行动方案。 超理性决策是一种特殊的决策 ,目前学界还 未做深入的探讨。根据决策的概念分析 ,笔者认 为 :超理性决策是基于管理者或决策者的知识、经 验和能力 ,在综合分析各种资源的前提下 ,凭借直 觉和灵感来做出选择的过程。超理性决策除了具 有一般决策的特征之外 ,还需要说明的是 : 1. 超理性决策不是非理性行为。R. M. 克朗 认为 ,“当没有理性逻辑推论过程或者超理性过程 超过前者的时候 ,超理性就会影响人的行为和决 策。超理性过程不是非理性行为 ,后者常由在恐 慌状态下产生的紧张和焦躁所引起 ,但是在超理 性过程与非理性行为之间 ,确实存在着某种联 系。”[4 ]可见 ,超理性决策与非理性行为有着本质 的区别。 2. 超理性决策不是超出理性的决策。超理 性决策是基于经验和知识的决策 ,它不是没有理 性的盲目决策 ,在实际决策中也需要进行充分的 理性思考而不是纯粹的无理性选择 ,整个决策过 程中始终伴有逻辑的推测和判断 ,只不过是没有 按照理性逻辑推论的步骤而已。之所以说它是超 理性的决策 ,是由于它的非常规性 ,强调的是一种 瞬间顿悟 ,即在决策时管理者更多的是凭借直觉 和灵感找到解决问题的方法。 3. 超理性决策不是神秘主义决策。超理性 决策过程中确实有凭借一种无以名状的直觉或灵 感来判断的成分 ,但依据的主要是管理者本身已 有的知识、经验 ,在采取具体行动前管理者通过直 觉思维已经运筹帷幄、心中有数了。超理性并不 是意味着决策与某种超自然的神秘主义有关 ,更 不是完全由人力之外的神秘力量来支配。 4. 超理性决策过程主要是直觉思维过程。 直觉思维是根据以往的经验对事物进行综合判断 并作出选择的思维方式。美国现代心理学家布鲁 纳在其名著《教育过程》中说 :“直觉思维与逻辑思 —04— 维迥然不同 ,它不是以仔细的 ,按规定好的步骤前 进为其特征的。⋯⋯直觉思维总是以熟悉的有关 的知识领域及其结构为根据 ,使思维者可能实行 跃进、越级和采取捷径 ,并多少需要以后用比较分 析的方法重新检验所作的结论。”[5 ] 可见 ,超理性决策不是凭空的臆想 ,它依赖人 的直觉以及与其相关的直觉思维 ,有其特定的心 理过程。当然 ,超理性决策更不是什么神秘决策 , 而是一种基于管理者知识、经验的非常规、非程序 化决策。 二、采用超理性决策的合理性分析 对于高校管理决策而言 ,理性化的决策分析 无疑是可取的 ,高校决策过程本应按照理性的原 则和方法进行 ,严密的逻辑推理是获取最优化决 策结果的合理方法 ,那些依靠非系统的经验和超 理性的决策 ,也许只能得到含糊不清的分析结论。 然而在高校实际决策过程中理性化决策却显得过 于理想化 ,事实上 ,高校管理中的很多问题是纯理 性方法无法解决的 ,而且理性化决策本身也有一 定的功能缺陷。正如学者伍启元的研究表明 ,“利 用超理性和反理性决策方法的次数 ,远较用纯理 性和有限理性决策为多。”[6 ]可见 ,一向被视为非 常规的超理性决策在实际应用时含有合理性的成 分。那么 ,管理者为什么会频频采用超理性决策 模式呢 ? 笔者认为主要是由于以下原因 : 1. 环境的复杂性。当前高校的管理者们面 临的决策环境与过去相比复杂得多 ,诸如 :政策导 向的变化、经济运行的状况、毕业生就业的压力、 学生家长的诉求、社会对高校的期望等等 ,都对决 策的形成有重要的影响 ,并且许多问题根本无先 例可援。面对这种不易辨别且易受到政策干扰的 决策环境 ,管理者只能根据高校的实际情况来抉 择。而理性决策者往往将复杂的世界简单化 ,希 望用线性关系找到所谓最优解 ,但我们的现实世 界是一个复变函数关系 ,很少可以找到哪个关系 是线性关系 ,因此 ,那种纯粹的理性决策模式对高 校的实际决策意义不大 ,它忽视了环境的复杂性 , 纯粹的数学模型也许只能在理论上找到满意的答 案 ,但却很少能为高校现实问题找到正确的办法。 2. 事件的突发性。高校中的大部分事件是 不会因为人为的安排而按时发生的 ,它们都是多 种因素综合作用的结果 ,具有突发性和不确定性。 如学生的打架事件、学生的意外伤害、教师的教学 失误、急性传染病传播等等都是不可预期的 ,对于 这类问题的处理和决策 ,如果按照一般的理性决 策处理的话 ,往往是既没有考虑的时间又不会有 什么实际的效果 ,而基于高校管理者经验的超理 性决策 ,常常可以得到尽管不是最好但却令人满 意的结果。 3. 信息的缺失性。信息化的今天 ,各种信息 纷繁芜杂、瞬息万变 ,高校管理者们也许永远处于 信息缺失的地位 ,在决策过程中要收集到与决策 状况有关的全部信息是不可能的。如果要满足这 个条件 ,那将意味着管理者永远会因信息缺失而 无法进行决策。同时 ,任何一个管理者处理信息 的能力也是有限的 ,不可能对信息作出最优化的 处理与分析 ,在既缺乏信息又复杂多变的情况下 , 作出一个具有普遍承认的绝对最佳决策是做不到 的 ,因而也就不可能得到百分之百的最佳决策。 事实上 ,高校的管理者并不是在得到全部信息后 再作决定 ,而常常是在有了相关决策状况的基本 信息后就作出相应的超理性决策。 4. 时间的紧迫性。在高校管理中 ,管理者们 即使有可能完全收集到某个复杂问题的相关信 息 ,也会由于时间的限制 ,无法进行理性分析与计 算 ,不得不在信息还没有能够收集齐全时 ,就被迫 作出决策。另外 ,由于事情总是在不断的变化发 展中 ,即使花很长时间得到了与决策相关的所有 信息 ,找到最佳方案 ,也可能因为时效性 ,原来的 最佳方案变得毫无实际价值。 5. 资源的有限性。随着高校规模的扩张 ,全 国高校在校生人数平均比以前增加了近 4 倍 ,生 师比失调 ,学校的资金、校舍、图书、用地等都严重 不足 ,可控资源明显短缺 ,很多学校都在超负荷运 行。在这种资源相对有限的情况下 ,高校决策的 成本和代价就成为一个突出的矛盾 ,管理者不会 因为一些细节问题而不惜代价一直讨论下去 ,在 关键时刻 ,会根据所能掌握的现有资源在最后的 期限内做出相关决策 ,这个决策很可能是权宜的 , 但却是符合实际的 ,可以解决现实问题。 正是由于上述种种限制 ,在高校实际管理和 决策中 ,管理者无法完全按照理性决策的程序和 步骤进行决策 ,而不得不采取超理性的决策模式。 三、影响超理性决策的相关因素 超理性决策基于管理者的经验 ,凭借其直觉 和灵感作出选择 ,因此与高校管理者自身的素质 有很大关系。笔者认为下列因素将影响超理性决 策的准确性 : —14— 超理性决策 :高校管理者的直觉视角 1. 全面的知识。事物之间的普遍联系性 ,决 定了知识之间的相互关联性 ,高校管理者知识的 多少对于形成超理性决策具有基础性作用 ,它直 接影响决策的成败。知识是人们在社会实践中积 累起来的认识结果 ,作为高校的管理者要掌握各 个方面的知识 ,不仅要懂得教育学和管理学的理 论 ,还要学习政治、经济、哲学等方面的基础知识 , 了解中外历史、人文、地理 ,并对文学、艺术、体育 等有广泛的兴趣和爱好。只有这样 ,才能视野开 阔、观察敏锐 ,善于明辨是非 ,具有远见卓识。 2. 丰富的经验。经验是对事物感性认识的 总结 ,是理论的直接来源。高校管理者丰富的实 践经验对超理性决策具有决定作用。当前高校都 在寻求进一步发展的途径 ,机遇稍纵即逝 ,关键在 于谁能把握住 ,这时经验对于管理者就显得至关 重要。而且经验具有个体性 ,只能以某种结构模 式贮存在个体头脑中 ,别人无法模仿。因此 ,管理 者要善于总结以往成功的经验 ,吸取失败的教训 , 在实践中不断丰富自己的决策经验。那些从书本 中学到的理论知识并不能完全涵盖现代社会复杂 性的全部 ,实际决策中最忌教条主义、本本主义 , 决策要有针对性 ,具体问题具体分析。同时需要 强调的是 ,尽管经验是宝贵的财富却具有时代局 限性 ,我们也坚决反对一味的经验主义。 3. 综合能力。管理者越来越处于复杂而多 变的决策环境中 ,高校决策在某种意义上是一个 意见整合的过程 ,看准问题是一个方面 ,能否采取 统一行动是问题的另一方面 ,这都需要管理者具 有较强的综合能力 ,能针对各种偶发、随机、不稳 定的事件迅速作出反应。高校管理者应具备战略 思考能力、协调能力、研究能力、学习能力、应变能 力、创造能力、组织能力等等。这些能力的综合运 用 ,能使高校管理者统观全局、权衡利弊、兼听多 谋、通达权变 ,说服不同意见者 ,并最终作出令人 满意的决策。 4. 创新的精神。今后高校间的竞争会更加 激烈 ,每所高校能占有并控制的资源将逐渐减少 , 学校要想处于竞争的优势地位 ,就必须有自己的 强项和特色。高校管理者不能被传统思维、习惯 势力和环境压力束缚 ,要有坚韧不拔的意志和决 心 ,从客观事实出发 ,科学独立思考 ,捕捉事物发 展的真实轨迹和趋向 ,对认定的正确目标要百折 不挠地去努力实现。高校管理者要有敢于创新、 敢于开拓、敢为人先的精神 ,这样才能够在复杂多 变的决策环境中自辟蹊径、抢先一步。那种等等 看、慢慢来、随大流的保守思维永远也不会催生出 超理性的决策 ,也就无法产生超常规、跨越式的发 展与进步。 5. 超凡的胆略。高校管理者在关键时刻要 具有超凡的胆略 ,这是管理者经过长期实践而逐 渐形成的一种品格。胆略不是鲁莽拍板 ,不是赤 膊上阵 ,不是盲目冒进 ,而是一种高瞻远瞩的气 魄。它表现在管理者对全局的谋划上 ,能高瞻远 瞩 ,深谋远虑 ;对时势的把握上 ,能顺应潮流 ,善择 时机 ;对利弊的选择上 ,能冷静清醒 ,权其轻重。 超理性决策能否进入执行阶段 ,由谁来承担决策 失误的责任等等一系列问题 ,都是对高校管理者 胆略的考验。管理者要敢于当机立断、果断决策 , 要敢于承担责任、能够顶住压力开拓前进。否则 , 瞻前顾后 ,优柔寡断 ,当断不断 ,势必错过决策的 最佳时机而贻误大事 ,痛失发展的机遇。 6. 敏锐的眼光。高校管理者的眼光是否敏 锐是极端重要的。一些管理者决策缓慢、思维迟 钝 ,往往不是没有看到问题 ,而是没有看准问题 , 不能及时把握事态的新发展 ,从而无法作出相应 的决策 ,最终坐失良机。因此 ,高校管理者要对与 学校有关的新事物始终保持高度关注 ,要始终以 敏锐的眼光跟踪新事物。一方面 ,要对事物的新 特质具有敏感性 ,见微知著 ,叶落知秋 ,既要能抓 住本质 ,先声夺人 ,又要能发现隐患 ,防患于未然。 另一方面 ,要对事态发展新趋向具有敏感性 ,能在 考察事物的现状过程中 ,揭示事物的内在矛盾和 外部条件 ,发现事态发展的“前兆”,预见事态发展 的方向和进程。 四、超理性决策的限度 超理性决策的有效性、实用性和灵活性 ,使其 在实际决策中具有一定的优势。然而超理性毕竟 依赖高校管理者自身的知识、经验和直觉 ,它不是 万能的 ,有其适用的限度 ,并非任何场合、任何决 策者都可随意使用。 第一 ,超理性决策的成效因人而异。对高校 管理者而言 ,超理性决策其实只是决策模式中的 一种 ,而且超理性决策强调个人的直觉判断 ,其决 策效果因人而异 ,并非人人都可随意使用。有人 可以将其作为主要决策方式 ,有人则只能把它作 为补充 ,有人则干脆就不能使用 ,这取决于管理者 的知识、经验、缜密的分析及综观全局的能力 ,尤 其是他们在无意识中储存的大量的内隐性知识对 —24— 　 高等工程教育研究 　2006 年第 3 期 超理性决策起着关键性的作用。通常只有那些具 有坚实的内隐性知识 ,丰富的经验和阅历 ,有胆 略 ,有眼光 ,并且经过多次成功磨练和失败教训的 高校管理者 ,才能对问题看得准确、看得透彻。他 们在作决策之前也许根本没有太多的考虑 ,甚至 在行动之前也没有作决定 ,但其内心已经了解决 策对象 ,潜意识中已经进行了思考 ,他们知道在完 成一项决策时所应运用的知识和如何使这些知识 结构化。他们的决策行动与往常一样 ,具有明显 的一致性 ,但这种一致性正是建立在多次实践有 效性的基础之上的 ,当出现类似的决策情形时 ,他 们往往不需要额外的思考 ,惯常的行动会很快呈 现。而一般的高校管理者必须对超理性决策保持 清醒的认识 ,谨慎使用。在制订决策方案时 ,既要 重视发挥和利用自己的直觉思维 ,但同时也要对 直觉判断进行谨慎的处理 ,不能被自己的直觉所 迷惑。那种不依据客观的调查结果、科学的理论 原则就完全凭运气、靠感觉、拍脑袋的盲目决策是 十分有害的。 第二 ,超理性决策有其特有的适用范围。高 校中那些关于战略性、危机性和非确定性等问题 , 比较适合超理性决策。对此美国学者斯蒂芬·P· 罗宾斯列举了八类情形 :存在高不确定性时 ;极少 有先例存在时 ;变化难以科学地预测时 ;“事实”有 限时 ;事实不足以明确指明前进道路时 ;分析性数 据用途不大时 ;当需要从存在的几个可行方案中 选择一个 ,而每一个的评价都良好时 ;时间有限并 存在提出正确决策的压力时 ,需要依赖超理性决 策。同时 ,他还针对超理性决策过程中如何运用 直觉 ,提出应该遵从两种方法 :一是在决策过程之 初使用直觉 ,二是在决策过程结尾使用直觉。因 为在决策开始时使用直觉 ,管理者可以避免系统 分析的干扰 ,让直觉自由发挥 ,努力产生不寻常的 可能性事件 ,以及形成从过去资料分析和传统行 事方式中一般产生不出的新方案。而决策制定结 尾的直觉运用 ,有赖于确定决策 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 及其权重的 理性分析 ,以及制定和评价方案的理性分析。 第三 ,超理性决策有很大的局限性。首先 ,尽 管超理性决策中许多的奇思妙想来自于直觉 ,但 高校管理者的直觉毕竟是主观的而不是科学。直 觉所起的只是启发性作用 ,直觉判断不可能都是 正确的 ,有的直觉缺乏严密性和可靠性 ,甚至可能 是错觉。基于直觉的超理性决策犹如一把双刃 剑 ,既有可能帮助管理者获得成功 ,也有可能导致 决策失败。因此 ,将决策完全建立在直觉的基础 之上有时是非常危险的。其次 ,即使高校管理者 的直觉判断是正确的 ,但也只是方向上的正确 ,在 决策成本、决策风险和其它一些细节上仍需要理 性科学的论证。如果有充裕的时间 ,管理者就不 宜仓促采取仅仅来自于直觉、尚未得到理性检验 的决策 ,要知道快的决策始终不如好的决策。有 些管理者不愿意做细节上的工作 ,以偏概全 ,否认 科学决策的价值和有效性 ,不遵循科学规律 ,单纯 依赖自身的直觉 ,冒无谓的风险 ,那是不应该的。 再次 ,由于受高校管理者时间、精力、记忆能力或 知识等的局限 ,他们在判断时不可能利用所有相 关信息 ,而只能利用其中的一部分。一般情况下 , 人们大多利用自己熟悉或容易得到的信息 ,而忽 略或缺失的信息也许对正确决策具有重要作用 , 由此进行的判断就可能出现偏差 ,相应地超理性 决策也会随之而失真并导致决策失误。 五、对超理性决策的评价 超理性决策作为一种非常规的特殊决策 ,在 高校实际决策时经常使用 ,以往人们误把它当作 是纯粹的经验决策或是非理性的决策 ,总是担心 自己的决策不够理性和科学。需要说明的是 ,超 理性决策在一定意义上也是科学的决策。超理性 决策的形成有自己固有的心理机制。超理性决策 基于管理者的经验知识和直觉以及与其相关的直 觉思维。现代医学已经证明 :在人的五种官能外 , 还存在第六种感官及官能 ———直觉。“直觉是直 接而瞬间的、未经意识思维和判断而发生的一种 正在领会或知道的方式。”[7 ]直觉是在交感神经控 制的内脏器官和脑神经控制的第二信号系统共同 运行下实现的 ,它的形成类似一个“观察 —感知 — 意会”的模式。每个人都在自觉不自觉地运用自 己的直觉分析、判断与自己密切相关、确实知道它 存在却又无法清楚地表达的事物 ;而且人们常常 依靠这种不能明确加以表达的、模糊的“感觉”来 作出决定并付诸行动。超理性决策是人未经有意 识的逻辑思维而直接获得某种知识的方式 ,或者 说是一种通过某种潜意识直接把握认识对象的思 维活动。它是人们在认识过程中 ,头脑中原有的 某些知识、经验和能力等在无意识的状态下 ,经过 非逻辑推论而突然沟通时所产生的认识上的飞 跃 ,它不仅是观察的结果 ,更是人脑在快速综合分 析以往经验的感性认识上形成的综合判断。因 此 ,没有理由认为如果决策过程不完全符合严格 —34— 超理性决策 :高校管理者的直觉视角 的、完全的理性 ,决策就是随意的或错误的。正如 美国经济学家希勒所说 :“如果人们在决策时总是 理性的 ,也就不需要那些增强人们自我控制能力 的机制了”。[8 ]其实在实际决策中可怕的并不是超 理性 ,而是高校管理者对超理性的一无所知 ,以及 对此缺乏必要的认识和把握。因而 ,高校管理者 要真正理解和认识超理性决策 ,并且尽力去驾驭 和控制它。 事实上 ,也正是由于超理性决策是凭借高校 管理者直觉的决策 ,故而要对其每一个环节给予 实时监控。在决策前 ,要做好准备工作 ,尽最大可 能地收集到与决策问题有关的各个方面的真实信 息 ,并结合管理目标做好相应的分析和预测 ,把因 信息缺失而产生的错觉控制在最低程度 ;在决策 中 ,要密切注意决策环境和条件的变化 ,正确区分 实际情境与管理目标之间的差异 ,把因变化而产 生的主客观之间的错觉控制在最小范围 ;在决策 后 ,要及时掌握执行的情况 ,随时纠偏 ,把因超理 性决策的过度或不足造成的实际偏差控制在最佳 状态下。 另外 ,强调超理性决策不是要排除其他行之 有效的决策方法 ,更不是为某个管理者的独断专 行找理论依据 ,笔者只是意在探讨超理性决策合 理性的学术价值。事实上 ,没有什么万能的决策 方法让高校管理者能一劳永逸地解决所有问题。 管理者只有将理性分析的科学与超理性分析的艺 术有机地结合起来 ,让理性的系统分析提供工具 , 超理性的分析提供智慧 ,才能在实际的决策活动 中作出令人满意的决策。如果仅仅单凭一厢情愿 的超理性分析就盲目地决策那也是不可取的。所 以明晰超理性决策的成因及其存在的合理性 ,认 清相关因素对超理性决策所产生的影响 ,在理性 与非理性之间寻求一种平衡 ,将有助于高校管理 者提高决策的水平和质量。 注 释 [1 ] [4 ] [美 ] R. M. 克朗 :《系统分析和政策科学》,商务印书馆 1985 年版 ,第 38、39 页。 [2 ] 周三多等编著 :《管理学———原理与方法》,复旦大学出版社 1999 年版 ,第 21 页。 [3 ] Pamela S. Lewis , Stephen H. Goodman and Patricia M. Fandt Man2 agement : Challenges in the 21st Century. South - Western College Publishing(Second Edition) , Illinois , 1998. p . 190 [5 ] [美 ]布鲁纳 :《教育过程》,文化教育出版社 1993 年版 ,第 78 页。 [6 ] 伍启元 :《公共政策》,商务印书馆 1989 年版 ,第 459 页。 [7 ] [美 ] 阿瑟·S·雷伯 :《心理学词典》上海译文出版社 1996 年 版 ,第 52 页。 [8 ] 易宪容 :《走出理性误区 :行为金融学》,《中国经济时报》,2002 年 10 月 26 日第二版。 参 考 文 献 1. 黄强 :《领导科学》,高等教育出版社 1992 年版。 2. 陈庆云 :《公共政策分析》,中国经济出版社 1996 年版。 3. 林德布洛姆 :《决策过程》,上海译文出版社 1988 年版。 4. 张金马 :《政策科学导论》,中国人民大学出版社 1992 年版。 5. 范翰章、杨树春等 :《决策心理学》,中共中央党校出版社 1996 年版。 6. 让·舒而茨 :《直觉———管理和决策中的超凡智慧》,江苏人民 出版社 1999 年版。 7. 哈罗特·J·利维特 :《管理心理学》,中国人民大学出版社 1991 年版。 8. 斯蒂芬·P·罗宾斯 :《管理学》,中国人民大学出版社 1996 年版。 　 告 读 者 经哈尔滨工业大学推荐 ,征得中国高教学会工程教育专业委员会和本 刊编委会同意 ,增聘哈尔滨工业大学校长王树国教授为本刊顾问 ,增聘哈尔 滨工业大学教务处处长李旦教授为本刊编委。 —44— 　 高等工程教育研究 　2006 年第 3 期