第十二章 激励

第十三章 激励 学习目的与要求 通过本章学习，应能说明人性假设的几种主要理论，了解影响激励行为的各种因素，阐述激励的过程及这一过程的复杂性；理解古典学派对激励的看法，掌握需要层次理论、双因素理论、三种需要理论、期望理论、公平理论和强化理论；阐述几种主要的激励 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 。 关键词：激励 激励理论 激励方法 本章主要讨论影响激励行为的几项主要因素，讨论激励的过程及其复杂性，介绍有关人性假设的几种主要理论，介绍古典学派和行为学派的几种主要的激励理论，并讨论一些重要的激励方法。 第一节 激励概述 激励是发掘人的潜能的重要途径。哈佛大学教授威廉·詹姆斯发现，按时计酬的职工一般仅发挥20%——30%的能力，即可保持住职业而不被解雇。如果受到充分的激励，则职工的能力可发挥到80%——90%。这其中50%——60%的差距，因激励的作用所致。可见，人的潜能是一个储量巨大的“人力资源库”。因此，使每位员工始终处于良好的激励环境中，是管理者所追求的理想状态。 1、​ 激励的概念 激励就是持续地激发人的行为动机，使其心理过程始终保持在激奋状态之中，维持一种高昂的热情。在管理中，激励通常指调动人的积极性。 美国管理学家罗宾斯把动机定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。一般而言，动机是指诱发、活跃、推动并指导和引导行为指向一定目标的心理过程。 因此，无论是激励还是动机，都包含三个关键因素：努力、组织目标和需要。 二、激励模式 人的行为是由一系列的活动构成的，对激励的研究是为了了解人类行为的原因。一个人在某一个时候会产生些什么活动，以及为什么会产生这些活动是有其理由的。如果能够了解到人类行为的原因，就有可能把人们的活动引向所希望的方向。 （一）激励过程的简单模式 心理学家认为，人的行为通常是由某种动机引起的，而人类有目的的行为的动机都是出于对某种需要的追求。动机的根源是人内心的紧张感，这种紧张感是因人的一项或多项重要需求没有得到满足而引起的。动机驱使人们向满足需求的目标前进，以消除或减轻内心的紧张感。 由图13——1我们可以看出，激励过程实际上是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。首先是感觉到有需要，由此产生要求（即要达到的目标），然后造成紧张感（即未满足的欲望），于是引起行动以达到目标，最后是要求得到了满足。 图13——1 需要——要求——满足的连锁过程 这是激励过程的简单模式。实际上，激励是一个非常复杂的过程。 （二）激励过程的复杂性 1．​ 人的需要并不全是生理上的需要，有些需要是基本的需要，如水、食物、空气、睡 眠等生理需要，其他的需要则是第二位的，如自尊、地位、归属、成就、交往和自信等。除了饥饿、困乏等生理需要之外，人的需要还受环境的影响。 我们常可以看到，许多生理需要是受环境因素的刺激而产生的。例如，闻到食物的香味可能引起食欲，看到冷饮冒出的凉气可能引起口渴。环境对第二位需要的知觉有着重要影响。例如，同事的晋升可能激发我们提升的愿望，棘手的难题可能激发我们解决问题的成就欲望。 2．需要引起行为，但行为也可能引起需要。满足了一个需要，可能引起满足更多需要的愿望。例如，一个人追求对成就的需要，可能在他所追求的目标实现之后变得更强烈了。 3．从激励与行为的关系来看，激励是引发行为的原因，但激励（或动机）并不是行为结果的惟一解释因素。事实上，激励与人的个性和其他心理过程是相互作用、彼此影响的。客观环境、社会 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 等也会影响人的行为。此外，激励与知觉、个性等心理过程一样，是不可见的，可见的只有人的行为。换句话说，激励只能依据人的行为来推断，而无法实际观测到。我们实际观察到的只能是动机的行为表现。因此，我们只能依据对行为的观察来推断它所对应的动机和需求。依据观察到的行为去推论一个人的动机是困难的，这是因为： （1）相同的行为可能来自不同的动机； （2）不同的行为可能反映相同的动机； （3）动机可能以伪装的形式出现； （4）一个简单的行为可能具有多个动机； （5）不同文化之间或同一文化不同个人之间的差异的影响。 4．人们在力求满足需求时，并非每次都能成功，很多时候是达不到目标的。在需求得不到满足、目标没有达到的情况下，人的行为又会怎样呢？心理学家认为，当人的需求得不到满足时，就会产生挫折感。挫折是指人们在通向目标的道路上遇到的障碍。 对挫折的反应是因人而异的。当一个人满足需求的努力受到挫折时，他可能会采取一种积极适应的态度，也可能会采取一种消极防范的态度如：撤退、攻击、取代、补偿、投射等。总之，人遇到挫折时心理上和生理上的紧张状态是不能持续下去的，自身会采取某种防范措施，以缓解或减轻这种紧张状态。 三、影响激励行为的因素 了解组织中的人的行为是进行激励的前提。概括地说，影响激励行为的因素主要有以下几项： （一）认知因素 每个人都是根据感官传送来的刺激而做出反应与行动的。但如何认知这些刺激，要视过去的经验与现在的需求和价值观而定。换句话说，人的行为并非仅仅由实际存在的外界刺激所激发，也是由人对这些刺激的认知所激发，而人的认知又常常被过去的经验、价值观、环境和需求所曲解。这就是说，一个人所认知到的未必就是事物的本来面目，人的认知会因许多不同因素的影响而失真。 这些因素包括： 第1，​ 人们认知的事或物本身。特性鲜明的事物比一般平凡事物更容易受到注意。 第2，​ 认知者的性格和倾向性。一个人可能受到某个事物给自己初次印象的影响，也 可能把自己的失误投射给别人。 第三，物质环境和社会环境的影响。例如，当众批评与私下批评，被批评者会有不同的认知。 了解人们在认知方面的常见错误，可以促进我们对人的认识，进而有助于我们把管理工作做得更好。常见的认知曲解有选择性认知、定型化、光环效应和投射。 1．选择性认知 选择性认知使有些信息受到加工，有些信息被忽视。一般倾向是，特点明显的信息受到加工，而特点不明显的信息则被忽略了。另外一个倾向是，忽略那些令人不快的信息，接受肯定和愉快的信息。例如，有些管理人员就不愿意面对棘手的问题和让人难堪的决定。不过，选择性认知有时也可以成为有用的防卫办法。例如，管理人员可以闭耳不闻周围人的讲话而集中精神办公。选择性认知在很大程度上受个人背景的影响。例如，在大学期间主修财务的学生和主修营销的学生，面对相同情况时看问题的角度会有不问，前者重视财务问题，而后者则看重市场问题。 2．定型化 定型化（stereotypill）是指对某一类人的固定看法，即认为某一类人都具有同样的一些稳定而持久的特性。人们倾向于根据年龄、性别、种族、职业、国籍或者一个人的过去表现等将人定型。例如，认为老年人比青年人保守，女性只适合于某些工作而不适合于其他工作，等等，然后用这些特性去推论、预测或认知每一个具有那种年龄、性别、种族、职业和国籍的人。定型化忽略了人的个别特性。 3．光环效应 光环效应是指在认知过程中由于一般的印象（好的或环的）而影响了对具体因素的判断。例如，一个准时上班的工人可能会得到很好的评价，而他的工作成绩无论在数量或质量上可能都是很差的。光环效应同定型化一样，导致管理者对事物做出不正确的或者至少是不准确的评价。 4．投射 投射的含义是以自己之心度他人之腹。最常见的投射是把自己的错误归咎于别人。例如，一个做事优柔寡断的管理人员可能会指责别人办事拿不定主意。 有研究表明： （1）良好的自我认识有助于更准确地认识别人。 （2）一个人很可能在别人身上看到自己的缺点。一个人如果认识到自己的缺点，也就更有可能看到别人的优点。 （3）认知的准确性取决于是否意识到人的实际表现与判断标准之间的差别。 准确的认知对判断日常工作中的各种情况是重要的。管理人员认识到认知上的错误，对他们履行管理职责更加关键。在提拔下属时，管理人员应当认识到，他推荐提拔某一个人可能仅仅是因为那个人和他有共同的背景（大家是校友）。有些管理人员可能把金钱看作是调动下属积极性的惟一方法，原因是他认为下属会和他一样把金钱看得很重要。有些管理人员爱听好消息（爱听坏消息的情况极少），结果发现不到即将发生的问题及其后果。 （二）个人因素 在个人因素中，最重要的一个差异是每个人的个性差异。组织成员彼此在智力、能力及个性等方面均存在差异。显然，对于在许多方面存在着显著差异的每个人，对激励的反应也是不同的。 1．个性差异 （1）需求差异 激励的强度取决于每个人的需求，而需求的强度又由于各个人的个性不同而不同。例如，有些人有强烈的尊重需要，而有些人则对安全需要特别强烈。 各个人的不同需要强度又会影响其抱负的大小。例如，某个人在组织中达不到一定的权力地位可能就不满足，而另一个人可能只要达到中层管理地位就很满足了。即使每个人都有相同的需要，各人为了达到需要的满足而采取的行为也会因个性差异而不同。例如，某个人可能通过在工作上得到上级的表扬来满足尊重的需要，而另一个人可能通过成为受人尊敬的某个团体的成员来满足相同的需要。 （2）自我观念 自我观念是一个人对自身的基本评价，是一个人对自己是个什么样的人以及自己能做什么样的事情的自我看法。例如，有些人自认为很能干，有些人自认为很有本事。一个人的自我观念未必一定正确或符合事实。但这无关紧要，重要的是一个人的自我观念对他在工作上如何表现有着重大的影响。当一个人认定“我是个什么样的人”或“我能做什么样的事”之后，会不断修正自己的行为，以符合他所认定的那种人的行为。所以，管理者应了解，每个人都是一个独一无二的个体，每个人都希望别人用一种符合于他的自我观念的方式看待他，每个人都希望自己对其他人很重要。 此外，各人在价值观、信仰、态度和兴趣等方面的差异也同样会影响到激励作用的发挥。例如，一个人在衡量自己能否实现某个目标的信心时，过去成功或失败的经验会使他对于自己实现目标的能力产生乐观或悲观的看法。这种差异自然会使许多激励措施产生不同的反应。 2．能力 能力是影响一个人行为的另一个重要的个人因素。这是因为，一个人的绩效是他的能力和动机的函数，即： 绩效=能力*动机 缺少其中任何一项都不能取得成功。换言之，如果一个人没有做事的本领，即使具有最好的动机也无法胜任工作。相反，如果没有受到激励，即使是最能干的人也不会有令人满意的绩效。 （三）群体因素 组织中的成员并不是以独立的个体发挥作用，而是以集体一员的身份来工作。这些群体会影响群体成员的认知作用和行为。有些群体是正式的，是由组织正式建立的；有些群体是非正式的，是由一些相互之间友好的成员组成的。但不论是正式的或非正式的，群体必然会发展出共同的情趣、态度和规范。这些情趣、态度和规范就会影响群体成员的行为。 设立群体规范是一个群体影响其成员行为的主要方法。每个群体各自会形成一些“规范”，要求其成员的行为符合这些规范的规定。如果某个成员的行为偏离规范的要求，群体就会施加压力使之遵守。群体规范好比一把双刃利剑，在有些情况下起积极作用，如某个人上班经常迟到，他就会受到群体其他成员的告诫。但在另一些情况下可能会起相反的不良作用，如群体的压力可能会限制受到高度激励的成员提高产量，使这些成员不能发挥自己的能力。 群体在改变成员的行为、处事态度、价值观以及迫使成员遵守纪律方面的影响很大。如上所述，对不遵守规范的成员，群体可以施加压力迫使其遵守。此外，在进行决策、协商和谈判时都可以利用群体。 第二节 人性假设理论 管理首先要处理的是管理者如何看待自己与其他人的关系这个根本问题，这就必然会涉及如何认识人的本性的问题。被领导者的特性和心理需求决定了领导者应该采取的领导行为。事实上，每个领导者都有一套他对人的本性的假设，这些假设引导他决定应采用的领导行为。管理者的领导行为是否有效，就要看他对人的本性的假设与现实是否相符。 一、X理论和Y理论 麦格雷戈(McGregor)提出的X理论和Y理论是许多人都熟知的人性假设理论。麦格雷戈指出，管理必须从主管人员如何看待自己与别人的关系这个根本问题开始，关于人的本性有两种截然相反的假设。他称其中一种为X理论，称另一种为Y理论。他之所以选两个中性名称，是想避免给人一好一坏的印象。 （一）X理论假设 麦格雷戈把关于人的本性的传统假设概括为 X理论。该理论的假设如下： 1．一般的人，天性就是好逸恶劳的，因此只要有可能，就设法逃避工作； 2．由于人的这种厌恶工作的特性，所以对绝大多数人，都必须通过强迫、控制、指挥并用惩罚性相威胁，才能使他们做出足够的努力来实现组织目标； 3．一般的人，宁愿受人指导，希望避免担负责任，胸无大志，只图太平。 （二）Y理论假设 麦格雷戈把自己对人性的假设概括为 Y理论。该理论的假设如下： 1．人在工作中消耗体力和脑力，正如在游戏或休息一样地自然； 2．外力的控制和惩罚的威胁都不是促使人们为组织目标作出努力的惟一手段，人们在为承诺的目标服务中，将会进行自我管理和自我控制。 3．承担目标的程度，是与其实现目标后所获得报酬多少成比例的； 4．在适当的条件下，一般的人不但懂得接受任务，而且懂得寻求承担任务； 5．在解决组织遇到的问题时，大多数人而不是少数人具有较高的想像力、机智和创造性的能力； 6．在现代的工业化社会的条件下，一般人只是部分地发挥出他们的智慧潜力。 很明显，这两组假设是根本不同的：X理论是悲观的、静态的和僵化的。控制主要来自外部，也就是上级强迫下级工作。Y理论则相反，是乐观的、动态的和灵活的，它强调自我控制和自我指导。X理论与Y理论对人的看法是完全不同的，毫无疑问，每一种假设都会影响到管理人员的领导行为。 二、沙因的人性假设理论 美国管理学家沙因（Edgar H．SChein）综合了梅奥的人际关系学说，麦格雷戈的 X、Y理论和马斯洛的需要层次理论，加上他本人的看法，提出了以下四种关于人的本性的假设： （一）理性经济人 该假设认为，人的行为是在追求他本身最大的利益。因此，组织成员工作的动机，只是为了获得金钱报酬，人工作的动力主要来自经济上的各种刺激。所以，这种假设就认为人基本上是被动的，而且受到组织操纵、推动和控制。这种假设和麦格雷戈的X理论很相似。 （二）社会人 这是根据梅奥关于人基本上是受社会需求所激励的思想提出的假设。该假设认为，人的最大动机是社会需求。只有在上级能满足下属的社会需求时，下属才会对管理有所反应。社会需求的满足比经济上的物质刺激更能激励人。 （三）自我实现人 这是根据马斯洛的需要层次理论提出的假设。该假设认为，人的动力来自五个自下而上的需要等级层次。人具有多种不同层次的需要，当低层次需要获得满足后，人便会追求较高层次的需要，以求达到自我实现的最终目的。人是自我推动的，外来的控制和惩罚等威胁反会造成不良的后果，人的自我实现倾向与组织所要求的行为并没有冲突。 （四）复杂人 这是沙因自己对人的本性的看法。他的基本假设是：每个人有不同的需求和潜力，不但是复杂的，而且是多变的；人在不同的组织或不同的部门，会引发不同的动机和行为表现；人能够学到新动机，也能够对不同的管理策略做出反应。 第三节 激励理论 有关激励的理论可以分为需要理论和认知过程理论两大类。 人有各种不同的需要，需要理论的目的就是要了解和分析可以激励一个人工作的各种需要。著名的需要理论有马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素理论和麦克莱兰的成就需要理论等。 当人们面对同样的工作报酬或满足需要的机会时，他们的反应是不同的。认知过程理论就是研究一个人怎样分析各种报酬和满足需要的机会，以及他们怎样决定花多大的精力在工作上。这方面著名的理论有弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论、和斯金纳的强化理论等。 不过，在介绍上述理论之前，我们先要讨论古典学派对激励的观点。 一、古典学派的激励理论 有人将古典学派对激励的看法形象地概括为“胡萝卜加大棒”。这是指运用奖励和惩罚两种方法诱导人的行为。这种说法来源于一则流传很久的故事，大意是驱使毛驴的最好办法，就是要么在它前面挂一根胡萝卜，要么拿一根大棒在后面赶它。 古典学派的激励学说是从泰罗倡导的科学管理原理中演义而来的。泰罗发现，即使使用工具，工人的产量还是远远低于他们有能力完成的量。工人出身的泰罗对这个问题的解决颇有信心，他的思考方式极为简单：如果一位能力很强的人在提高产量后，发现他所获得的报酬与那些劳动效率比他低的人一样多时，他会立刻失去继续高效率工作的意愿。所以，解决问题的方法，就是使工人的报酬与他们的产量挂钩。实行这一想法的困难在于，没有人能够确切了解一个工人工作一天的合理产量是多少。为了建立生产标准，泰罗将一件工作分解成若干基本动作，用秒表测量工人完成任务所需要的时间，用这样的办法制定出测量绩效的标准。泰罗的办法是大幅度提高高生产力工人的报酬。他规定，计件生产时，如果工人能够超过产量标准，全部产品都按高报酬率计酬；如果不能完成产量标准，全部产品则按低报酬率计酬。在前一种情况下，工人实际得到的报酬比按正常报酬率计算得要多（胡萝卜），后一种情况下则要少（大棒）。 古典学派激励学说依据的前提是：只有钱才是激励的有效手段。根据经济人假设：首先，人类的选择是理性的；其次，在组织目标（追求高生产力和效率）与个人目标之间并不存在真正的利益冲突。由此不难得出结论：如果对生产力的报酬能够充足地给付时，工人必将选择高生产力作为其获得高报酬的手段。 二、马斯洛的需要层次论 辨识需要是对员工行为进行激励和引导的前提。行为科学认为，人的各种行为都是由一定的动机引起的，而动机又存在于人们自身的需要。 美国心理学家马斯洛(Maslow)提出的需要层次理论是流传最广、争议也最大的激励理论之一。马斯洛的需要层次理论有两个基本论点：首先，人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为，也说是说已经得到满足的需要不再能起激励作用；其次，人的需要呈等级层次状态，由低到高逐级上升的，只有在低层次的需要被逐渐实现以后，高层次的需要才会出现而寻求满足。 马斯洛将需要划分为五级，依次是：生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我实现需要。其结构如图13——2所示。 图13——2 马斯洛的需要层次 （一）生理需要 马斯洛认为，人是一种需要的动物，当一种需要获得满足之后，另一种需要紧随而至，这是一个永无休止的过程。人从出生到死亡为止，其需要永无止境。人们努力地工作再工作，奋斗再奋斗，都是追求其需要的满足。人的需要形成一系列的层次，并以各需要层次的重要性来区分。最低层的需要是生理需要。这是人类最基本的需要，如果得不到满足，人类就难以生存。这类需要包括吃饭、穿衣、居住、睡眠等。人在满足这个需要时若遇到挫折，该需要会具有无比的重要性。 马斯洛认为，在生理需要没有满足到足以维持生命以前，其他需要起不到激励人的作用。当一个人缺乏面包时，他只是为面包而努力。除非是处在特殊环境，果腹的问题没有解决之前，爱情、地位、自尊等需要对他无任何作用。然而，如果他酒足饭饱，那么饥饿对他就不再有任何重要性了。其他生理需要，如休息、睡眠等也是如此。对于一个人来说，一个已经满足的需要就不再成为激励因素了。试想你对空气的需要，除非你被剥夺了自由呼吸的机会，则对你的行为而言，空气虽然是不可缺少的，却没有任何激励作用。 （二）安全需要 马斯洛认为，当生理需要获得合理解决时，下一个层次的需要——安全的需要就开始影响一个人的行为，激励着他去采取行动。安全需要是保护自己免受身体和情感伤害的需要，包括人身的安全、财产的安全和职业的稳定等方面的需要。人身安全的需要是指要求人身免受伤害，如避免疾病和工伤事故等。财产安全的需要是指要求避免财产的损失。职业稳定的需要是指免受失业的威胁。 在企业中，影响雇员安全需要的重要激励因素包括：上级专制的领导行为、有失公正的有差别的待遇、对管理当局改变政策的忧虑、对是否被继续雇用的担心等。 （三）归属需要 当一个人的安全需要满足之后，他就不再担心物质幸福了。这时候，归属或认可的需要就成为影响他行为的主要的激励因素。归属或认可需要的范围十分广泛，如希望朋友之间、同事之间关系融洽或保持友谊和忠诚的良好关系，希望得到他人的友情或爱情，希望成为某一团体的一员并相互照顾和关心。 （四）尊重需要 马斯洛认为，人一旦满足了归属的需要，一般就会要求自尊和被别人所尊重。尊重需要是指自尊和名誉方面的需要。与自尊有关的需要是内在的，包括对自信、独立、成就、信心、知识等的需要。与名誉有关的需要是外在的，包括对地位、认可、赞赏、被人尊重等的需要。 与低层次的需要不同，尊重需要很少能获得真正的满足。一个人一旦感到这些需要对他极为重要时，他便会孜孜不休地去追求更多的满足。尊重需要并非在任何情况下都会出现，只有在生理需要、安全需要和归属需要获得相当程度的满足之后，尊重需要才会出现。但任何情况都会有例外。在某些特殊情况下，不仅人的生理需要遭到剥夺，尊重的需要也遭到摧残时，工业组织只能给予雇员有限度的满足尊重需要的机会。 （五）自我实现需要 这是需要层次中最高的一种需要，指的是把一个人的能力发挥到极限，即最大限度地发挥个人的潜能并有所成就。这是实现个人的理想和抱负的需要。例如，要求发挥自己的潜在能力，要求最大限度地自我发展和自我表现等。马斯洛认为，工业组织提供给雇员满足自我实现需要的机会十分有限，使得人的这种潜在的需要处于冬眠状态，难有充分表现的机会。自我实现需要之所以被剥夺，是因为其他低层次的需要尚未获得满足，不得不全力以赴去争取。 马斯洛承认，人类寻求各种需要满足的顺序有时也会有所改变。为了追求高层次的需要，一个人可能会放弃最基本的生理需要的满足。例如，科学家往往会废寝忘食地从事一项科学实验。 许多人对马斯洛的需要层次理论进行了研究。劳勒（E．Lawler）和萨特尔（J．Suttle）对收集来的两个企业187名管理人员的数据进行分析发现，找不出支持马斯洛需要层次理论的任何证据。但他们发现，人的需要只有两个层次，即生物的需要和其他需要，而且只有在生物的需要得到适当的满足以后，其他需要才会出现。他们还发现，在较高层次的需要里，个人需要的迫切程度因人而异，有些人的社会需要特别突出，有些人则是自我实现的需要最强烈。 对马斯洛需要层次理论的实证研究，确实引起了人们对其准确性的质疑，但他所指出的各种需要还是有用的。管理者可以通过提供下属未能满足的需要，达到激发下属工作意愿的目的。表13——1列举出在企业中可用来满足各层次需要的方法。 表13——1马斯洛需要层次理论在企业中的应用 三、赫茨伯格的双因素理论 赫茨伯格（Herzberg）围绕着马斯洛的理论对需要进行了研究，并调查了美国匹兹堡地区 200位 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 师和会计师，提出了有名的双因素理论。 赫茨伯格在调查时要求受访者回答两个问题：“什么时候你对工作感到满意？”“什么时候你对工作感到不满意？”并提出进一步的问题探讨满意或不满意的原因。赫茨伯格经过分析发现，工作中使人感到不满意的因素和使人感到满意的因素是不同的。 赫茨伯格发现，使人感到不满意的因素主要是和工作环境有关的一些因素，如个人生活、薪金、职业安定、工作条件、监督、公司政策与行政管理、人际关系、地位等；使人感到满意的因素主要是和工作 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 有关的一些因素，如赏识、晋升、负有责任、工作中的成长、成就、挑战性的工作等。赫茨伯格还发现，满意的对立面并不是不满意，消除了工作中的不满意因素，并不能使工作结果令人满意。赫茨伯格提出，满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。如图13——3所示。 图13——3 满意——不满意观点的对比 资料来源：斯蒂芬·P·罗宾斯著，《管理学》第四版，黄卫伟等译，391页，北京，中国人民大学出版社，1997年 赫茨伯格分析道，前一类引起不满意的因素只能成为“不满因素”而不能成为激励因素。换言之，如果这类因素获得满足，就不会引起不满，但不能产生满意，因此不能激励人；但如果缺少了，则会引起不满。赫茨伯格将这一类因素称为保健因素。 赫茨伯格将后一类引起满意的因素称为激励因素，认为只有这类因素才有产生满意感的潜在能力，因此才是真正的激励因素。赫茨伯格建议，管理人员应先向职工提供保健因素，消除职工的不满，然后再向他们提供激励因素，增加他们对工作的满意感。在缺少保健因素的情况下，激励因素的作用也不会很大。 赫茨伯格与马斯洛的理论的比较如图13——4所示。赫茨伯格所讲的保健因素相当于马斯洛所讲的低层次的需要（生理需要、安全需要、归属需要和部分尊重需要），激励因素则相当于马斯洛所讲的高层次的需要（大部分尊重需要和全部自我实现需要）。 图13——4 马斯洛的激励理论和赫茨伯格的激励理论的比较 资料来源：Heinz Weihrich,Harold Koontz,Management,Tenth Edition,McGraw-Hill,Inc,1993,p.470 赫茨伯格的理论在学术界同样存在争议。有些人对他所采用的研究方法提出质疑，认为他提出问题的方式容易使人得出于自己有利的结论。人们喜欢把满意的原因归因于自己，而把不满意的愿意归因于客观条件。有人指出，赫茨伯格认为满意度与生产率之间存在一定的关系，但他所使用的研究方法只考察了满意度，没有涉及生产率，两者之间的相关关系需要论证。还有人批评赫茨伯格评价满意度的标准缺乏普遍适用性，一个人可能不喜欢工作的某一部分，但仍会认为这份工作是可以接受的。 尽管存在许多批评，赫茨伯格的理论仍然广为流传，对管理实践产生了不可低估的影响。管理者必须相当重视提高工作满足的因素，才会激发下属工作的意愿。 四、麦克莱兰的三种需要理论 戴维·麦克莱兰（David McClelland）是美国著名心理学教授，他对马斯洛的需要层次理论的普遍性提出挑战。他认为，人类的许多需要都不是生理性的，而是社会性的。很难从单个人的角度归纳出共通的、与生俱来的心理需要。时代不同、社会不同、文化背景不同，人的需要也就不同。马斯洛的理论过分强调个人的自我意识、内省和内在价值，忽视来自社会的影响，有失偏颇。麦克莱兰还认为，人的社会需求不是先天的，而是后天的，来自于环境、经历和培养教育，特别是在特定行为得到报酬后，会强化该种行为模式，形成需要倾向。通过研究分析，他归纳出了以下三类社会性需要： （一）权力的需要 麦克莱兰的研究发现，具有高度权力需要的人特别重视影响力的发挥和控制。这种人一般都追求得到领导的职位。他们往往是健谈者，还常常是好议论的。他们性格坚强，敢于发表意见，头脑冷静和敢于要求，而且他们爱教训别人和公开讨论。 （二）归属的需要 有高度归属需要的人通常从受到别人喜爱中得到乐趣，并往往避免社会集体排斥而带来的痛苦。他们既能关心并维持融洽的社会关系，欣赏亲密友好和理解的乐趣，也能随时可以抚慰和帮助处境困难的人，并且乐意同别人友好交往。 （三）成就的需要 有高度成就需要的人，既有强烈的求得成功的愿望，也有同样强烈的害怕失败的恐惧。他们希望受到挑战，爱对自己设置一些有适当难度的目标，并对风险采取现实态度。他们更喜欢分析和评价问题，能为完成任务承担个人责任，对自己的工作情况喜欢获得明确而迅速的反馈，喜欢长时间的工作，遭到失败也不会过分沮丧，喜欢独当一面。 麦克莱兰对成就需要与工作绩效的关系进行了大量研究，并得出了十分有说服力的推断： 1．高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。在这种环境下，高成就需要者受到的激励程度最高。 2．高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，一个优秀的管理者也未必就是成就需要很高的人，尤其是对大型组织而言。最优秀的管理者是权力需要很高而归属需要很低的人。 3．可以通过培训激发员工的成就需要。如果某项工作要求高成就需要者，可以直接选拔高成就需要者，或者通过培训的方式进行培养。 根据麦克莱兰等人的研究，企业家表现出很高的成就需要和相当大的权力需要的动力，但归属需要则十分低。经理人员一般表现出高度的成就需要和权力需要，而归属需要低，但高或低的程度没有企业家那样显著。麦克莱兰发现，小公司的总裁普遍具有非常高的成就需要，而大公司的总裁只有一般的成就需要，但对权力和归属需要的追求往往较为强烈。大公司的中上层管理人员在成就需要方面要高于他们的总裁。麦克莱兰的解释是，总裁已经到达顶峰，而那些下面的人还要拼命往上爬。 成就需要高的人要比那些不高的人上进得更快些。但由于管理工作除了要有成就的动力之外，还需要有其他的动力，所以每个组织应该既有相当强烈的成就需要的管理人员，也有高度归属需要的管理人员。后一种需要对协调个人活动和与人共事方面是很重要的。 五、弗鲁姆的期望理论 维克多·弗鲁姆（Victor H．Vroom）认为赫茨伯格的研究方法过分地拘泥于被访者的工作内容和工作关系。他提出了另一种说明激励方法的期望理论。 弗鲁姆的期望理论是以下列两个前提展开的： 第一，人们会主观地决定各种行动所期望的结果的价值，所以，每个人对结果的期望各有偏好； 第二，任何对行为激励的解释，不但要考虑人们所要完成的目标，也要考虑人们为得到偏好的结果所采取的行动。 弗鲁姆说，当一个人在结果难以预料的多个可行 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 中进行选择时，他的行为不仅受其对期望效果的偏好影响，也受他认为这些结果可能实现的程度的影响。 如图所示，期望模型由三项因素构组成： 图13——5 简化的期望模式 资料来源：斯蒂芬·P·罗宾斯著，《管理学》第四版，黄卫伟等译，398页，北京，中国人民大学出版社，1997年 （一）努力——绩效预期 努力——绩效预期是指一个人对自己付出努力后导致一定绩效的预期，它表示努力与绩效之间的关系。弗鲁姆将努力与绩效之间的关系称为期望。按照弗鲁姆的看法，努力与绩效之间的关系取决于一个人对目标的期望概率。只有当一个人主观上认为达到目标的期望概率很高时，他的积极性才有可能调动起来。由于工作绩效不单受个人付出的努力的影响，也同时受个人的能力和上级的支持等因素的影响，因此努力与绩效并没有必然的联系。 （二）绩效——结果预期 绩效——结果预期是指一个人对达到一定绩效后能否获得预期结果的信任程度。它表示绩效与结果之间的关系。弗鲁姆将绩效与结果之间的关系称为关联性。弗鲁姆认为，人总是期望达到预期的绩效后得到合理的结果（如奖励、报偿等），否则，被诱因激发起来的动力就会逐渐消退。除绩效外，报偿的分配还会受到许多因素的影响，例如，资源是否足够、上司是否公正等。因此，绩效和各种报偿也没有必然的关系。 （三）效价 效价是指预期结果给一个人带来的满足或不满足的程度。它表示行动结果对满足个人需要的价值。按照弗鲁姆的假设，一个人在采取某项行动之前，会在内心盘算行动的结果能否给个人带来需要的满足，可能带来的满足有多大。效价代表了一个人对各种预期结果的偏好程度，有些人很重视升职机会，有些人很重视金钱回报。 这些联系看似复杂，其实不难理解。我们可以将其归结为以下三个问题： 1．如果我付出努力能取得绩效吗？ 2．如果我取得绩效后能得到什么结果吗？ 3．这些结果对我重要吗？ 一个人付出的努力是由以上三种因素共同决定的，而且缺一不可。例如，我们用提高报酬的动机去激励一个人提高效率。如果他认为自己无论怎样努力也不可能达到理想的工作效率，或者他不相信提高效率能够增加报酬，又或者他并不看重金钱，那他是不会付出任何努力的。 六、亚当斯的公平理论 一个重要的激励因素是个人对报酬结构是否觉得公平。探讨一个人对所得报酬是否满意的理论称为公平理论。公平理论是由斯达西·亚当斯（J． Stacey Adam）提出来的。该理论认为，一个人会将自己的投入报酬比值同他认为可以与自己相比的另一个人的投入报酬比值加以比较，比较的结果应该是平衡的。 根据亚当斯的理论，人爱与人比较，并且期望得到公平的待遇。假如比较的结果是不公平的待遇，这种不公平的感觉就会成为一种动力使人改变自己的思想或行为，目的是使比较结果变得较为公平。公平理论指出，人不会只将自己的报酬与别人的报酬进行比较，而是同时比较双方得到的报酬与付出的贡献的比值。如果发现自己的贡献与报酬的比值与其他人相比不平衡时，就会产生紧张感，这种紧张又会成为他们追求公平的动机。 报酬包括薪酬、晋升机会和各种福利等，其中薪酬是人们最爱用来比较的报酬形式。贡献则包括时间、精神、经验和能力等，但这些因素的重要性在于能提高工作表现，因此工作表现就成为最常用来比较的贡献因素。虽然报酬和贡献在做出公平比较时同时被考虑，但报酬对工作满足感所产生的影响要比贡献大。 公平比较的对象一般是与自己工作性质和级别相当的人，比较对象分为四种情况： 一是过去的自己；二是若在其他机构工作的自己；三是在同一机构工作的同事；四是不在同一机构工作的朋友等。 公平比较有三种可能的结果：第一种结果是双方的报酬与贡献的比值相当，个人感到得到公平的待遇；第二种结果是自己的报酬与贡献的比值，比别人的报酬与贡献的比值为高，这也是一种不公平的待遇（自己占了便宜）；第三种结果是自己的报酬与贡献的比值，比别人的报酬与贡献的比值为低，这是另一种不公平的待遇（自己吃亏）。 当感到比较结果不公平的时候，个人会产生不安或不满的感觉，因此会想办法使不公平待遇变得较为公平。办法包括： （一）曲解自己或别人的报酬或贡献。有些人会宽慰自己，自己所付出的努力可能没有原来想象的那么大，或者自己的报酬可能更有价值。一个没有得到提升的人也许会想那份工作需承担的责任过重，并非是自己追求的目标。 （二）采取某种行为使别人的报酬或贡献发生改变。有些人可能试图让他们的同事（比较对象）改变工作行为。例如，劝说那些不如别人努力但和别人拿一样工资的人改进工作表现。 （三）采取行动改变自己的报酬或贡献。许多人会选择减少花在工作上的时间和精力来减少自己的贡献，以提高报酬与贡献的比值。 （四）改变比较对象。由于不同的比较对象会造成不同的比较结果，假如自己的报酬与贡献的比值不是比所有人都低，可以在心理上减少不安或不满。 （五）辞去工作。有些人会通过转换工作来消除不满的情绪。 许多人对公平理论进行了研究。布罗克纳（Brockner）和阿蒂斯特（Adsit）的研究发现，当自己的报酬与贡献的比值比别人低时，不公平的感觉对男性的工作满足感所造成的负面影响比女性大；同样，当自己的报酬与贡献的比值比别人高时，不公平的感觉对提高男性的工作满足感的作用也会比女性大。 迈尔斯（Miles）、哈特非尔德（Hatfiew和胡斯曼（Huseman）的研究表明，虽然公平理论假定人在任何不公平情况下都会做出相应的行动使比较变得较为公平，但在实际生活中，人往往能接受一定程度的不公平待遇。他们根据可以接受的不公平程度将人分为三类： 第一，厚道的人。这些人注重工作本身的性质，宁愿接受较低的回报率，以维持良好的人际关系。他们可以接受较大的不公平的回报率。第二，对公平敏感的人。他们很看重公平的回报率。第三，争取的人。他们注重金钱回报，并不介意对别人是否公平，只会努力争取比别人高的回报率。也有人发现，无论公平比较的结果怎样，厚道的人总会比其他两种人有更高的工作满足感。 拉皮度斯（Lapidus）和皮克顿（Pinkertron）的研究发现，不公平的现象对员工的影响会因为报酬的高低而有所不同。高报酬会使人感到较为公平，而且无论是否公平，高报酬对员工的行为都有正面的影响。当员工感到自己的报酬与贡献的比值比别人低时，只有在低报酬的情况下才会感到愤慨。同样，当自己的报酬与贡献的比值比别人高时，只有在高报酬的情况下才会感到不安。 七、斯金纳的强化理论 强化理论是由美国心理学家斯金纳（B．F Skinner）提出来的，强化理论认为人的行为是由外部因素的刺激引起的。 斯金纳认为，个体对外部事件或情景（刺激）所采取的行为或反应，取决于特定行为的结果。当行为的结果对他有利时，这种行为会重复出现；当行为结果不利时，个体可能会改变自己的行为避免这种结果。 用强化理论来改变人的行为的过程称为行为修正。强化理论认为，要改变人的行为，必须改变其行为的结果。这是因为，人的行为在很大程度上取决于行为所产生的结果。换句话说，那些能产生积极或令人满意的结果的行为，以后会经常得到重复；相反，那些会导致消极或令人不满意的结果的行为，以后再得到重复的可能性很小。例如，一个人经常迟到，如果经理对每一个准时或提前上班的人给予公开表扬，那个爱迟到的人也可能受到激励而能做到按时上班。如果以前经理对迟到现象不管不问，但现在对迟到者表示强烈不满，也可以制止迟到行为。如果随着某些行为之后发生的某一事件，使得这些行为在未来再发生的可能性增大，那么这一事件就称为强化。根据事件的再现或取消、事件的满意或不满意这两类因素的不同组合，可以把强化分为以下四种类型：正强化、负强化、消除和惩罚（参见表13——2）。 表13——2 强化类型 资料来源：休·阿若德、丹尼尔·苏尔德曼著，《组织行为学》，邓荣霖等译，62页，北京，中国人民大学出版社，1990年 （一）正强化是指用某种有吸引力的结果，如认可、赞赏、增加工资或奖金、提升等创造一种令人满意的环境，以表示对某一种行为的奖励和肯定，提高这种行为重复出现的可能性。 （二）负强化是指预先告知某种不符合要求的行为会造成的令人不愉快的环境（如批评或低评价），组织成员为了回避这种令人不愉快的处境，会避免不符合要求的行为，从而增加了符合要求的行为重复出现的可能性。 （三）是指取消正强化，对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或否定，该行 为长期得不到正强化便会逐渐消失。 （四）惩罚是指以某种带有强制性、威胁性的结果，如批评、降薪、降职、罚款、开除等，制造一种令人不愉快的环境，以示对某一种不符合要求的行为的否定，降低这种行为重复发生的可能性。 在上述四种强化类型中，正强化对行为的影响最有力和有效，因为它能增加组织成员有效工作行为的发生。相反，惩罚和消除只能用来减少组织成员无效工作行为的发生。因为惩罚和消除只告诉组织成员不该做什么，但没有指出应该做什么。应用负强化常常很麻烦，有时甚至没有可能，因为它要求建立一种对组织成员来说是令人不愉快的环境，并持续到所希望的行为发生为止。此外，负强化和惩罚所用的方式令人不愉快也会产生相反的效果。