JIT及时生产与临界生产【www.leanchina.net】

nullJIT及時生產與臨界生產JIT及時生產與臨界生產第一部分： JIT及時生產與臨界生產第一部分： JIT及時生產與臨界生產第二部分： TOYOTA PRODUCTION SYSTEM TPS─豐田式的生產管理供應鏈設計--流線式物流快速移轉法 及時生產與臨界生產供應鏈設計--流線式物流快速移轉法 及時生產與臨界生產邏輯理念 不生產不需要的東西 (零庫存.零廢品.零浪費) -----高效率降低存貨及改善生產與服務的工具 二次大戰後最重要生產管理方式 已普及至每一生產企業或多或少採用 想想看您們公司的作業環節,有那些可以及時化的市場導向的生產方式市場導向的生產方式JIT產生高速供應鏈(供應網路)以共同利益將顧客-製造商--供應商緊密連結長期建立合作聯盟來達零庫存及增加資產報酬率 此訂單生產方式已大幅提高顧客滿意度與忠誠度 向戴爾電腦的直接模式看齊 及時作業化與降低成本 高生產效率 及時作業化與降低成本 高生產效率 ★ ★ ★ ★ ★ 由所需生產 看板標示 量推算出產品 與搬運作業 平均耗時量 J I T 及時作業化 由後段作業向 流 程 化 生 產 前段作業進行追 索的作業 五、平準化生產成為必然的前提要件四、各項作業過程中以看板表示或搬運作業來進行銜接三、實施 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 化生產作業二、由後段作業向前段作業進行追索的作業一、產品平均耗時量 平準化生產JUST-IN-TIME的整體邏輯 (融入TQC--積極削除不良品成因的哲學,已成為今日製造業的基石)JUST-IN-TIME的整體邏輯 (融入TQC--積極削除不良品成因的哲學,已成為今日製造業的基石)需考慮: 產品設計 製程設計 品質保證 工作設計 設備、選擇 物料管理與供應商管理 改善生產力 以達消除浪費、提高效率及時生產系統的邏輯及時生產系統的邏輯使用最少原物料、在製品及完成品庫存，以得到高產量的整合活動 pull(拉曳)system JIT焦點集中 產品庫存的排程與何處或何時需提供服務的資源JIT基本原理 以需定供 一個高度整合有效率的生產系統 最終目標 零缺點.零庫存.零整備時間.零前置時間.無零件搬運JIT基本原理 以需定供 一個高度整合有效率的生產系統 最終目標 零缺點.零庫存.零整備時間.零前置時間.無零件搬運大及時生產系統（big JIT） 常稱為「臨界生產系統 lean production 」 作業管理的哲學 尋求消除在生產系統中各方面的浪費 人際關係 供應商關係 科技 及 材料 关于××同志的政审材料调查表环保先进个人材料国家普通话测试材料农民专业合作社注销四查四问剖析材料 與庫存管理等等 小及時生產系統（little JIT） -焦點集中在產品庫存的排程與何處何時需提供服務的資源。 日本式生產力日本式生產力日本通產省選擇特定產品領域，採取主宰市場的策略 利用輸入技術來改善國家的競爭態勢 避免昂貴的 R&D 與相關風險 集中心力提高生產力及較低的單位成本 致力於、改善產品品質及可靠度 兩大中心哲學消除浪費及對人的尊重日本企業模式日本企業模式追求高品質和低成本 產品樣式繁多，種類齊全 精簡生產 把員工當成公司資產 終身雇用 以群體共識為領導方針 企業間形成緊密的關係網 追求長期目標 多角化經營高成長的產業 與政府維持密切的關係 精實生產之意義精實生產之意義把產品研發、生產和採購，視為一完整體系。藉著盡可能使這個體系盡善盡美，得以在品質、產量、準時出貨和作業彈性同時達到極高水準。 精實生產制度包含要素： 精實生產制度包含要素： 全面品質控制 持續改善 及時生產系統 生產設計 與供應商關係密切 彈性製造 產品生命週期很短 消除浪費消除浪費Fujio Cho 豐田副社長 浪費：超過生產所需的基本設備、材料、零件及人工的任何東西 1.製造過多的浪費 2.待工待料的浪費 3.搬運的浪費 4.庫存的浪費 5.加工本身的浪費 6.動作的浪費 7.製造不合格品的浪費 及時生產系統：沒有超量生產及安全存量 消除浪費的七個手法消除浪費的七個手法專業工廠的網絡 群組技術 源頭的品質 及時生產 穩定的生產負荷 看板生產管制系統 最小的生產設定時間專業工廠的網絡專業工廠的網絡 建立小型的專業工廠 不是大型的垂直整合生產設施 群組技術群組技術 將機器群組在一起 代替工作要在不同部門的專業員工間移轉 消除不同作業間的搬運及等候時間 降低庫存及所需的員工數 員工必須彈性地操做數種機器及製程null源頭的品質源頭的品質 第一次就做對 發生錯誤時立即停止製程或裝配線 員工被授權去做自己的保養工作，直到問題解決 JUST-IN-TIME (JIT) 及時管理 JUST-IN-TIME (JIT) 及時管理 JIT及時管理手法可運用在貨品買賣及生產製造型之公司 生產製造型公司可運用JIT及時管理手法降低原料(RAW MATERIAL)、在製品(WORK IN PROCESS)及成品(FINISHED GOODS)之庫存量 。 傳統觀念上 原料(RAW MATERIAL)之庫存：為降低供應商偶發供料不及風險。 在製品(WORK IN PROCESS)之庫存：為防生產線故障時還趕得及出貨。 成品(FINISHED GOODS)之庫存量：為確保滿足突增之定單需求。 為了應付不可預期的狀況而預留庫存量，不但造成成本增加，反向 鼓舞低生產效率、造成不良品率昇高、作業完成時間延長等缺失。 豐田汽車成為開創及時管理之先鋒。及時生產及時生產null及時生產的理念下，理論上批量大小是一。盡量最小化運送時間及運送批量：一天生產量的十分之一為典型批量。 供應商一天送貨數次 效益 存貨投資縮小 前置時間縮短、 公司對需求變動可以更快反應 品質問題亦可浮現null均衡生產負荷均衡生產負荷平準化生產量 減緩排程變動所產生的正常反應波動 生產計畫盡可能地小幅調整，使產出率固定 藉由每日生產少量相同的產品組合來達成 存貨週轉率存貨週轉率豐田公司於1980年(民國69年)之汽車存貨週轉率(=年銷貨成本/平均存貨)為87﹝次﹞ 其在庫期間為365天 ÷ 87 = 4.1天 當時日本企業存貨週轉率平均20~30 ﹝次﹞看板系統看板系統使用訊號裝置來控制及時生產流量 Kanban指訊號或指示卡 容器可用來代替卡片 員工依排程生產但執行時根據看板領料看板： 領料看板：                 生產圖看板： 生產圖看板：               其他形式的看板其他形式的看板物料箱系統-空箱表示需生產 方格看板-地上或桌上劃上置物方塊 彩色的高爾夫球置於通往供應廠的導管內，通知另一作業員該生產什麼零件尊重人性尊重人性人事政策重點： 1.建立強大群體觀念 2.強化員工忠誠度 3.注重長期目標的管理 4.做法：(1)嚴格的新人遴選制度 (2)根據公司業績發獎金 (3)讓員工參與管理作業 (4)終身僱用與完整的輪調 (5)依年資決定薪資，減少私人競爭 (6)品管圈：豐田自主研究會 工會配合公司需求，使員工目標與公司更為一致 與供應商網路 ※幫助產品改善 ※交叉持股實行JIT的必備條件 實行JIT的必備條件 JIT與生產線流程 廠房佈置及工作流程設計 預防與保養 縮短整備時間 穩定的排程 與供應商建立良好關係 全面品質管制 資訊科技的應用 JIT與生產線流程JIT與生產線流程在一個純粹的JIT環境下，只有產品被生產線末端的市場(F)拉曳，員工才開始作業。產品可以是一個最終產品或零組件。當產品被拉曳時，其上游作業被需補充一個單位所拉曳。流程佈置的原則讓員工必須保有完成品在手邊，當有人將完成品取走時，員工必須去上游取得另一件產品並完成它。 廠房佈置及工作流程設計 廠房佈置及工作流程設計 廠房佈置：適合JIT精神的機械排列方式，應捨棄功能別的設備擺置，而改以工作流程順序來排列機械。(例如：U型機器擺置、直線型機器擺置) 工作流程設計：各製程上的半成品，必須在作業員於週期時間的限度內，把所分配的各作業全部完成後，才能進行下一個製程。其結果是一單位半成品的投入此生產線，由另一單位製成品的加工完了而達到平衡，而此平衡是由週期時間的運作而維持。 廠房佈置~U型機器擺置廠房佈置~U型機器擺置使各製程間徹底做到「及時化」，確保製程內的現場存量一定。 可以穩定人員的作業場所範圍。 消除無意義的走動。 能做到因應工作量的少人化(一人多工程) 。 從上一個過程取用必要的量。 減少搬運及過多存貨的浪費。出口 入口廠房佈置~直線型擺置廠房佈置~直線型擺置指產品一個一個逐項製造，可使生產過程流暢，每樣在製品沒有等待加工的時間，同時也可確保不會一次生產大量需要的產品。 從上一個過程取用必要的量。 減少搬運及過多存貨的浪費。 每人有專用工作台。START工作流程設計工作流程設計混線生產：把單功能作業員變成多功能作業員，一位作業員一個接一個地在週期循環時間內，依產品工作流程順序，有規則的操作幾種不同的機器，以完成多種不同的製程。預防與保養預防與保養觀念：第一次就做對。 目的：確保流程不被當機或設備故障所中斷，減少不良品產生與意外發生的損失。 方法：定期檢查與修護設計，以達到機器的穩定。 JIT作業偏好使用許多簡單的機器，而不是大型複雜的機器。在生產線上作業員最熟悉機器，一些簡單的維修作業如果由作業員來處理，可即時解決，提高效率及效果（維修同期化）。縮短整備時間 縮短整備時間 整備時間：機械要調換機具並完成校正所耗費的時間。 外部整備時間：不需要停止生產線的換模作業。 為了要縮短外部整備時間，事先要將必要的一整套模具清楚地整理在一起，不要用時再一件一件找；把模具放在離生產線不遠的地方，以免花時間在搬運模具。 內部整備時間：需要停止生產線的換模作業。 可以利用顏色的分別，讓模具各部份易於安插到各自應屬的部份；訓練員工熟練安裝步驟，力求安裝步驟確實地執行以減少試車及再調整時間。 穩定的排程 穩定的排程 平準化排程：在許多製程相互銜接的情況下，各後製程所領取數量的變動程度，隨著向前製程推進的程度而相應地擴大。為了要避免這樣的變動發生，在包含協力廠商的整體生產製程上，必須努力使最終裝配線上的生產變動達到最小(所以各製程所領取的數量最好要定量)。 凍結窗口：固定企業的月生產計畫，使產出率凍結。 低產能利用率與超產能利用率：傳統製造是以緩衝庫存、安全存量及提前交貨用來做為因品質不良、機器故障等生產問題產生時的避險作法。在JIT之下，以額外的勞工及機器提供避險。額外的產能所需的勞工及設備較保有額外的庫存便宜。當怠工時期，人力可以放到如特殊專案、工作群體活動及工作站清掃等其他活動。 與供應商建立良好關係 與供應商建立良好關係 全面品質管制 全面品質管制 實施自働化：將品質建立在製程，而不是由檢驗來定義品質；也就是員工應對他們做的工作負責的觀念。用人為的方法，讓機械加入人的智慧，亦即主管人員應授權給員工，使其凡是在自己所做的作業中，發生不對勁情況，或不良現象，有權力停止輸送帶。可達到降低成本、確保品質、及時化生產的目的。 由改善產品設計來強化品質 ◎標準產品結構 ◎減少零件的數目 ◎標準零件資訊科技的應用資訊科技的應用資訊流通及時化 網際網路 資訊系統(Information System) 交易處理系統(Transaction processing systems) 管理系統(Management systems) 策略系統(Strategic systems) 服務業的JIT服務業的JIT組成問題解決小組 更整潔的工作環境 品質升級 徹底瞭解製程 修訂設備與製程技術 設施負載的平準化 消除不必要的活動 重組實體結構 導入需求拉曳排程 發展供應商網路 組成問題解決小組組成問題解決小組 Honeywell, British Airways服務作業品管圈 客服部更整潔的工作環境更整潔的工作環境 客戶體認到更好的服務。(汽車保養廠、消防車、麥當勞、迪士尼樂園、Speedi - Lube) 分類 (Sort)：分別需用的和不需用的；可用和不可用的，必須的物品才能留在工作場所。 簡化 (Simplify)：使存取需用物品的方式簡單化。 清掃 (Sweep)：保持工作環境清潔無污，物件定位待用。 紅牌子作戰，影子板。品質升級 可靠的製程能力，一致性的服務。 標準化 (Standardize)：使每位同仁用相同的方式使用工作環境。 防呆計畫 麥當勞品質升級徹底瞭解製程徹底瞭解製程瞭解製程，改善製程績效。如果總是用你經常做事的方法在做，你將總是會得到你經常得到的結果。 意識改革 Supermaids：一組人以平行作業的方式，可更快速的清掃房子。 FedEx：從點對點變為點到中心。 (Hub) 修訂設備與製程技術修訂設備與製程技術修訂技術設備與製程能力 Speedi-Lub公司由開進 (drive-in) 改為開過 (drive-hrough)消除升降機改為挖坑 減少開刀房準備時間設施負載的平準化由於服務業生產與需求同時產生。 EX: 電話在夜間的通話時間較使宜 郵局對隔日送達的郵件加費 台電夏季收費 零售店、銀行採用領號碼牌。設施負載的平準化消除不必要的活動消除任何沒有增加附加價值的步驟 簡化活動動線 政府機關消除不必要的活動重組實體結構醫院依疾病的種類重組工作群體 檢驗,看診,Ｘ光 單一窗口重組實體結構導入需求拉曳排程由於服務業生產與消費的本質，對服務業而言，需求拉曳(顧客導向)排程是必要的。 溫蒂（Wendy‘s）餐廳原始的設計 廚師可以看到顧客的車子進入停車場導入需求拉曳排程發展供應商網路發展供應商網路與供應商及客戶建立長期的合作聯盟 服務業不強調物料的供應商網路，因為服務成本最大的部份是人工成本。 EX: 信用卡 大哥大通訊第一部分部分結論JIT是一種降低存貨及改善生產與服務作業的有用工具。 JIT的運用並非萬能，例如：會因員工的抗拒改變而產生許多問題。 零前置時間及零怠機時間是很難達到。 導入JIT高階管理的訓練是必要的。 一些貿然實施的JIT專案，必然隨之被遺忘。管理者的支持、承諾及訓練，以持續JIT進展是必須的。 JIT以挑選一個有成效的導入專案（而非一次整廠全面實施JIT）將是一個好的開始。第一部分部分結論TOYOTA PRODUCTION SYSTEM TPS─豐田式的生產管理TOYOTA PRODUCTION SYSTEM TPS─豐田式的生產管理為什麼別人模仿JIT或是豐田式管理無法竟全功，甚至畫虎不成反類犬，到底關鍵在哪裡呢？ null許多外人把豐田生產系統當作是現場經營的一套工具與程序，這對TPS的實施成功固然重要，但不是系統的關鍵核心 ； 大多數人往往忽視豐田歷經50多年所建構的學習型組織、文化與核心價值； 精實系統要求盡力滿足顧客，持續改善，以提昇品質、增加作業效率及減少資源浪費，授權員工針對環境去實驗以尋找更好的方法，教導所有員工如何運用科學方法來解決問題。彼得杜拉克─在經理人的專業與挑戰一書裡曾提到： 組織要永續經營唯一不變的真理，就是─『變』彼得杜拉克─在經理人的專業與挑戰一書裡曾提到： 組織要永續經營唯一不變的真理，就是─『變』「經營是一直在變化變動的，而對其變化之因應，正是經營、正是管理」！ 「為了達到目的，必須在實踐當中培養其體質與體力，在變動當中掌握住異常是什麼？重點是什麼？使這些在現場之中都成為眼睛所能看見的管理體制，尤其要徹底認清，製造過多乃是隱瞞其他的浪費，同時浪費更是致使企業生命夭折的經營之罪惡。利益的泉源盡在製造方法之中 千萬不能採取成本主義利益的泉源盡在製造方法之中 千萬不能採取成本主義利益=售價－成本 市場上的售價好比是客戶願意給的一顆酸梅 真正的成本就好比是酸梅的核 酸梅肉﹝利潤﹞= 酸梅﹝客戶願付之市場價﹞－酸梅核﹝成本﹞ 請問：我們該怎麼辦？null激烈競爭環境下的市場售價同樣裝配Corola或Corona的車廠 國外廠與日本本土廠的工數差異達五至十倍之多同樣裝配Corola或Corona的車廠 國外廠與日本本土廠的工數差異達五至十倍之多大部分的差異還是由於『管理技術的差異』； 對製造來說，有兩項技術：一是生產技術，另一項則是製造技術！ 生產技術：是製造生產某種產品的製程技術； 製造技術：指妥善運用現有的設備、人員、材料、零件的技術！ 這個製造技術就可說是『管理技術』，豐田方式指的就是這種技術啦！豐田式的生產管理 TPS的四個重要原理﹝一﹞豐田式的生產管理 TPS的四個重要原理﹝一﹞所有工作都要完整地闡述內容、順序、時機及結果。詳細是重要的，否則沒有改善的基礎； 組織內部與外部行程許許多多的顧客與供應商網路。每一顧客與供應商聯繫必須是直接的、明確的說明所涉及的人、所要提供的產品或服務的型式與數量、每一個顧客所要求的方式及預期要滿足顧客要求的時間； 豐田式的生產管理 TPS的四個重要原理﹝二﹞豐田式的生產管理 TPS的四個重要原理﹝二﹞每一個產品與服務的通路必須是簡單而直接的。換句話說，每個產品與服務要流到特定的人或機器，不可以流到下一個可用的人或機器，這迫使員工能及早確認某一工作站是否有產能問題而尋求解決之道，其實這三個原理已定義了員工如何工作、彼此互動及工作流程的設計； 任何對系統的改善都必須依據它的直接主管(即老師)的指導，採用科學方法而行之。有朝一日這位員工也會變成別人的老師。與老師一起工作是形成學習型組織的關鍵。流程附加價值 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 流程附加價值分析 動與 動與在現場的作業中，小運搬等之類的動作，只能算是『動』，並不能算做『進行工作』； 『 』字眼限用於進行一個工程的動作與提高附加價值的動作；提高勞 密度提高勞 密度如何消除等待的浪費如何消除等待的浪費如何消除運搬的浪費如何消除運搬的浪費豐 田 生 產 方 式 的 體 系豐 田 生 產 方 式 的 體 系一切改善行動的目的都在於要降低成本一切改善行動的目的都在於要降低成本縮 短 生 產 前 置 時 間 的 機 制縮 短 生 產 前 置 時 間 的 機 制產品的數量與種類也可以平準化耶！產品的數量與種類也可以平準化耶！生產平準化的做法生產平準化的做法改變思維模式 來努力縮短換模時間改變思維模式 來努力縮短換模時間一個週期時間內的換模﹝One-shot﹞一個週期時間內的換模﹝One-shot﹞品質異常的現場管理品質異常的現場管理零件供應商的預估生產計畫與受訂生產計畫零件供應商的預估生產計畫與受訂生產計畫豐田的情報通信網路豐田的情報通信網路null使用看板管理的實例﹝一﹞使用看板管理的實例﹝二﹞使用看板管理的實例﹝二﹞使用看板管理的實例﹝三﹞使用看板管理的實例﹝三﹞現場機台的配置一現場機台的配置一現場機台的配置二現場機台的配置二現場機台的配置三現場機台的配置三現場機台的配置四現場機台的配置四現場機台的配置五現場機台的配置五連結的U型製程連結的U型製程徹底瞭解現場作業的附加價值徹底瞭解現場作業的附加價值現場監督者的職責現場監督者的職責以咱們的民族性要如何才能突破 『TPS』無法在日本本土以外地區落實的魔咒？以咱們的民族性要如何才能突破 『TPS』無法在日本本土以外地區落實的魔咒？在生產的管理上要用潔癖的思維去考量每一個生產相關細節！ 可作為標竿的成功案例： 台灣國瑞汽車 台灣巨大﹝捷安特﹞集體 點點滴滴做管理、追根究底合理化 （本文来源：http://www.leanchina.net )