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麦肯锡战略管理方法和流程.ppt

麦肯锡战略管理方法和流程

黄中大吕 2010-01-22 评分 0 浏览量 0 0 0 0 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《麦肯锡战略管理方法和流程ppt》,可适用于高等教育领域,主题内容包含战略规划流程与方法战略规划流程与方法机密此报告仅供内部使用。年月战略规划流程的设计原则战略规划的基本内容战略规划的流程设计兼并收购(MA)流程概述附符等。

战略规划流程与方法战略规划流程与方法机密此报告仅供内部使用。年月战略规划流程的设计原则战略规划的基本内容战略规划的流程设计兼并收购(MA)流程概述附录战略规划是企业管理程序中的关键连接点战略规划是企业管理程序中的关键连接点公司战略战略规划经营目标资本计划完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算签订业绩合同并根据目标评估业绩经营计划“前名”经理的业绩考核本文件重点战略规划程序的目的在于明确企业发展和管理核心战略规划程序的目的在于明确企业发展和管理核心目的制定集团整体以及各一级公司未来三至五年的战略发展目标包括在哪些市场及如何进行竞争以及量化的财务目标及资源需求预测集团领导通过对各一级公司战略规划的严格质询指导一级公司的战略发展方向将精力集中于最重要的领域原则战略规划是集团发展宏图的体现及细化是对将来的展望集团总裁及一级公司负责人“拥有”各自的战略规划总裁及集团高层领导投入大量时间对各一级公司提出的战略规划提出严格的质询以确保目标的可行性及高度集团战略规划部门提供集团高层领导和一级公司在规划过程中的支持而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正以适应市场变化的需要企业应通过系统化的规划流程形成足以支持集团发展战略的具体行动决策企业应通过系统化的规划流程形成足以支持集团发展战略的具体行动决策管理层的发展抱负远景集团过去的业绩表现外在环境的变化预算计划管理层行事历行动方案集团的业务组合管理定性式经营计划的发展定量式经营计划的发展项目新举措预算预测集团战略规划一级公司经营规划运作公司运作计划需进行的决策(举例)我们应对目前的业务作出什么改变?集团及各业务群的战略目标、财务目标各是什么?我们的发展远景还合宜吗?我们应著重发展哪些目标客户群?我们应如何强调(或修改)公司的价值定位才能创造最大的客户满意度?改进对目标客户群的服务可以创造多少效益?需要增加多少成本?综合上列考量之後我们所设的业绩目标是否合适?需要实行哪些新举措以确保我们的行动能充分支持所设定的战略?哪些项目和组织应增加(或减少)预算?国际最佳典范公司的战略规划都存在一些共同特点国际最佳典范公司的战略规划都存在一些共同特点规划流程带来了挑战–必须引入市场观点透明程度高仅经少量过滤便传达给下二、三层组织那些执行战略的人同时也是制定这些战略的人注重进行必要的对话而非制作文件以事实为依据的方法通过提出正确的问题来获得有用的观点行为文化关系重大规划流程带来了学习和经验“有准备的心态”首席执行长(CEO)与高层领导的积极参与战略规划流程的设计原则战略规划的基本内容战略规划的流程设计兼并收购(MA)流程概述附录集团不同层面制定的战略规划重点有所不同集团不同层面制定的战略规划重点有所不同集团一级公司运作公司远景战略目标财务目标行业业务组合投资配置巨大的新机遇业务组合投资配置相关的增长创造并把握协同效应在哪些产品、市场和地理区域中参与竞争如何竞争价值定位竞争优势的来源相关的增长集团总体战略规划主要包括发展目标和资源需求集团总体战略规划主要包括发展目标和资源需求主要内容集团发展宏图及五年战略目标宏观经济环境及行业发展分析及对集团影响的评估今后五年集团所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响主要发展机会主要威胁本集团现状分析各一级公司及主要运作公司情况、业绩及趋势各一级公司及主要运作公司在所处行业内的地位及优势、弱点集团未来五年战略目标集团未来五年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各一级公司的发展侧重点主要战略举措关、停、并、转合资、兼并集团财务目标预测总销售额总营业收入投资资本回报(ROIC)主要资源需求预测资本投资人力资源和前一年战略规划的差异及总结集团发展宏图及五年战略目标的具体内容集团发展宏图及五年战略目标的具体内容具体内容集团发展远景集团战略总结未来五年内集团的发展目标选定的重点发展行业本集团的竞争能力及方式预计需投入的资源预定达成的财务目标及投资回报集团未来三年的重要战略举措概述最高领导层共识汇总以下各章节(章)的分析重点议题信息来源外界因素分析的具体内容外界因素分析的具体内容具体内容宏观环境分析行业与竞争分析(针对集团的主要现有业务以及可能的新业务)未来五年内中国的经济发展速度中国加入WTO后对集团各种有利与不利因素的分析(机会与威胁)政府在五年内可能改变的政策以及改变政策后对集团的影响(机会与威胁分析)五年内可能的技术领域变化以及对集团的意义(机会与威胁)五年内行业的发展潜力与速度行业的竞争情况以及进入退出壁垒行业的关键成功因素分析行业整体的业绩情况(利润率)行业结构以及价值链分析考虑整合机会近期可能的竞争环境变化政府部门的访谈文献检索宏观经济专家访谈专业市场调查行业协会行业专家访谈行业内主要竞争者访谈主要竞争者的年报表国际行业分析文献检索议题信息来源本集团现状分析具体内容本集团现状分析具体内容具体内容议题信息来源各一级公司业绩各一级公司发展能力政策影响力分析资金取得能力已投入资本及过去五年回报率市场份额(按行业分析)获利能力与行业平均利润率之比较技术水平优势弱点成本水平优势弱点市场渗透能力与开拓能力(营销网络、市场定位、客户关系)对政府行业政策的影响力与当地政府的关系融资来源及期望回报银行关系资金市场趋势内部分析行业协会统计内部分析市场访谈反馈客户访谈内部分析案例分析内部分析投资人访谈集团未来五年战略目标的具体内容集团未来五年战略目标的具体内容具体内容议题信息来源业务组合主要战略举措债务重组退出哪些行业(原因、退出方式)进入哪些新业务行业(原因、方式)一级公司业务发展侧重点及所需资源下属公司的关闭、停业、合并、出售下属公司可能进行的合资、联盟未来每年的还债目标及各一级公司的分解目标内部分析外部信息分析外部咨询内部分析市场分析可能对象的建议书债权人协议财务分析及价值评估具体内容财务分析及价值评估具体内容具体内容议题每单位产量利润每单位产量成本(分解)每日产能各一级公司营业利润率(分解)营运资本周转率固定资产周转率本公司在新业务的销售、成本及利润预测经营及投资现金流量测算投资计划预期的第一年乐观及保守估计下详细的经营状况今后五年经营状况估计五年净现值计算每种价值评估方案背后的详细假设投资资本回报率与加权资本成本比较一级公司未来年年自由现金流量一级公司净现值信息来源产业经营效益指标投资资本回报率新业务机会价值分析价值评估运作公司财务部门协助财务部门协助财务部门协助主要资源需求预测的具体内容主要资源需求预测的具体内容具体内容议题信息来源资本需求财务部门协助其他资源要求其他资源要求的预测(如外部咨询集团管理层时间项目领导人才劳动力及行政支持)其他资源成本的详细预测其他部门及人力资源部门协助固定资产投资资金要求预测的融资计划及成本各种融资渠道及方案的吸引力评价揭示可能导致资本需求变化的情形及条件投资计划实施的时间建议集团前一年战略规划目标差异的具体内容集团前一年战略规划目标差异的具体内容具体内容差异分析改进方法目标达成情况总览目标未达成差异分析重大差异(超出与不足)原因检讨提出对今年度目标设定方法的修正提出对重大差异应负责单位(人员)的建议内部分析行业信息议题信息来源一级公司和运作公司的战略规划更注重具体的竞争手段一级公司和运作公司的战略规划更注重具体的竞争手段战略规划的主要内容本一级公司发展远景及五年战略目标宏观经济环境及行业发展分析及对本一级公司及下属运作公司影响的评估今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势今后五年内行业的发展展望产品发展趋势主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将对本一级公司造成的影响创造的主要机会造成的主要威胁本一级公司现状分析本一级公司及运作公司近年业绩及发展趋势本一级公司及运作公司主要竞争优势及弱点运作公司面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析(和运作公司比较)竞争对手可能在以下五年采用的战略举措对手战略举措对本公司的潜在威胁本一级公司五年战略(方案)今后五年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争:主要竞争手段主要战略举措市场扩张新客户、渠道的建立一级公司及下属运作公司五年经营及财务目标预测主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报(ROIC)配合集团战略的主要资源需求预测资本投资人力资源和前一年战略规划的差异及总结战略规划流程的设计原则战略规划的基本内容战略规划的流程设计兼并收购(MA)流程概述附录集团五年战略规划和年度规划的主要区别集团五年战略规划和年度规划的主要区别集团长期的发展方向和战略目标主要包括五年发展方向和一年规划是集团整体发展的指导五年规划集团当年战略目标主要包括一年规划和三年目标是对集团长期战略的具体细化和调整年度规划从上而下和从下而上充分结合的制定过程全面的数据收集和分析从下而上的战略审核:各运作公司、一级公司在相应层面上确定五年战略后与总部战略汇总主要通过从上而下的方式实现主要对市场变化进行判断和调整从上而下的战略审核:集团总部确定战略目标后层层下达和审核集团发展方向的制定是战略规划的起点集团发展方向的制定是战略规划的起点成为各核心业务的市场主导者在各项业务中获得持久的竞争优势通过提供优质的产品服务加强客户关系通过人员和企业价值建设不断发展组织能力战略规划是对企业目标的具体细化明确各项目标的具体含义(如市场主导者应是获取至少以上的份额)制定实现这些目标的原则和方法规划具体运作中的关键里程碑以保证目标实现凭借企业对市场变化和业务机会的反应速度和建设能力追求企业价值的最大化企业目标(Vision)战略规划的制定*是一个严格的过程战略规划的制定*是一个严格的过程分析行业吸引力列举可能的战略选择评估自身竞争实力评估选择战略方案预测财务回报主要目的根据对行业供需状况的判断和预测确定行业整体的吸引力评估行业内不同细分市场的吸引力评估企业在该行业中是否具备成功的实力根据企业竞争分析判断可能的战略选择方向(如联盟、退出等)根据行业吸引力和竞争实力制定不同的战略选择方案筛选最佳战略方案细化战略规划的具体内容预测该战略实施后年的财务回报和资本需求可使用的分析工具**行业结构行为和业绩模型(SCP)竞争战略分析(Forcesatwork)关键成功因素分析成本结构分析对战略选择关键议题的分析比较优劣势分析企业价值链分析销售资本预测价值评估*运作公司只制定一年的战略规划**非全面战略规划的制定是跨部门、跨职能的合作成果战略规划的制定是跨部门、跨职能的合作成果集团领导战略与企业规划部业务开发部计划财务部一级公司规划部集团领导一级公司规划部计划财务部业务开发部战略规划部在战略制定中的主要取材明确集团对集团目标(Vision)的解释指导战略目标的设定主持集团战略规划流程形成集团战略发展规划实初稿指导下属一级公司战略规划的制定收集市场信息特别是集团可能的兼并收购对象及其资产分析判断兼并收购的时机和价值作为战略与企业规划部战略设置的重要输入提供集团历史财务数据参与资本计划的制定参与协助财务模型的制作根据集团战略目标拟定一级公司的战略规划提供详细的关键资料(如市场分析等)指导下属运作公司的战略制定首先战略制定应基于充分的、以事实为基础的行业竞争分析首先战略制定应基于充分的、以事实为基础的行业竞争分析竞争能力行业吸引力战略规划依据对市场和自身实力的判断第二类业务第三类业务第一类业务…充分的数据分析是制定可行战略的保障wwwviewswirecomwwwsecuritiescomwwwChinainfobackcomwwwhooverscomwwwprofoundcom简单描述世界各国宏观经济的历史数据和预测信息由EIU提供主要针对新兴发展市场的市场、行业、信息和各类专业报告综合性的对国内政策、法规、经济、企业等各方面信息报道和基础资料大型企业信息数据库包括企业的基本背景、股市表现、财务数据和相关报道等专业的市场调研报告数据库根据不同的战略选择评估确定最终方案根据不同的战略选择评估确定最终方案个人金融服务的关键成功因素良好的客户基础多样化的服务渠道高效的业务处理系统较强的产品创新能力良好的品牌形象优势劣势以A商业银行为基础发展方案一以B证券公司为基础发展方案二拥有良好的客户基础分布全国的广泛网点包括家分行、家代表处和个营业网点和高起点的电子平台较高的品牌知名度网上证券交易渠道开发良好不断提升内部电子系统集团缺乏对A银行的管控权获取管控权的代价很高客户及渠道规模都相对较小有限的品牌知名度集团缺乏对B证券公司的管控权最后应建立财务模型分析可能的回报最后应建立财务模型分析可能的回报分析过去的损益表和资产负债表确认损益表和资产负债表各项目的价值驱动因素对销售收入、成本、营运资本、资本支出、和财务费用进行假设预测今后年的损益表预测今后年的资产负债表计算过去和今后的投资资本回报率制作今后年的现金流量表进行加权平均资本成本假设计算今后年的自由现金流量计算持续价值计算净现值对投资资本回报率和净现值进行最后预测计算进行敏感性分析战略规划的最终确定主要通过各级审核会的形式进行战略规划的最终确定主要通过各级审核会的形式进行运作公司战略审核会月月月月月月月月月月月月一级公司战略审核会运作公司战略审核会一级公司战略审核会时间参与人员最终成果九月上旬一级公司总裁及高层领导运作公司总经理质询、修改运作公司战略十月上旬集团总裁及高级领导一级公司总裁运作公司总经理质询、修改一级公司战略明确集团战略规划集团战略规划年历集团长期战略确定后根据每年目标确定当年规划集团长期战略确定后根据每年目标确定当年规划集团年战略规划各级公司具体目标A公司B公司C公司D公司E公司F公司年战略规划具体战略举措时间负责人产品开发生产制造营销渠道管理人力资源兼并收购集团内各级管理人员要共同承担战略规划的责任集团内各级管理人员要共同承担战略规划的责任战略发展职能人员发动并组织战略审核程序审查、质询、核准(或否决)、并支持战略审核会形成的各项计划领导层高层经理(例如:集团及下属各级公司总裁)运作公司中各项目公司实体进行所负责范国内的各项计划依据分析结果形成对战略发展至关重要的见解完成公司的战略规划(运作公司为一年度集团和一级公司为五年度)提交审核会协助集团领导安排战略审核流程中的行政事务提供关键资料(如:市场分析、收入预测、利润预测)供战略规划人员进行分析集团战略规划部在规划流程中扮演重要的角色集团战略规划部在规划流程中扮演重要的角色形成战略的工作内容战略目标设定制定战略确认战略完成年度规划执行年度规划首次季度业绩审核取得集团领导对发展方向的看法取得一级公司领导层对目标的建议根据发展目标草拟集团的五年目标送董事会审批后确定将批准的集团目标传达给一级公司及各运作公司督促一级公司及其下属运作公司制定战略并提供指导对宏观经济环境进行分析对集团现况及重要战略议题进行分析按集团五年目标及上述分析结果制定战略规划初稿并取得高层领导共识业务组合发展重点战略举措财务目标预测协助一级公司领导筹备战略审核会协助集团领导分析一级公司所提出的规划内容准备质询问题参与审核会提出质询建议确保审核会的有效进行根据一级公司战略审核会的决议结论总结完成集团的一年规划收集一级公司按战略审核会结论修正后的年度计划确保全集团年度计划的一致性推动流程的角色拟定集团年度的行事历并公布给全集团按需要召开目标协调会制作统一的战略规划重点表格分发至各下属机构作为范本向高层领导汇报战略规划初稿协同一级公司的战略与企业规划部安排审核会的具体议程会前准备材料的齐备应出席人员的会议通知将最后定稿的年度计划在集团内按需要公布供财务业绩考核部门进行配套的资金计划订立业绩合同及人力资源规划战略规划流程的设计原则战略规划的基本内容战略规划的流程设计五年战略规划的流程设计年度战略调整的流程设计兼并收购(MA)流程概述附录兼并收购是集团未来业务发展的重要手段兼并收购是集团未来业务发展的重要手段外部增长机会收购联盟具协同性收购不具协同性收购合资企业战略联盟资料来源:麦肯锡分析协同性收购的交易及实施流程协同性收购的交易及实施流程第一轮分析第一轮谈判第二轮谈判第二轮分析确定与候选者联系的最佳战略确定工作安排达成保密和信息共享协议评估销售者的兴趣了解日后的交易流程业务开发部安排交易以实现战略需要确认公司形式确定融资方式(股票、债券)确定会计、税务结构确定法律审批事项和时间安排最优化的交易结构和谈判战略业务开发部随着结构演变重新衡量价值创造的潜力将交易价格、条款同价值及前提假设挂钩业务开发部评估价值影响制定谈判条款利用项目意向书寻求有关机构开展审慎调研快速行动保持客观:签完意向书后可能只有真正达成了交易收购条款得到调整依权限总裁、一级公司总经理批准条款业务开发部评估目标的战略地位组织优势和管理能力将各种信息汇总重新估算价值目标的重新定价业务开发部明确界定关键决策的责任确定业绩预期水平制定沟通计划就目标达成一致为具体的挑战制定解决方案鼓励员工上下统一认识共担风险共享回报制定重要职能的整合计划对协同作用进行量化分析制定具体的行动和时间安排实现协同作用和重组机遇的战略业务开发部对人员监管和运营问题进行咨询评估财务结构确保价值受到保护交易完成业务开发部依权限总裁、一级公司总经理批准条款采取行动实施兼并后战略(即挽留双方实体中的顶尖人才将公司职能合并实施被收购公司的重组计划充分实现收购的价值业务开发部主要工作最终成果负责部门资料来源:麦肯锡分析非协同性业务的收购流程非协同性业务的收购流程启动战略主要工作最终成果负责部门评估能确保在非协同性收购中可增值的核心技能与能力将这些核心能力提炼为用于收购的主题交付文件总裁、一级公司总经理批准业务开发部与投资银行及其他卖方建立并保持联系让潜在卖方了解贵公司已进入部分潜在交易的多种来源业务开发部同协同性收购工作计划安排依权限总裁、一级公司总经理批准条款同协同性收购收购候选人产业未来吸引力的预测业务开发部同协同性收购但分析更为深入(如:不寻求不存在的协合)理解候选人相关强势及独立性潜力业务开发部同协同性收购评估收购所产生的收益与成本的协合作用业务开发部同协同性收购根据不同条件而制定的可能性招标价格范围业务开发部实现迅速变化同协同性收购收购后获取价值的书面战略业务开发部依权限总裁、一级公司总经理批准条款同协同性收购但依据外部决定的流程招标文件执行交易的书面战略业务开发部依权限总裁、一级公司总经理批准条款资料来源:麦肯锡分析同协同性收购发展联盟的流程发展联盟的流程确定的清晰领导制(最好为自治形式)建立强大的董事会明确战略、营运决策、资本投资、员工招聘及其他关键决策的责任(决策图)对投票权利达成一致意见同意联盟最初的总裁及员工方案同意联盟再度谈判的引发点确定业绩期望及测量根据买方或卖方理想角色而制定的退出条款对交易原则达成一致意见(例如双赢尽可能减少与其他母公司的冲突)确定精确的范围及合伙人出资额同意价值评估原则评估法律形式备选方案例如合伙、合资和母公司与母公司之间建立的合同优化税务结构同意分红、投资及转让定价政策同意退出条款综合市场共享观点与行业远景达成联盟目标及其成功定义的一致意见发展详细业务计划量化协同作用、描绘每个协同作用所需采取的行动时间安排及尚待解决的问题设计联盟现金流量范围及价值评估初步联系高层确认向前迈进的利益获得资金概念广泛的一致建立工作协议为团队决定工作计划范围包括最终产品就工作小组达成许可发展业务计划使价值利润最大化然后关注机制评估和财务结构就机密性和信息分享达成协议获得与未来产业机遇和挑战相关的能力与差距就可能的未来角色(如资产剥离)和理想的结局达成一致内部就联盟的背景说明及“成功”的定义达成协议就联盟可以创造的价值形成最初的观点定义联盟可能的界线比较联盟和独立购并的选择制定学习议程制定可能的价值创造形成大致意见根据实力、互补性、战略适应性和文化适应性对合作伙伴进行评估并制定标准积极寻找由内到外选择辨别合作伙伴的方法从合作伙伴和自身的观点评价包括取舍可买卖分析预计潜在矛盾理解合作伙伴的其它兴趣决定单边或多边讨论及接近合作伙伴的顺序形成初步手段的议程就取得成功的条件(如需要以承诺程度、所有权分享、联盟界线等)达成一致确定工作小组的组成和谈判人就管理方式达成一致谈判结构确认利益发展业务计划方式、伙伴、程序开发途径明确联盟的战略和目标明确合作伙伴定下联盟协议谈判资料来源:麦肯锡分析主要工作负责部门依权限总裁、一级公司总经理批准条款业务开发部依权限总裁、一级公司总经理批准条款业务开发部业务开发部业务开发部业务开发部依权限总裁、一级公司总经理批准条款业务开发部依权限总裁、一级公司总经理批准条款战略规划流程的设计原则战略规划的基本内容战略规划的流程设计五年战略规划的流程设计年度战略调整的流程设计兼并收购(MA)流程概述附录战略规划的表格形式战略规划的方法和框架战略规划报告书样板战略规划报告书样板业务群业务单元五年战略综述资料来源:麦肯锡分析战略规划报告书样板战略规划报告书样板宏观经济与行业分析具体内容行业需求特点行业供应特点行业平衡行业进入壁垒工业链分析行业业绩总体评价所含议题市场需求和增长模式价格趋势潜在替代产品行业内参与者数量及各自的份额生产量趋势生产能力发展及计划WTO的影响行业内生产能力利用预测预测的行业突变及可能的影响投资需求政府政策控制潜在的正向及逆向整合机会这些机会的创造价值的潜力行业的整体发展及利润率分析资料来源:麦肯锡分析战略规划报告书样板战略规划报告书样板业务群业务单元现状分析XX产品销售收入市场份额单位现金成本销售收入比上年增长率营销开销X业务群业务单元行业领先者差异分析差异分析该行业的机会行业成功要素资料来源:麦肯锡分析战略规划报告书战略规划报告书未来五年战略分析战略举措:销售收入销售量市场规模预测市场份额价格市场最高价格与市场最高价格差距销售成本单位成本行业领先水平差距成本降低幅度*销售量销售费用行业领先水平差距费用降低幅度资料来源:麦肯锡分析战略规划报告书样板战略规划报告书样板财务分析销售收入成本费用税息前利润所得税税息后利润折旧资本性支出运营资本变动现金流投资资本回报率资料来源:麦肯锡分析战略规划报告书样板战略规划报告书样板主要资源需求财务资源资本资本来源人力资源人才需求人才来源资料来源:麦肯锡分析战略规划报样板战略规划报样板与前一年战略规划的差异总结资料来源:麦肯锡分析战略规划流程的设计原则战略规划的基本内容战略规划的流程设计兼并收购(MA)流程概述附录战略规划的表格形式战略规划的方法和框架制定战略的一般模型制定战略的一般模型进行情况分析进行情况分析宏观经济进一步加强国家基础设施建设消费增长良好客户的要求通讯的需求大增方便与价格政策法规第三方准入RPI–X规定技术数字化技术业务种类多元化无线技术Substitutes无线电话电子邮件电视会议数据网络电力网供应商许多竞争激烈购买者分布分散不同客户群行业竞争者激烈竞争以市场营销为基础电信业举例使用结构行为业绩模型使用结构行为业绩模型技术突破政府政策法规变化国内国际品位生活风格的变化外部冲击结构S行业行为C生产商业绩P反馈需求有替换的产品产品的差异性增长率动荡循环性供应生产商的集中化进口竞争生产商的多样化固定可变的成本结构技术机会供应曲线的形状进入退出障碍行业链供应商讨价还价的能力用户讨价还价的能力信息市场失效垂直市场失效营销定价容量广告促销新产品研发分销容量变化扩张合同进入退出合并资产剥离垂直整合向前向后整合垂直合资企业长期合同内部效率成本控制物流研发组织绩效财务盈利性价值创造技术进步人员招聘目标conductstructureperformance使用SCP分析行业的现状与未来使用SCP分析行业的现状与未来SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架确定关键问题突出信息差距理解S、C、P之间的联系目前反馈历史数据SCP运用强有力的手段预测预期外部参股对行业的未来影响对S最初的影响对C产生的影响对P最终的影响反馈效应将来反馈预期外部参股当前ATLANTIS的电信行业当前ATLANTIS的电信行业需求有大量用户对电话需求日渐增长较少有替代产品行业生产商反馈供应家从业者进入方面有法规障碍网络成本高行业链电话公司和立法者有讨价还价的权力用户没有讨价还价的权力营销价格稳定有限的新产品创新容量变化有限的变化垂直整合网络和零售业垂直整合内部绩效成本控制生产力提高方面的激励措施有限财务利润增长投资回报高而稳技术进步缓慢人员聘用缓慢而稳定的增长ATLANTS未来可能的电信行业ATLANTS未来可能的电信行业外部冲击结构S行业行为C生产商业绩P反馈需求用户有选择的权力对电话需求更大诸多替代产品(如:电子邮件手机)供应新进入者带来成本更低的技术管制放松减少了进入的障碍成本更低的网络出现行业链电话公司和立法者与用户之间可以平等地讨价还价营销价格战动荡积极的营销、研法、新产品开发举措容量变化有几家新业者垂直整合管制放松为网络和零售服务解绑内部效率更重视成本控制生产力提高财务老牌公司利润下降老牌公司投资资本回报下降新业者的投资资本回报高技术进步技术进步快速加速政策法规的变化管制放松允许新业者进入以及垂直分解技术突破新技术出现(如无线光纤)人员聘用老牌公司内部“大地震”新进入者面临更多的机会形成商业概念形成商业概念需要回答三个维度的问题第一维度:在哪里竞争第一维度:在哪里竞争客户地域市场渠道产品垂直一体化程度?第二维度:怎样竞争第二维度:怎样竞争客户内外部的参与者行业价值链?竞争者价值定位上下游竞争的程度一体化程度易于接受变革竞争对手的地位自己的竞争优势第三维度:何时竞争第三维度:何时竞争重要性因素何时竞争行业内成功因素的重大变化行业的非均衡不存在结构性的优势市场进入退出时间执行投资和运营项目决定是否改变竞争的基础或革新的基础以不断的变化来追求一系列暂时性的优势何时竞争某网络公司商业概念举例某网络公司商业概念举例产品:书籍、玩具和医药产品地域:全球渠道:因特网到客户垂直一体化:通过战略联盟来实现以书籍为起点然后进入其它产品领域以美国市场为起点迅速扩张至全球客户获取:低成本、品种全和送货及时竞争对策:虽具有先行者优势但主要需防备以传统企业为后盾的大型新兴企业行业价值链:有效地管理主要批发商的供应内外部的参与者:创始人信心十足在哪里竞争何时竞争怎样竞争构造价值实现体系构造价值实现体系宣传沟通价值提供价值选择价值理解价值期望选择目标客户确定收益价格设计产品及流程采购及生产销售及分销提供服务沟通销售信息广告及市场营销进行市场推广活动、公共关系活动

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