有效仓库管理培训课件--陈金泉

null有效的仓储管理 Effective Warehouse Management有效的仓储管理 Effective Warehouse ManagementRD112801相互认识相互认识自我介绍 姓名 职务 相关工作年限 参加本课程的目的和期望课程目的课程目的认识仓储的作用和意义 了解仓储作业中的技能和操作方法 掌握仓储管理中，各种表单的设计制作、应用和实施技巧课程的方式课程的方式理论介绍 案例 全员育人导师制案例信息技术应用案例心得信息技术教学案例综合实践活动案例我余额宝案例 分析 每人提供一至三个日常工作中的问题 练习 每组一人演示 讨论 每组一个代表发言 内容反馈 每组一人演讲，一人补充课程内容课程内容仓储管理的目的、机能和组织结构 1.0小时 仓储管理的基本手法 3.0小时 仓储管理的物料分析和改善工具 2.0小时 如何进行时间改善 1.5小时 过程管理 1.0小时 搬运设备的使用 0.5小时 降低成本的策略 2.5小时 提问与解答 0.5小时 了解你的库存管理了解你的库存管理 请学员依照贵公司的实际情况,在表上打分 在打完分后,你觉得公司的表现如何?在打完分后,你觉得公司的表现如何?总体公司表现如何? 有什么欠缺的? 为什么要学习? 学什么? 仓储的目的仓储的目的为什么要做仓储？ 物料中转 材料配送 采购提示 产品分配 仓管的意义仓管的意义物流管理的窗口 反映供应商服务质量的水平 平顺生产的有力支持 产品质量的先期保障 客户服务满意度的提升仓管在供应链中的作用仓管在供应链中的作用管理仓库日常工作，保证物流的顺畅 异常物流信息的反馈 改善物流工作的建议 供应商考核的观察点 提供主生产计划和采购计划的参考数据仓管在生产中的作用仓管在生产中的作用提供准确、及时的材料准备 不良品的处理 在制品周转 其它生产服务仓储的机能仓储的机能提供及时的客户服务 保留货物的有效信息，及时正确地取用 最小化货物实体的总体效果，降低货物进出仓的搬运成本 与客户联系的纽带 仓储管理的组织结构仓储管理的组织结构简单型 仓管员物料员物料员物料员仓储管理的组织结构仓储管理的组织结构普通型 仓库主管在制品管理员材料管理员成品管理员物料员物料员物料员仓储管理的组织结构仓储管理的组织结构复杂型 仓库主管在制品库原材料库成品库收 货 组备 货 组单 证 员物 料 员物 料 员单 证 员备 货 组收 货 组物 料 员物 料 员包 装 组配 送 组协 调 员物 料 员物 料 员仓储管理的对象--人员仓储管理的对象--人员 内部的: 价值观 工作技能 团队建设 业绩提升方法 激励机制 外部的: 供应商 交货的正确性, 准确性 时间 数量 应变能力仓储管理的对象-- 材料仓储管理的对象-- 材料 固体 金属：条状、片状、块状、线状 非金属：粉状、颗粒状、不规则状 电子器件：温度、湿度、静电 光学元件：防污染、防刮伤 食品：保质、防腐、防尘 化学品：防挥发、防泄露 感光材料：防光 流体 气体：密封 有毒 无毒 防止泄漏、污染 液体 环保处理 仓储管理的对象—材料仓储管理的对象—材料在制品 成品 不良品 待处理品 废品 呆滞物品 顾客财产 其它物品 仓储管理的对象—区域仓储管理的对象—区域 建筑 设备 安全设施 规划 发展 仓储管理的对象--工作流程仓储管理的对象--工作流程 安全操作 标准作业程序 物料的流动 帐务 防误措施 改善实务有效仓储管理的指标有效仓储管理的指标空间利用率 最佳的人员与设备搭配 库存准确率 仓库管理的目标仓库管理的目标最大的空间利用率 标准垛板:48英寸x40英寸 垛间距: 2 单位 层高: 2~3 可取用率: 尽可能为100% 空间利用率: 练习:计算空间利用率仓库管理的目标仓库管理的目标最有效的人员和设备利用率 追求最佳的人员与设备组合 成本与效率的综合考虑 人员管理与机动性 良好的储位配置系统和库位分布 有效的货物移动 库位系统库位系统固定库位 优点： 区域清晰、直观，便于记忆； 操作集中、方便； 所需记录少，好盘点，易管理 缺点： 空间利用率低 需要经常整理 适用于： 小型仓库 稳定的材料进出量库位系统库位系统活动库位 半活动库位 优点：兼顾材料的清晰分类和空间利用率 缺点：利用率尚低 全活动库位 优点：空间利用率最高，取放约束最小 缺点：储位较乱，不直观；记录多，容易出错。不好盘点 适用于 大量生产 材料变化较快的模式 电脑派位库位系统库位系统看板库位 优点 节省搬运，方便使用者； 库存低，空间小，节省投资和管理费用 材料随时可以取用 缺点 缺乏集中管理，调配不便 物料差异大的产品转换比较麻烦 适用于： 物料变化小的生产仓储管理的三大基本手法仓储管理的三大基本手法RD112801Challenging the opportunity with Targettech — 与捷达携手，挑战机遇5S手法与目视管理的运用 盘点应用原则 核定数量管理 5S手法与目视管理的在仓储管理中的运用原则5S手法与目视管理的在仓储管理中的运用原则清晰化透明化可视化 科学化 合理化 标准化 可行化 数字化     5S手法在仓储管理中的运用5S手法在仓储管理中的运用 分类分区技巧    功用上的区分      成本管制上的区分      形态上的区分      依据调度方法的区分 依照准备方法的区分 如何运用5S手法规划“储位管理”如何运用5S手法规划“储位管理”编号原則 一料一号 简单明了 规则易懂  易于增列标识原则 标签  区位  印章  标示牌  顏色 标记 编号及标示技巧  按英文字母编号 按阿拉伯数字编号 按储位编号 如何运用5S手法规划“储位管理”如何运用5S手法规划“储位管理” 区位规划技巧 收发频率 內外销 产品大类別 交运地区別 订单与计划性区分 库存量高低 料号別 包裝別 搬运方式 堆叠方式 成品特性(耐压,耐温,危险品,易盗窃) 如何运用5S手法规划“储位管理”如何运用5S手法规划“储位管理”     储存环境条件管制技巧       搬运工具之管制技巧       可视度管制技巧 目视管理在仓储管理中的运用目视管理在仓储管理中的运用目视管理 标识管理 名称、规格 数量 标识的位置 规格管理 容器：形状、大小 包装 标识字体 目视管理在仓储管理中的运用目视管理在仓储管理中的运用目视管理 区域管理 原材料、在制品、成品…… 金属、塑料、玻璃…… 颜色管理 分类 品种 状态 特殊用途 目视管理在仓储管理中的运用目视管理在仓储管理中的运用目视管理的步骤 完成相关的5S工作 选择特定的目的和工作环境 定义目视用途，制定 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 程序发放 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 对异常的处理 改进 目视管理在仓储管理中的运用目视管理在仓储管理中的运用目视管理的原则 简明清晰 标准化 注重实效 严格执行 目视管理在仓储管理中的运用目视管理在仓储管理中的运用目视管理的效果 很快就知道所要的东西在哪里 一看就知道东西有没有放错 库存是不是太多或太少 哪里需要补充材料 清楚材料的用途，避免误用 采购中的材料何时会送到 容易清点材料数量 5S 手法与目视管理在仓储管理中的运用5S 手法与目视管理在仓储管理中的运用案例介绍 （ 15 min)盘点应用原则盘点应用原则小组讨论,在公司中我们是怎样进行盘点?( 5 min) 效果如何? 为什么我们需要盘点? 盘点应用原则盘点应用原则定期 年终盘点 人员组织 资料准备 帐务处理 工作量估算 盘点应用原则盘点应用原则日常盘点 各材料分布点的管理 盘点频率的设置 经常出现差异的材料 盘点方法 以帐对物 以物核帐 盘点技巧 截止点 合计 盘点应用原则盘点应用原则特殊情况的处理 帐务的及时处理 在制品的折算 不良品的归属 待处理品 核定数量管理核定数量管理固定包装 统一规则 及时更新 零头最少化 随时整合 核定数量管理核定数量管理固定包装 确定每种物料当前的包装方式和每层包装的数量 每垛的箱数 每箱的包数 每包的袋数 每袋的个数 在各个环节尽量保留高级别的包装完整 核定数量管理核定数量管理统一规则 材料的发放方式，包含批量大小，取用规则，发放处所的放置 及时更新 实物数量标识的实时更新 帐务的及时处理 能不能不停产进行盘点???核定数量管理核定数量管理零头最少化 在零散物料未使用完前，不拆封新的包装 每个使用单元只存在一个零头 对大包装物料可同时供多个单元使用 暂时不用的材料零头及时清点 核定数量管理核定数量管理随时整合 多单元使用的物料，在产品转换后及时合并整合 减少同种材料的分布点 不便整合的要一一标注 物料的ABC分类法物料的ABC分类法RD112801Challenging the opportunity with Targettech — 与捷达携手，挑战机遇什么是物料的ABC管理 物料ABC管理的目的 怎么进行ABC分类 ABC分类的步骤 ABC物料的保管 流转中的注意事项 ABC物料的变化 什么是物料的ABC管理什么是物料的ABC管理又叫ABC分析法 1951年由GE的迪基开发而成，基础源于Pareto Pareto在19世纪末研究社会财富分配时总结出80/20原则 依据物料的资金占用比例，划分其重要程度的一种管理方法 什么是物料的ABC管理什么是物料的ABC管理分类比例 物料的ABC管理的目的物料的ABC管理的目的分类的重要性 日常生活中的分类 朋友的交往 收入的分配 电话费的控制 企业经营 客户的管理 经营目标的管理 人员的培养物料的ABC管理的目的物料的ABC管理的目的分类的重要性 80/20法则 抓住能起决定作用的少数 主要因素, 其他因素 分类管理的益处 理顺复杂事物 明确管理重点 物料的ABC管理的目的物料的ABC管理的目的物料分类管理的益处 压缩库存总量 解放占用的资金 使库存结构合理化 节约管理力量 如果没有分类会怎样 怎么进行ABC分类怎么进行ABC分类谁来对物料进行分类 物流管理部门 财务部门 仓储部门 在什么时候分类 基于现有库存 新产品的引入 BOM表的建立 怎么进行ABC分类怎么进行ABC分类在什么地方分类和体现 ERP管理系统 对采购的控制 交货的要求 库存的控制 盘点ABC分类的步骤ABC分类的步骤步骤一: 分析仓库存货的特征 主要因素,其它因素 步骤二:收集货物的存储资料 步骤三:资料分析 步骤四:计算数据，制作统计表 步骤五:确定ABC的分类 ABC分类的步骤ABC分类的步骤确定ABC的分类 各类物料的特点各类物料的特点A类 单价高 产品中的关键零部件 储存要求高 技术含量高，不易生产 制作精美，包装完整 数量控制严格 附加说明 交货期长 前置期长需控制严格 各类物料的特点各类物料的特点B类 单价较高 有一定的制作难度 各类物料的特点各类物料的特点C类 单价相对较低 技术含量低 适合大批量生产 通常为大包装各类物料的特点各类物料的特点ABC物料的管理ABC物料的管理A类 仓位的选择 防护要求 搬运 数量的核点 收货：时间不拖延 样品的控制 发放：数量要准确 增加盘点次数：勤查、勤看、勤点 ABC物料的管理ABC物料的管理B类 比A类相对简单的方法 数量的控制比较严格 注意不良品的控制 ABC物料的管理ABC物料的管理C类 管理上的投入少一些 数量控制松一些 盘点次数可以减少至每年一到四次 优先次序最低 前置时间短的物料，可降低库存量 ABC物料的管理在流转中的注意事项ABC物料的管理在流转中的注意事项收货 对供应商的管理 时间 数量 作业顺序的安排 允收标准 可接受程度 降级使用的尺度 不良品的控制与处理 待处理品的处置 ABC物料的管理在流转中的注意事项ABC物料的管理在流转中的注意事项报废的控制 A：严格控制报废，重视报废的原因分析，采取纠正预防措施，加强审核。 B：控制报废比率，有针对性地进行改善 C：注意数据的收集比较，防止意外情况发生 ABC之间的转换ABC之间的转换随价格的变化而调整 工艺改进 材料更换 本地化生产 性能要求的降低 行业的转换 单一品种向多品种发展 多种经营向专项发展 仓储管理中时间管理的改善 过程管理 仓储管理中时间管理的改善 过程管理 RD112801如何缩短生产前置时间 如何缩短生产过程时间 提高有效作业时间 过程管理 减少搬运时间 仓储管理中时间管理的改善仓储管理中时间管理的改善如何缩短生产前置时间 信息的畅通（MRPⅡ） 生产计划 物料供应计划 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 变更通知 生产报告 出货计划 出货的组织 执行的及时性,及时间点的控制 时间管理的改善时间管理的改善如何缩短和消除生产过程中的等待时间 掌握有效信息 对生产计划的详尽理解 生产线的能力 人员管理风格 有效的物料管理程序 正常工作状态 特殊情况处理原则 时间管理的改善时间管理的改善如何缩短和消除生产过程中的等待时间 流程分析 有效作业 无效作业 不断改进 人员的培训 团队的管理 团队精神 业务能力 应变能力 人员特点 时间管理的改善时间管理的改善提高有效作业的比重 如何实现作业效率的提高 流程分析 现状 未来状态 差距分析 剔除无效作业成分 制订改善方法 修订新的作业标准 推广实施 面条图 时间管理的改善时间管理的改善保管方法的关键点 精益生产的要求 就近存放 减少搬动 合理分类 按材料性质 按供应商 按用途 过程管理中表单的运用过程管理中表单的运用目的 适用范围 信息来源 填表人、核准人、有效性 记录的使用者 记录的保存者、保存期限、保存地点 表单的设计表单的设计通常我们需要什么表单? 太多? 太少? 表单的设计表单的设计注意事项 避免重复 避免多单作业 减少审批环节 设计的更改 版本管理 运行中表单的处理 有效期管理表单的使用表单的使用填写 流水号的管理 流通环节 表单滞留的处理 表单的完成 存放和保管 查询 作业程序设计作业程序设计作业程序的目的 适用范围 责任人 制作者、核准人 相关程序 相关的作业指导书 相关的表单 程序的修改 程序的审核 作业程序设计作业程序设计相关的作业程序 物料管理程序 产品标识与可追溯性管理程序 备件与工具管理程序 人员作业管理程序 作业人员上岗培训程序 物料盘点管理程序 异常物料的处理程序 仓库设备管理程序 库区的 安全管理 企业安全管理考核细则加油站安全管理机构环境和安全管理程序安全管理考核细则外来器械及植入物管理 程序 码头的作业规则作业程序设计作业程序设计相关的作业程序 物料管理程序 收货管理 入库管理 材料的发放 产成品管理 在制品管理 作业程序设计作业程序设计相关的作业程序 物料管理程序（续） 试验材料的管理 待处理品的管理 专用物料的管理 进口物料的管理 物料的拆包管理 作业程序设计作业程序设计相关的作业程序 物料管理程序（续） 周转品的管理 物料帐务管理 废品处理 包装材料的管理 退货管理 作业程序设计作业程序设计相关的作业指导书 收货作业指导 材料的入库作业 货架摆放规则 材料的标识 材料发放流程 不良品的处理 产品包装出货指导 作业程序及表单设计作业程序及表单设计程序及表单案例搬运设备的使用搬运设备的使用送货汽车 叉车 液压搬运车 小型送料车 周转车 如何提高搬运效率？搬运设备的使用搬运设备的使用小型送料车 仓库与车间之间材料运送 送货汽车叉车液压搬运车供应商码头仓库看板区小型送料车生产线？搬运设备的使用搬运设备的使用周转车 新兴的厂区直通车 减少了包装、拆包的操作 节约了包装材料 节省了运作时间 提高了仓库的工作效率降低成本的策略 降低成本的策略 RD112801物流－第三利润源 客户的物流成本 成本降低策略物流－第三利润源物流－第三利润源1.什么是第三利润源 2.第三利润源的含义什么是第三利润源什么是第三利润源第一利润源－－销售额的增加 第二利润源－－生产成本或进货成本的降低 第三利润源－－物流部门降低成本所得的利润 物流成本降低10％＝销售额增长17％物流现实物流现实 销售总是怕出现缺货的情况转达确保大量库存库存比较偏对于客户的要求是言听计从没有达到一定数量紧急出货流通加工退货处理指定时间接受订货截止时间以后的订货多频率小额进货 生产为了获取折扣而大量进货生产活动只重视生产效率的提高缺货积压库存过剩库存物流的发生源成本上升的原因物流成本物流成本物流成本划分方法 生产要素 人工费 设备费 固定资产费……. 功能 挑选 贴价格标签 包装 运输 成本降低策略成本降低策略仓储管理成本构成 仓库使用费 材料耗损 运输费用 装卸费用 人员工资 包装费用降低仓库建筑使用费策略降低仓库建筑使用费策略提高空间利用率 减少库区面积 降低单位物料的保管费用 降低库存量 5S和目视管理的作用 材料库存时间的统计 呆滞物料的处理 不要使仓库成为收藏室 降低运输费用方法降低运输费用方法降低运输费用方向 选择运输方法四大基准 经济性 迅速性 安全性 便利性降低包装及装卸费用降低包装及装卸费用降低包装费用削减法 现状分析 改善分析 降低包装费用方向 降低装卸费用降低装卸费用降低装卸费用三大原则装卸的机械化装卸的规格化装卸的系统化降低装卸费用方向