吉利收购沃尔沃2

中国管理案例共享中心案例库 教学案例 1 案例正文： 吉利控股收购沃尔沃轿车 1 北京时间 2010 年 3 月 28 日，浙江吉利集团与福特汽车在瑞典正式签 署最终股权收购 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 ，吉利集团出资 18 亿美元，成功收购后者旗下沃尔沃 轿车公司 100%的股权。2010 年 8 月 2 日，吉利控股集团董事长李书福和福 特首席财务官刘易斯·布思在英国伦敦共同出席交割仪式。吉利将为沃尔沃 在中国建立一家年产能力达到 30万辆的工厂，该工厂所生产的沃尔沃车型 2/3在中国销售，其余 1/3则销往其他亚太国家。 2009 年吉利实现整车销售 33 万辆，同比增 48%；实现销售收入 165 亿 元（约合 24.8亿美元），同比增 28%；资产总值达到 230 亿元，同比增 64%； 利润总额 13.2亿元，约合 2亿美元。而沃尔沃轿车，2009 年销售量同样为 33 万辆，销售收入 124 亿美元，但是当年亏损 9.34 亿美元。事实上 2007-2009 年沃尔沃轿车连续 3年亏损，其中 2008年销售收入 147亿美元，亏损 16.9亿美 元。 摘 要：企业并购是一个复杂的系统工程，涉及到公司发展战略、核心竞争 力和公司价值等内容。本案例讨论了中国汽车行业的民营企业吉利控股对 福特公司旗下沃尔沃轿车的收购。在简要回顾了吉利控股与沃尔沃轿车的 发展历程之后，重点介绍了并购过程，包括并购对价的支付方式、资金来 源、并购之后吉利控股获得的权力与义务等；案例还介绍了吉利控股高管 和第三方对这次并购的观点和看法；为更好地进行对比分析，案例还介绍 了世界汽车工业史上宝马并购MINI的成功经验和印度塔塔集团并购捷豹和 路虎的失败教训。 关键词：吉利；沃尔沃；福特；收购；兼并 0 引言 “这如同一个农村来的穷小子追求一个世界顶级的明星”，吉利集团董事长李 1.本案例由重庆大学经济与工商管理学院的陆静撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。 2.本案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、 信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。 3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。 4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 2 书福对于吉利收购沃尔沃交易这样评价 2 回顾吉利造车十多年来走过的历程，其品牌理念和企业发展思路一直在不断 更新。从最早提出的“要造老百姓买得起的车”，到后来变成“要造老百姓买得起 的好车”，再到“要造最安全、最环保、最节能的汽车”，吉利的管理理念、竞争 。李书福称，这项收购对中国汽车业 来讲具有里程碑意义，也为吉利汽车带来了新机遇。吉利集团此前一直忙 于转型，从生产廉价车的形象转为生产高附加值产品的形象。而沃尔沃轿 车是全球知名的豪华车品牌，故此次收购或有助于吉利集团实现转型目标。 1 吉利控股 浙江吉利控股集团有限公司是一家以汽车及汽车零部件生产经营为主 要产业的大型民营企业集团，成立于 1986 年，由台州民营企业家李书福创 办，经过二十余年的建设和发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速箱、 汽车零部件、高等教育、装潢 材料 关于××同志的政审材料调查表环保先进个人材料国家普通话测试材料农民专业合作社注销四查四问剖析材料 制造、旅游和房地产等方面都取得了辉 煌业绩，并购前的资产总额已经超过 200 亿元。1997 年进入汽车制造领域 以来，凭借灵活的经营机制和持续创新，快速成长为中国经济型轿车的主 力品牌之一。1998 年 8 月 8 日，第一辆吉利汽车（豪情）在浙江省临海市 下线。2003 年 4 月，吉利第 10 万辆轿车在宁波基地下线。2005 年 5 月， 吉利在香港成功上市。2005 年 9月，吉利集团应邀参加第 68届法兰克福国 际汽车博览会，实现了百年车展上首次有中国汽车自主品牌参加的历史性 突破，也成为百年车展史上第一次升起五星红旗的升旗手。2006 年 8 月 8 日，国内第一台自主研发的 CVVT发动机 JL4G18在吉利宁波基地点火成功。 吉利并未满足国内的成绩，自 2004 年开始逐步走向国际市场。2004 年， 吉利汽车出口 4846辆，名列中国轿车出口第一名；2005 年，吉利出口轿车 近 7000 辆，出口国扩展到 30 多个国家；2006 年，吉利进军欧美的脚步明 显加快，吉利汽车分别在德国法兰克福和北美亮相。 2007年 5 月 18 日，吉利远景全球同步上市，并发表《宁波宣言》，宣 布战略转型，即透过增加生产较高档次及较大型的轿车，以及在提高集团技术 水准及提升产品品牌形象方面增加投入，使吉利轿车的竞争优势由过去的以价格 竞争为主导转向以技术及性能领先为主导。 2008年 7 月 28 日，吉利控股集团被科技部、国务院国资委和中华全国 总工会联合命名为首批“创新型企业”。2009 年 3 月 27 日，吉利汽车收购澳 大利亚 DSI自动变速器公司。 杨禹. 吉利收购沃尔沃是穷小子娶大明星. 人民网. 2009年 12月 26日. http://sh.people.com.cn/BIG5/138654/10656533.html 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 3 策略和发展模式随着国家政策的倡导和市场需求的走向不断做出调整。李书福的 市场战略是先把低端市场做好，然后再进入中级轿车市场；在做好做大国内市场 以后，再进入国际市场，迅速积累自己的研发能力和投入，不断形成核心竞争力， 最终实现三分之二的出口，让吉利轿车走遍全世界。从某种程度上来讲，吉利的 整个发展历程就是中国汽车工业从挑战到突破的缩影，而吉利的梦想就是中国汽 车工业朝着自主方向发展的梦想。 2 福特汽车与沃尔沃 1903 年，亨利·福特（Henry Ford）创建福特汽车公司。1908 年福特汽 车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车——T 型车，为“装在汽车 轮上的美国”立下了不朽功勋，世界汽车工业革命就此开始。1913 年，福特 汽车公司又开发出世界上第一条流水线，这一创举使 T 型车产量达到了 1500 万辆，缔造了前所未有的世界记录，福特先生为此被尊为“为世界装上 轮子”的人。 沃尔沃汽车公司成立于 1927年，总部设在瑞典的哥德堡。沃尔沃汽车公司 的主要生产厂设在瑞典、比利时和中国，并在全世界超过 100个国家设立了销售 和服务网络，拥有 2400多家展厅。 沃尔沃（Volvo）这个名字是拉丁语，意思为“滚滚向前”。在 1927 年 4 月 14日用于第一辆沃尔沃汽车 V4之前，它曾是一个滚珠轴承的品牌名称。沃尔沃 汽车的铭牌是钢铁的标志——一个带有斜箭头的圆圈（铁标）。这种标志的 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 思路最初源自因耐久性而闻名的瑞典钢铁工业。自那时起，在世界各地，这个钢 铁的符号就成了沃尔沃的代表。对沃尔沃而言，这一现代化的企业品牌标志也代 表沃尔沃对客户所做出的安全、品质和设计三方面的承诺。 沃尔沃汽车以质量和性能优异在北欧享有很高声誉，特别是安全系统 方面，沃尔沃汽车公司更有其独到之处 3 1999年，沃尔沃集团将其轿车业务以 65亿美元的价格卖给了福特汽车， 从此，沃尔沃集团专注于包括卡车、客车、建筑工程设备、飞机发动机等 。美国公路损失资料研究所曾评比 过十种最安全的汽车，沃尔沃荣登榜首。沃尔沃汽车公司下属有商用车部、 载重车部、大客车部、零部件部、汽车销售部和小客车子公司等等。 沃尔沃是汽车被动式安全领域的先锋，是三点式安全带的发明者，在汽车安全领域它创造了很多业界第一， 1927年：带自动雨刮器的安全挡风玻璃；1944年：整体式车厢，保护事故后的车内乘客；1944年：多层 挡风玻璃，可以保证 15年的使用寿命；1958年：固定式三点安全带，由沃尔沃的工程师 Nils Bohlin发明， 并于次年投入使用；1960年：填充式仪表板；1967年：后座三点式安全带；1970年：成立业内首个汽车 事故调查研究小组；1973年：电子后窗玻璃除霜器；1984年：第一家全车系皆采用刹车防抱死系统 ABS 的汽车公司；1987年：后中座三点式安全带；1991年：儿童安全座椅；1992年：具有 5年寿命的防侧撞 加强结构；1995年：发布世界第一个防侧撞安全气囊；2000年：发布颈部保护系统WHIPS；2003年：发 布配备有滚转保护系统 ROPS和横向稳定控制系统 RSC的多功能越野车（SUV）：Volvo XC90 V8。 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 4 业务在内的商用车领域。 然而，十年过去了，福特并未从沃尔沃轿车身上获利，只是不断地付出。全 球金融危机爆发后，福特汽车出现巨额亏损，2009年，沃尔沃轿车全球销量 33 万辆，但亏损 9.34亿美元。截至 2008年底，福特公司汽车业务债务为 258亿美 元，即使减债成功，仍然有 100多亿美元的缺口，卖掉沃尔沃轿车能迅速回笼资 金，避免进一步陷入困局。这也是福特汽车降低成本、减少债务、改善财务状况， 重新实现盈利的重大战略决策之一。 福特总裁艾伦·穆拉利有个口头禅：“集中焦点，简化执行”。定下卖掉不相 关的品牌、专注在全球发展福特品牌的战略之后，穆拉利着手寻找简化汽车生产 流程的方法。他开始推动开发可以面向全球的车款，并且建立普遍适用于全球市 场的生产平台。“沃尔沃轿车是福特非常珍贵的一笔财富，有着很好的品牌形象 和十分优秀的产品，但福特汽车要把所有力量集中，这是卖掉沃尔沃轿车唯一的 原因”，穆拉利曾说。 3 吉利控股收购沃尔沃轿车 除吉利控股外，沃尔沃轿车的竞购者还包括中国北京汽车工业控股有限公 司，美国 Crown财团和瑞典 Konsortium Jakob财团，最终吉利胜出。收购完成后， 吉利的权利及义务包括： 吉利的权利：1）拥有沃尔沃的关键技术和知识产权，获得了一个更大的全 球汽车市场和舞台；2）获得沃尔沃轿车 100%股权；3）有权使用大量沃尔沃的 知识产权；4）提高吉利品牌市场影响力；5）使吉利技术上领先其他自主品牌； 6）国产沃尔沃车型，降低售价，增大利润；7）消化知识产权，移植到吉利车型 上。 吉利的义务：1）将维护和加强沃尔沃轿车世界级品牌的传统地位，继续发 扬在安全性和环境技术方面的全球声誉；2）允许沃尔沃轿车利用并使用吉利中 国渠道；3）允许沃尔沃轿车在中国境内购买零部件；4）保留管理团队独立性； 5）保留现有生产研发设备和能力；6）保留现有工会 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 ；7）保留现有经销商 体系和网络。 3.1 收购过程简况 2008 年 1月，吉利向美国福特提及收购沃尔沃轿车的意向； 2008 年 12月 1 日，福特宣布考虑出售沃尔沃轿车； 2009 年 1月，底特律车展上，福特高层会晤吉利汽车管理层； 2009 年 3月，国家发改委相继批准奇瑞、吉利参与收购沃尔沃轿车； 2009 年 3月中旬，吉利聘请英国洛希尔公司竞购沃尔沃轿车； 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 5 2009 年 12 月 23 日，吉利与福特双方就出售沃尔沃轿车项目一事达成 框架协议； 2010 年 3月 28 日，吉利与福特签署最终股权收购协议； 2010 年 6 月-7 月，吉利控股收购沃尔沃轿车相继通过了美国和欧盟的 反垄断审查； 2010 年 7月 15 日，吉利宣布李书福将担任沃尔沃轿车公司董事长； 2010 年 7月中下旬，吉利收购沃尔沃轿车通过国家发改委的审批； 2010 年 7月 26 日，吉利收购沃尔沃轿车通过了商务部的审批； 2010 年 8 月 2 日，吉利和福特在伦敦签署交割协议，沃尔沃轿车成吉 利子公司。 3.2 吉利得到了什么？ （1）沃尔沃品牌。沃尔沃轿车虽然没有奔驰、宝马等的知名度高，但也是 全球知名的豪华轿车品牌。沃尔沃品牌拥有百年历史，具有丰富的产品线和高端 的品牌形象，在轿车安全性和可靠性方面获得一致好评。 （2）9 大系列产品和 3 个最新车型平台。这些产品系列包含沃尔沃轿车目 前在全球范围内销售的所有车型，其中也有为中国消费者专门量身定制的。 （3）沃尔沃知识产权和研发人才。知识产权和研发人才为以后吉利运作沃 尔沃品牌，加入中国元素提供了技术和人才支持。 （4）全球的经销商网络和供应商体系，经销商网络有利于吉利继续拓展沃 尔沃品牌的全球市场，而供应商体系则有利于为未来沃尔沃轿车在生产和品质等 方面的保障，也可以进一步提升沃尔沃汽车的全球声誉。 3.3 收购设计及资金来源 李书福聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，如并购事 务顾问洛希尔公司（尤其擅长汽车行业的并购）、法律事务顾问富尔德律 师事务所、财务事务顾问德勤会计师事务所、汽车公司整合咨询顾问罗兰 贝格公司，以及全球知名的并购公关公司博然思维等。具体分工：富尔德 律师事务所负责收购项目的所有法律事务；德勤负责收购项目、财务咨询， 包括成本节约计划和分离运营分析、信息技术、养老金、资金管理和汽车 金融尽职调查；洛希尔公司负责项目对卖方的总体协调，并对沃尔沃资产 进行估值分析。 整个团队，以李书福为首，合计大概有 200 多人全职运作，骨干人员 中不乏业界巨擘：原华泰汽车总裁，曾主持过 JEEP 大切诺基、三菱欧兰德、 帕杰罗、奔驰 E 级和 C 级豪华轿车等七款车型的引进和国产化工作的童志 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 6 远；原世界 500强三甲之一英国 BP 的财务与内控高级顾问张芃；原菲亚特 集团动力科技中国区总裁沈晖；国际并购专家，长期在英国 BP 伦敦总部负 责重大并购项目的袁小林。如此多重量级的专家为吉利出谋划策，扫除了 并购路上一个又一个障碍，获得最终成功。 预计整个并购需要约 87.75 亿元人民币的现金支付（约 13 亿美元）， 其中 6.75 亿元（1亿美元）从中国建设银行伦敦分行贷款获得，其余 81亿 元需要自筹。为此，吉利于 2009年 9月 29日在北京注册了全资子公司“北 京吉利凯盛国际投资有限公司”（简称“吉利凯盛”），吉利凯盛注册资本为 41 亿元，由吉利全额出资。按照当时的构想，吉利将通过政府融资，解决 并购所需的其他 40亿元。洛希尔为吉利设计的融资 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 既照顾到吉利自身， 又让它能够在未来的股权结构中占据有利地位（保证吉利在收购中拥有超 过 50%的控制权）；既不能用到香港上市公司的钱（实现吉利是吉利，沃 尔沃是沃尔沃），同时又保持这个项目的号召力。 为此，吉利有两条路径，一条走政府路线，一条与基金合作。于是洛 希尔的并购团队分作两个小组，一组找政府谈，一组找基金谈。并购前， 李书福接触了包括中信资本、鼎辉、联想控股等在内的各大基金，以及渤 海基金这样的政府基金。李书福说服境内外战略投资者主要靠两个概念： 一是中国制造，另一个是中国市场。但几乎所有基金都以“退出”为先决条件 的谈判，要么放到香港的上市公司中去做，立刻找到退出路径；要么收购 后，尽快实现沃尔沃项目的单独上市，从而实现退出。 2009年 12月底，是吉利对外宣称的与福特签订正式协议的日子，他们 找各种基金，包括有钱的个人投资者，但由于双方经济立场不同，都未谈 拢。鉴于吉利迟迟拿不出融资结构，福特方面决定每 2 周开一次电话会， 来督促吉利。 吉利负责政府融资的团队谈了全国十几座城市，包括见诸报章的北京、 天津、珠海、东莞、成都、大庆、上海……有对吉利收购沃尔沃项目持怀疑 态度的，谈判根本没有深入；也有一开始看好，随着谈判向前推进，逐渐 觉得双方利益不同，中途放弃的；更有甚者，有些地方政府已经与吉利签 订协议，双方工作人员一道办公了，但最后时刻还是动摇，出现了反悔。 2009年 12月 16 日，原北京戴-克奔驰公司的总裁童志远加入了沃尔沃 并购团队，负责沃尔沃落户北京后与各部门的协调工作。彼时，吉利与北 京经济技术开发区已经草签了全部文件，吉利方面已经签字盖章，就等审 批到位。但北汽直书地方政府，希望全力支持即将上市的北汽，而非外来 项目，由此沃尔沃项目落户北京一事没了下文。 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 7 不过，地方政府还是伸出了援手，吉利选择了与大庆市合作。2009 年 12月 22 日，北京吉利万源国际投资有限公司（简称“吉利万源”）在北京亦 庄注册，该公司法定代表人是童志远，吉利凯盛出资 2000 万元。2009 年 12 月 23 日，双方就出售沃尔沃轿车项目一事达成框架协议。2010 年 2 月 至 3 月，大庆市国有资产经营有限公司（简称“大庆国资”） 向吉利万源注 资 30亿元。2010年 2月至 3 月，吉利万源的股东——北京吉利凯盛国际投 资有限公司分别向该公司注入资金 4.8亿元和 36亿元。加上之前出资的 2000 万元，截至 2010年 3 月 2日，吉利凯盛共向吉利万源注入资金 41亿元。 增资的同时，吉利万源召开股权分置会议，同时增加公司注册资本。 2010 年 2 月 26 日，北京市亦庄开发区宏大北路 7 号 7021 室，吉利万源法 定代表人童志远主持本次会议。他同时也是吉利“中国沃尔沃轿车项目”首席 运营官。 在这次会议上，吉利万源的股东决定将该公司的注册资本由原来的 2000 万元，增加至 71亿元。其中吉利凯盛投资由 2000 万元增至 41亿元， 占注册资本总额比例的 57.75%；大庆市国有资产经营有限公司将增资 30 亿元，占注册资本总额的 42.25%。吉利万源股东由原来的 1 个增加到 2 个 ——原股东吉利凯盛实际控制人是吉利控股，新增股东大庆国资。 由于收购需要动用吉利万源全部注册资金 71 亿元，而其中有 30 亿元 是由大庆国资投入的，为了保证大庆国资的资金安全和收益，2010 年 2 月 7日，大庆国资与吉利控股集团、吉利凯盛签署了《股权质押协议》。在该 协议中，吉利凯盛自愿将向大庆国资提供等值于 30亿元人民币的股权质押。 大庆国资作为质权人将收取质押股权的全部股息、红利及其他任何利益。 当大庆国资成为吉利万源的股东、为整个收购付出了 30 亿元时，距吉 利收购所需资金 81 亿元尚差 10 亿元。于是，收购团队将谈判重点转向了 上海市嘉定区，并向上海市政府有关部门作了汇报。2010 年 2 月 3 日，上 海嘉尔沃投资有限公司（简称“嘉尔沃”）注册成立，注册资本 10 亿元，其 中，上海嘉定工业开发区 （集团）有限公司持股 60%，上海市嘉定区国有 资产经营有限公司持股 40%。2010 年 2月 24日，上海吉利兆圆国际投资有 限公司（简称“吉利兆圆”）注册成立，股东为吉利万源和嘉尔沃，均为货币 出资，分别占股份的 87.65%和 12.35%，公司法人为童志远。 直到吉利兆圆的正式成立，吉利收购沃尔沃的融资结构才算定了下来。 吉利、大庆国资、上海嘉尔沃，出资额分别为人民币 41 亿元、30亿元、10 亿元，股权比例分别为 51%、37%和 12%。另外，吉利还需向银行申请并购 贷款 6.75 亿元，以筹集总计 13 亿美元的资金。 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 8 2010 年 8 月 2 日，吉利和福特在伦敦签署交割协议，沃尔沃成吉利合 资子公司。最终的支付情况是：在吉利收购沃尔沃的最终 15亿美元中，有 11 亿美元来自吉利兆圆，2 亿美元来自中国建设银行伦敦分行，另有 2 亿 美元为福特卖方融资。 3.4 知识产权使用支配 福特汽车与吉利达成了有关知识产权的协议。协议将使沃尔沃轿车与福特汽 车双方都能推行各自的商业计划，并能合理地避免误用，允许沃尔沃轿车能把其 使用的一部分福特汽车知识产权转让给第三方，包括吉利。为了确保平稳过渡， 在交易结束之后，福特汽车将继续与沃尔沃轿车在多个领域内进行合作，但不会 在沃尔沃轿车业务上持有任何所有权。交易完成后，福特汽车还将在不同的阶段 继续为沃尔沃轿车提供传动系统、冲压部件及其他汽车零部件。为确保剥离过程 平稳完成，在过渡期间，作为交易的一部分，福特汽车会在工程技术、信息技术、 常规部件的模具等方面提供支持。 3.5 沃尔沃总部、工厂、员工的安排 吉利集团将继续保持沃尔沃轿车与其员工、工会、供应商、经销商，特 别是与用户建立的良好关系。交易完成后，沃尔沃轿车的总部仍然设在瑞 典哥德堡，在新的董事会指导下，沃尔沃轿车的管理团队将全权负责沃尔 沃轿车的日常运营，继续保持沃尔沃轿车在安全环保技术上的领先地位， 拓展沃尔沃轿车作为顶级豪华品牌在全球 100 多个市场的业务，并推动沃 尔沃轿车在高速增长的中国市场的发展。吉利集团将保留沃尔沃轿车在瑞 典和比利时现有的工厂，同时也将适时在中国建设新的工厂，使生产更贴 近中国市场。 4 吉利控股高管的观点 2010 年 3 月 30 日，在吉利收购沃尔沃新闻发布会上，吉利集团董事 长李书福表示：“进一步提高沃尔沃的工程技术和设计品质，进一步加强沃 尔沃的全球竞争力，我们要支持沃尔沃‘双零双强’计划的实施。什么叫‘双 零双强’呢，也就是说零伤亡，零污染。双强就是要形成强大的竞争力和强 劲的企业生命力，所以我们要把沃尔沃轿车公司打造成一家具有强大竞争 力和强劲生命力的世界级超级豪华汽车企业。正如我们一再强调的，吉利 是吉利，沃尔沃是沃尔沃，我们非常清楚沃尔沃来自北欧，耕植于瑞典， 离开了这个特定的土壤，沃尔沃将不再是沃尔沃，没有根基的品牌，自然 就失去了生存的价值，沃尔沃将保留自己的鲜明特点，在日本哥德堡团队 和新董事会的领导带领下，继续追逐，在顶级豪华汽车领域的发展。吉利 不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利。未来吉利汽车与沃尔沃轿车是兄弟 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 9 之间的关系，而不是父子之间的关系。它们相互尊重，相互支持，共同发 展。换了新东家以后的沃尔沃将会制定一系列新的重大发展举措，让沃尔 沃恢复往日的生机和活力，重新回归过去的野性和活力，迅速形成强劲的 竞争力与强大的生命力。愿望是美好的，理想是远大的，但是摆在我们面 前的竞争是复杂而无情的，我们的使命崇高而艰巨，我们坚信吉利和沃尔 沃这一对兄弟已经做好了应对挑战的一切准备。应对挑战靠人才，人才成 长靠培养，企业竞争靠团队，团队竞争是企业竞争的最高境界。并购资金 18 亿美金，加上流动资金还有其他的资金，还有各种各样的，总而言之大 概要 27 亿美金才能完成这些事情。这 27 亿美金，相当于 50%左右是国内 的，还有 50%是海外市场的，有美国、欧洲、香港等不同地方。而且国内 部分 50%以上是吉利自己的，还有一些少量的是国内其他的一些投资人。 但是作为并购沃尔沃不能光考虑输血，我们要让它形成造血功能，总是输 血是没有前途的，这一点大家必须明白这样一个道理，把沃尔沃拿来以后 是赚钱，而不是输血。”4 2011年 1月 15日，上海嘉定工业园区, 沃尔沃轿车全球CEO雅各布（Stefan 李书福还表示，“怎么能够扭亏为盈，迅速形成强劲生命力，我们想了 很多。沃尔沃现在最大的问题节是规模太小，它跟奔驰和宝马比起来规模 还是不够的，但是它的研发投入我猜测跟奔驰、宝马是差不多的，所以它 形成大量的知识产权，形成大量的技术。由于相对规模比较小，所以每一 辆车的成本就比较高，因此就亏钱。所以我们要想办法把这些技术充分的 发挥，把这些产品要扩大销量。只有规模扩大了，每一辆车的成本就下降 了，利润就出现了。” 原华泰汽车总裁，中国沃尔沃轿车项目首席运营官童志远说：“中国汽车应 该走出国门，也一定会走出国门，这是一种趋势。中国市场是一个上升速度飞快 的市场，非常有活力。全球市场受到金融危机的重创，这对于中国来讲，就是一 个走出去的机会。吉利收购沃尔沃，拿到了进入发达国家的准入证，获得了国际 品牌。我们会充分合作，开拓新兴国家的市场，提高产能和销量。” 当被问及“沃尔沃轿车公司连续 4 年亏损额超过 300 亿美元，吉利集团 如何应对时？”吉利集团高层表示，将通过中国低成本优势和中国庞大的消 费市场，令沃尔沃轿车公司重生。按照吉利集团规划，收购沃尔沃后，将 在国内成立年产能约 30万辆的新工厂，且未来 4至 5 年，沃尔沃全球产能 达 100 万辆。此外，为保证质量的稳定性和其他方面因素，高端发动机仍 在瑞典生产。 4 摘自凤凰网汽车，2010年 3月 30日，吉利收购沃尔沃新闻发布会。 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 10 Jacoby）和沃尔沃轿车中国区董事长沈晖共同为沃尔沃集团中国区总部正式揭 牌。仪式上，雅各布透露，沃尔沃轿车 2010年全年实现了赢利，结束了金融危 机带来的几年艰苦岁月，为沃尔沃轿车 2011年的发展打下了良好的基础。雅各 布并没有披露赢利的相关数据。据吉利集团总裁杨健透露，2010 年吉利汽车全 年销量达 41.5万辆，较上年增长 27%，而沃尔沃轿车的销量 37.4万辆，其中中 国市场共销售 3万辆，同比增 36.2%。杨称，吉利汽车与沃尔沃轿车 2010年合 并营收则逾 1000 亿元人民币。他预估，至 2015 年时，合并沃尔沃轿车的销量 将达 200万辆，合并营收目标 2000亿元人民币，相当于较 2010年分别成长 1.5 倍及 1 倍。按照沃尔沃轿车中国区董事长沈晖制订的一份《沃尔沃汽车中国成 长计划》，到 2015年中国销售 20万辆，市场占有率提升至 20%。在这份计划中， 中国产销量将达全球的三分之一，不过，对于沃尔沃轿车中国区来说，任务依 然艰巨。相比沃尔沃轿车中国市场 2010年 3万辆的销售，2010年，奥迪在华销 售 22.558万辆，同比增长 43.5%，奔驰在华销售 14.767万辆，增长 115%，而宝 马销售 16.90万辆，增长 87%。5 羊城晚报的一篇报道认为，2008年沃尔沃轿车销售额 147亿美元，亏损 16.9 亿美元，反观吉利控股 2008年销售额 42.9亿元，税前盈利 9.2亿元。用如此庞 大的资金去收购一个巨亏的品牌是否值得？过去几年，号称成本杀手的福特汽车 CEO穆拉利一直在为沃尔沃轿车止亏，但成效不大，李书福有何妙招让沃尔沃 轿车止亏？用庞大的中国市场押宝就能赌赢吗？业内专家认为，吉利买下沃尔 沃轿车以后怎么让它赚钱，这是一项非常艰巨的任务。吉利既要稳固沃尔沃轿 车原有的国际市场，又要在中国市场与其他的国外品牌竞争，还要想方设法延长 贷款方的耐心，筹措后续资本，这条道路一定是艰难的。吉利能把沃尔沃轿车原 有的海外市场守住、不溃退，这就很不容易了。恐怕所有的一切都必须要有中国 市场做后盾，（沃尔沃轿车）海外市场的损失，要通过中国市场补回来，但问题 是，谁能保证中国市场就永远一马平川无波无澜呢？ 5 来自第三方的评价 6 国泰君安汽车行业研究员张欣认为“吉利收购沃尔沃，将促进其产品线和技 北汽控股董事长徐和谊说：“沃尔沃与福特可谓你中有我我中有你，因此如 果出售沃尔沃的话，福特需考虑今后产品开发将走向何方。”美国汽车行业资深 媒体人米歇尔·罗宾内特也表示，“这就好像是把你家的一间屋子卖出去一样，要 想分开可不容易。” 5 资料来源：俞凌琳，沃尔沃中国总部挂牌，李书福迈开国产第一步，《21世纪经济报道》，2011年 1月 26 日 6 摘自中国新闻网，2010年 3月 31日，来源：羊城晚报 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 11 术的升级。对吉利汽车的股票而言，是一个长期利好的消息，但短期内来看并没 有什么利润的影响。假设此次收购能够顺利完成，从收购到完成，再到收购实现 沃尔沃品牌盈利，那时资产将注入至上市公司。尽管这样的收购是一个非常冒险 的行为，但最终受益者将是吉利”。张欣表示，这将大大提高吉利在行业内的竞 争地位。至于吉利汽车会不会复制比亚迪暴涨的走势，张欣称这主要是二级市场 决定，和公司价值没多大关系。 沃尔沃工程师协会负责人麦格纳斯.桑德默（Magnus Sundemo）在接受媒体 采访时表示，“我们对一家中国汽车企业竞购沃尔沃有很多担忧，我们理当得到 一些问题的答案”。桑德默表示，他的主要担忧吉利是否懂得沃尔沃的文化—— 沃尔沃品牌价值何在，沃尔沃人的工作方式，然后能否在未来作出正确的决定。 另外，沃尔沃是否能与原来的供应商保持合作，并从中得到先进的技术也是他所 担忧之处。 6 汽车发展史上的类似收购 6.1 宝马并购 MINI MINI 诞生于英国，代表着 1960 年代社会历史变革的印记，是那个年代英 国的标志之一，1994年德国宝马集团从MINI原来的生产商 Rover接手过来，并 专心进行迷你车的改良工作，使得MINI更加光芒璀璨。1994年宝马收购了 Rover 品牌，MINI和路虎也归给了宝马，后来宝马把 Rover和路虎这两个品牌卖了， 只留下了MINI，作为宝马进军小车市场的主力，所有的老MINI车型都在 1998 年停产，并且停止了老MINI标志（方形的）的使用，当年还为老MINI举行了 停产仪式，随后，宝马为MINI换了新标，并重新设计新的平台，和标致雪铁龙 集团合作开发 1.6升的发动机，现在的 MINI车型已经是第二代的了，而且产品 线已经扩充了。 如今，高科技和高效节能正成为汽车在高油价时代生存的法宝，美国市场 2009年的统计数据显示，尽管遇到了金融危机，高品质小型车代表MINI Couper 的销量仍然逆市上升了 7.6%，仅仅在 2009年 11月份，MINI就比上年同期飙增 43.1%，一共售出 4545辆。MINI采用科技含量极高的小排量发动机系列，能耗 和排放低的同时保证了动力性能的强劲，使其受到消费者的青睐。 事实上，无论在欧洲还是在美国市场，MINI 汽车极高的保值率也是其能够 保持高速增长的重要原因。2008年欧洲最大的汽车杂志《汽车印象（Auto Bild）》 发布的汽车保值率评选中，MINI Cooper和MINI Cooper敞篷车共同被评为“2007 年度价值冠军”。这个评选是对在德国销售的车型进行评估，预计 2007年销售的 新车使用 3年后，在 2010年转手时的二手车价格。MINI Couper的预计价格能 够达到原售价的 69%，而MINI Cooper敞篷车的三年保值率更是高达 70%！ 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 12 在美国市场，MINI也同样获此殊荣，2009年 11月 19日著名的汽车评论《凯 利蓝皮书（Kelley Blue Book）》宣布了该年度汽车品牌转售价值的前十位，MINI 又当仁不让地荣登榜首。这个排名是指在美国市场购买的新车在使用 5年后预计 的保值率，MINI Couper的成绩是 59%。 6.2 印度塔塔并购捷豹和路虎 2008年 3月，印度塔塔公司以 23亿美元的价格从福特公司收购捷豹和路虎 两大英国豪华汽车品牌。塔塔汽车为收购捷豹路虎业务支付大约 23 亿美元，之 后福特汽车将向捷豹路虎的养老金计划注资 6亿美元。作为交易的一部分，福特 汽车会在不同阶段继续为捷豹路虎提供动力系统、冲压件及其他车辆配件，此外 也会提供各种技术，如环保和平台技术等。福特汽车同时承诺会提供包括研发在 内的工程支持，还有信息技术、财会及其他服务等。 但到了 2009年底，据《商业周刊》一篇标题为“塔塔汽车：被捷豹和路虎拖 住了后腿”的文章报道，这两个品牌的英国汽车正在赔钱，而其印度主人却无法 从英国获得帮助。收购捷豹和路虎对拉坦·塔塔来说效果并不理想。到 2009年第 二季度，捷豹和路虎的单位销售额下降了 52%。与此同时，这两个品牌每天损失 约 110万美元，这使得本来可以赢利的塔塔汽车公司亏损了 6700万美元。此外， 塔塔每年还需要花费超过 10亿美元来研发新车型，并让高能耗的捷豹和路虎符 合欧洲排放标准。一家名为印度发展与金融公司的经纪公司预计，在 2011年以 前捷豹和路虎都无法达到收支平衡，而要实现这一点，还需全球经济出现反弹和 推出能夺回市场份额的新车型。由于手头仅有不足 3亿美元现金，塔塔汽车公司 可能需卖掉股票来筹集更多资金。 拉丹·塔塔是价值 640 亿美元且仍在不断扩张的塔塔集团和塔塔汽车公司的 董事长。而李书福是资产总值达到 140亿元且连续六年进入中国企业 500强、连 续四年进入中国汽车行业十强的中国首家民营汽车企业的掌门人。 塔塔削减库存，节省了 2.5亿美元，将 3家英国工厂压缩为单班运转，同时 裁减了 2500个工作岗位。代表捷豹和路虎工人利益的工会 Unite同意削减 1.1亿 美元的开支，例如冻结工资和缩短工时。 为新车研发提供资金一直是个令人头痛的问题。塔塔 2009年春季从欧洲投 资银行（European Investment Bank）觅得 4.8亿美元贷款，以用于提升汽车的环 保性能。此外，它还需要另外获得 2.9亿美元来支付捷豹和路虎的运营开支。为 此，塔塔公司需要英国政府提供的贷款担保。但据塔塔领导层说，作为交换条件， 英国商务大臣彼德·曼德尔森希望进入董事会，并有权解雇捷豹和路虎的首席执 行官大卫·史密斯，塔塔公司拒绝了这一条件。2009年 8月，该公司放弃了寻求 英国政府提供的贷款担保，并从私人银行获得了担保。英国政府坚持说不能再采 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 13 取进一步行动了，除非确信纳税人的钱受到了保护。 可见，虽然拉丹·塔塔在困境中辩解说，对捷豹路虎这两个品牌的收购“非常 值”，但是，实际上的运作却困难重重。一位不愿透露姓名的塔塔公司高管说：“我 们得到了教训，我们在自力更生。” （案例正文字数：11,096） Geely Holding Acquisition of Volvo Cars Abstract： M&A is a complex systems engineering because it involves the company's development strategy, core competencies and corporate values, etc. This case discusses Geely Holding which is a private enterprises in the auto industry of China on Ford's acquisition of Volvo Cars. In a brief review of the development of Volvo Cars and Geely Holding, it focuses on the M&A process, including methods of payment for the acquisition, financing, gained power and obligations after M&A. The case also describes the acquisition views and opinions from Geely Holding’s executives and third party. For better comparative analysis, the case describes the successful experience of BMW acquisition of MINI and failures of Tata Group's acquisition of Jaguar and Land Rover in the world auto industry. Keyword: Geely; Volvo; Ford; Acquisition; Merger 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 14 表 1 2006-2010上半年吉利控股综合收益表（单位：人民币千元） Table 1 Income Statement of Zhejiang Geely Holding Group Company Limited （in RMB ten hundred） 项目 2010年中期 2009年中期 2009年 2008年 2007年 2006年 营业额/收益 9,235,733 5,948,690 14,069,225 4,289,037 137,209 127,006 销售成本 -7,487,314 -4,819,092 -11,528,489 -3,637,752 -121,251 -110,036 毛利 1,748,419 1,129,598 2,540,736 651,285 15,958 16,970 其他收入 583,097 248,395 431,530 357,512 31,899 18,224 分销及销售费用 -493,062 -318,266 -764,563 -219,807 -3,182 -3,016 行政费用 -448,383 -243,153 -524,130 -282,536 -47,285 -22,542 以股份付款 -162,390 -7,337 — — — — 财务费用 -116,354 -33,433 -107,226 -60,952 -35,103 -32,390 提早赎回可换股债券之亏损 — -15,987 -15,987 — — — 可换股债券嵌入式衍生工具部分之公允值收益 — — — 6,250 5,654 -4,742 视作出售于一间联营公司权益之收益 — 5,245 5,245 — — — 收购可识别资产净值之公允值超出成本之数额 — — — 339,835 — — 应占联营公司业绩 -7,302 -1,887 -15,145 226,335 351,832 243,230 于一间联营公司权益之减值亏损 — — — -100,000 — — 税前溢利 1,104,025 763,175 1,550,460 917,922 319,773 215,734 税项 -192,052 -109,138 -231,432 -51,869 -1,673 -1,585 年度溢利 911,973 654,137 1,319,028 866,053 318,100 214,149 归属： 本公司股权持有人 804,848 595,910 1,182,740 879,053 314,658 208,752 少数股东权益 107,125 58,227 136,288 -13,000 3,442 5,397 1,319,028 866,053 318,100 214,149 每股基本盈利 人民币 10.99分 人民币 9.00分 人民币 17.1分 人民币 15.0分 港币 6.38仙 港币 5.05仙 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 15 摊薄 人民币 9.96分 人民币 8.93分 人民币 16.7分 人民币 14.3分 港币 6.28仙 港币 4.95仙 其他全面收入： 换算海外业务已确认之汇兑差额 -26,964 -22,754 21,576 -4,728 年度全面收入总额 885,009 631,383 1,340,604 861,325 归属： 本公司股权持有人 777,884 573,156 1,204,316 874,325 少数股东权益 107,125 58,227 136,288 -13,000 885,009 631,383 1,340,604 861,325 附注：自 2008年 7月 1日起，公司收购中国联营公司 44.19%之额外权益，故该等中国联营公司成为本公司附属公司。因此，上述呈列之比较数字仅包括该等 中国附属公司与 2008年 7月 1日至 2008年 12月 31日之各项业绩，而该等附属公司于 2008年 1月 1日至 2008年 6月 30日之业绩计入应占联营公司 业绩。 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 16 表 2 2006-2010上半年吉利控股综合资产负债表（单位：人民币千元） Table 2 Balance Sheet of Zhejiang Geely Holding Group Company Limited （in RMB ten hundred） 项目 2010年中期 2009年中期 2009年 2008年 2007年 2006年 非流动资产 物业、厂房及设备 4,934,237 3,520,743 4,328,102 3,289,276 32,246 12,282 无形资产 1,241,127 790,162 1,069,679 657,155 商誉 6,222 6,222 — 于一间联营公司权益 — 31,416 7,302 42,241 2,125,456 1,666,999 递延税项资产 — 6,043 — — — — 预付土地租赁款项 1,367,502 1,038,529 1,171,473 1,051,745 7,549,088 5,386,893 6,582,778 5,040,417 2,157,702 1,679,281 流动资产 预付土地租赁款项 29,322 26,611 29,322 26,611 — — 存货 916,132 531,971 640,504 486,664 14,498 9,910 贸易及其他应收款项 5,635,893 2,453,617 6,144,929 2,840,255 68,171 — 应收票据 — 1,979,142 — — — — 应收联营公司股息 — — — — 3,560 74,840 应收关联人士款项 — 326,613 — — — — 以公允值计入损益之财务资产 12,183 11,541 12,209 10,461 4,681 — 可收回税项 5,779 — — 3,205 — — 已抵押银行借款 823,758 1,056,480 894,292 853,948 — — 银行结赊及现金 5,482,178 1,879,564 4,498,155 889,408 793,421 20,972 12,905,245 8,265,539 12,219,411 5,110,552 884,331 164,787 流动负债 贸易及其他应付款项 7,224,490 3,491,236 7,328,825 4,229,631 38,725 23,653 应付票据 — 2,107,851 — — — — 中国管理案例共享中心案例库