战略管理讲义：第五章《公司战略》

null第五章 公司战略第五章 公司战略△内容提要 发展型战略 稳定型战略 紧缩型战略 不同规模企业的发展战略 企业国际化经营战略 企业并购与战略联盟null 蒙牛蒙牛1999年，在一片荒地里埋下一块奠基石，在一张白纸上画下一幅行军图，在一杯牛奶前许下一个百年愿，蒙牛喷薄而出！　蒙牛销售收入从1999年的0.37亿元飙升至2003年的40.7亿元，后者是前者的110倍，年平均发展速度高达323％！在中国乳制品企业中的排名由第1116位上升为第2位，创造了在诞生之初1000余天里平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹！ “蒙牛速度”，成为中国企业的一面旗帜。 “蒙牛速度”是这几年最引人注目的经济名词之一。 在诞生之初的1000余天里，平均一天超越一个乳品企业！蒙牛为什么发展这么快？ 一不为蒙牛所有但为蒙牛所用 一不为蒙牛所有但为蒙牛所用 当初的蒙牛公司一无市场、二无工厂、三无奶源———牛根生开始了他的市场操作三步曲：首先拿出 300万元吸引内蒙古乳制品企业为自己生产产品；其次拿出 300万元在呼和浩特做广告宣传；再次拿出 300万元建自己的工厂。这就是他出奇的妙招，采取“先建市场，后建工厂”的逆向经营模式，用别人的钱和资源做自己的事，他也用类似的方法不花一分钱建立了遍布各地的奶站。 　　他将自己这一经营策略总结为“目标导向式”，即整合天下资源为己所用，正是“善假于物”。二 蒙牛品牌的打造 二 蒙牛品牌的打造 首先是智：站在巨人的肩膀上，花最少的钱让自己的品牌最大化的传播。 其次是德 ：牛根生注重品牌和谐的生存环境。蒙牛诞生之初便与伊利剑拔弩张，而他则坚信品牌能够共荣共存。因此蒙牛提出“为内蒙古喝彩”的口号，实施“共生共赢战略”；同时大胆提出将呼和浩特建设为“中国乳都”的倡议，启动了树立地域品牌，同时以地域品牌推动企业品牌的大营销战略。蒙牛谦卑地将伊利置于首位，并提出向伊利学习，实为一种以退为进的策略。这就是以“德”经营人心的一种“统一战线”策略。 三 蒙牛牛中国牛世界牛 三 蒙牛牛中国牛世界牛 对企业而言，快的含义就是销售额的快速增加，而对于乳制品这样的快速消费品而言，增加销售的最有效的途径就是策划出强力刺激销售的营销活动，不管是事件营销还是无中生有制造话题，要想跑得快，就得制造和抓住一切机会。 2002年，蒙牛做了一个“给我个理由选择你”的策划，“五个理由”正式推出，打败了同时大搞买赠活动的其他品牌。 2003年，随着“神舟五号”顺利返回，蒙牛的“航天员专用牛奶”的广告铺天盖地，正是蒙牛把握住了这个千载难逢的搭载机会，占有了最大的一笔垄断性资源。这一年蒙牛的销售额达到 40多亿元！ 2004年蒙牛在香港挂牌上市，蒙牛正在向成为“世界牛”迈进！ null牛根生有一个著名的“三力法则”：他认为，从古至今人类的竞争无非是三种力量在博弈，一是体力竞争，二是财力竞争，二是智力竞争。野蛮社会体力统驭财力和智力；资本社会财力雇佣体力和智力；现在和将来的信息社会，是智力招合体力和财力达到更高的境界。而   “德”，就是一种大智慧。           牛根生用他最推崇的“智力”和德行，将蒙牛做成了奇迹。 所以，蒙牛高速成长的秘诀就是：nullnull null 企业文化标识着现代企业的个性，是企业生存和发展中最核心的精神和思想，是企业价值观、总体目标、道德 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 、礼仪典范和物质实体的综合体现。企业文化具有规范、协调、激励、凝聚作用。现在很多企业认识到要想持续发展不在产品、不在市场，更重要的在于企业的文化。在蒙牛的发展过程中，独特的企业文化成为其成功的内在动力，对企业的的经营战略管理起着重要的支持作用。 null1、 蒙牛的文化精髓     蒙牛从诞生第一天起，就把自己定位成“百年蒙牛”，就在寻找“长寿基因”。寻找的结果，觉得所有长命企业都有一个共同的特点，那就是：不仅运筹企业，而且运筹事业，运筹社会。所以蒙牛的文化精髓就是造大品牌，讲大道德，顾大利益。     造大品牌，就是建设好内蒙古这个大品牌。“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”。根据呼和浩特人均牛奶拥有量居全国第一，牛奶增速也居全国第一的实际，蒙牛提出了把呼和浩特建设成“中国乳都”的主张。     讲大道德，就是讲正气，把企业塑造成一个道德高尚的集体。蒙牛讲“经营人心”，但只准向下经营，不准向上经营，例如拜年，只准上级给下级拜年，不准下级给上级拜年。同时反对在经营之外搞任何形式的“钱财大循环”，婚丧嫁娶，过生日迁新居，请客可以，但一律不准收礼金。董事长的座右铭是：“小胜凭智，大胜靠德。”    null 顾大利益，就是在战略决策中，将股东、银行、员工、合作伙伴和社会“五满意”作为企业立身之本，这在蒙牛被 概括 简爱每回概括100字简爱每回概括200字简爱盖茨黑德府概括简爱的概括水浒传回目概括 成五句话：“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收。”通过这五句话教育每个人，在利益面前要换位思考、换心思考、换向思考。     在大利益格局中，居核心位置的是消费者的利益，这是实现所有其他利益的源头活水。所以，蒙牛强调对消费者实实在在讲诚信。例如，为了保证草原牛奶的原汁原味，1999年在建厂资金捉襟见肘的情况下，蒙牛率先建起了国内第一个奶车洗浴车间，虽然每年为此多支出几百万元，但赢得了更多的消费者。 null2、 独特的“口号文化”     本着“综合就是创造”的原则，蒙牛从古今中外的文化遗产中取上百条至理名言，并揉进自己的创新，悬挂在蒙牛公司的办公楼、销售部、生产车间、食堂和公寓的周围。     厂区大门上挂着“讲奉献，但不追求清贫；讲学习，但不注重形式；讲党性，但不排除个性；讲原则，但不脱离实际；讲公司利益，但不忘记国家和员工的利益”的长幅标语；财务部的标语是“现金为王”；销售部门的则是“老市场寸土不让，新市场寸土必争”；在容易产生人际磨擦的地方的标语是，“太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大”，“看别人不顺眼，首先是自己修养不够；在与客户打交道的地方的标语是，“从最不满意的客户身上，学到的东西最多”；在车间里的是，“产品等于人品，质量就是生命”；。null在职工公寓里的是，“如果你有智慧，请你拿出来；如果你缺少智慧，请你流汗；如果你既缺少智慧，又不愿意流汗，请你离开”；在食堂门口是“如果你打算剩饭，请不要在这里就餐” 这些通俗的标语牌悬挂于公司的各个角落，在潜移默化中规范着每个员工的思想和行为。无论员工遇到什么问题，都能从这些标语牌中找到正确看待问题的方法。     当然企业文化的实施，决不是立几块漂亮的口号标牌，而是持久而细密的过程。“管理是严肃的爱”这句口号是牛根生最喜欢的，他从海尔移植0EC管理模块，对上至牛根生下至底层员工进行全方位考核，在方法上，采用了最没有建树也最有效的罚款，刚开始对近乎苛刻的OEC企业员工极不适应，但“勉强成习惯，习惯成自然”的标语马上就出现在办公楼前，经过一段时间，员工们真的对OEC习惯成自然了，各种口号所蕴涵的企业文化，所提倡的价值观念、行为准则都深深融入员工的自觉行动之中，结果是企业 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 不折不扣的执行，企业运作高度协调和规范。 null第一节 发展型战略一、发展型战略概述1.发展型战略的含义 发展型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标前进的战略。发展型战略以发展为核心，引领企业整合各种资源，利用各种机会，不断进行技术创新，更新生产和管理模式，积极开拓新的市场，扩大销售规模，提高企业的竞争实力，实现企业的健康发展。null企业通过成功的发展型战略，可以快速扩大企业经营规模，提升企业实力，增加企业销售业绩，提高企业利润水平，使企业获得显著的经营效果。发展型战略涉及的业务范围较广，需要大量的资金及资源投入作保障。可以通过企业的发展，引导社会需求的发展，开辟新的市场空间，挖掘潜在需求，创造新的消费，提升消费者生活质量，推动社会进步。 企业通过发展型战略，在提升企业总体实力的同时，可以在技术、成本、服务、品牌等方面形成企业的竞争优势，全面提升企业的竞争实力。企业成功的发展，可以为行业树立一个好的榜样，为其他企业提供一个学习的标杆，在行业及社会中树立良好的企业形象，从而提高企业的信誉，壮大企业的实力。 2．发展型战略的特点null发展壮大是企业的本性在环境将越来越复杂的情况下，企业只有提高综合实力，才能实现发展目标，跻身于行业前列。一个企业能否实现成功的发展，除了外部环境的限制外，还取决于企业家的价值观。3．企业采用发展型战略的原因null 二、发展型战略的基本类型（一）集中型发展战略1．集中型发展战略的含义 集中型发展战略是指企业集中人力、物力、财力等，以快于过去的速度来增加某种产品的销售额或市场占有率的战略。集中型发展战略通常应用于企业的发展初期或起步阶段，企业需要通过一种或少数几种产品的迅速壮大来奠定基础。 集中型发展战略的实现形式有市场渗透、产品开发和市场开拓三种。 null 集中型发展战略的优点有以下两点： （1）经营目标集中，管理简单方便。集中型发展战略往往是单一品种，大规模生产，管理幅度和管理层次较小，便于控制，效率高。 （2）大规模专业化生产，产品高质量、低成本，企业可以获得规模效益。集中型发展战略的缺点主要是对环境的适应性差，经营风险大。 2．集中型发展战略的特点null 一体化发展战略是企业发展中常见的一种形式。按新业务拓展方向的不同，可以把一体化发展战略分为纵向一体化战略和横向一体化战略两种形式。 1．纵向一体化战略 纵向一体化战略就是企业沿着物流的方向向前或向后增加相关新业务的发展战略。在企业中，物流的方向是供→产→销，如果企业新业务拓展的方向与物流的方向相同，则称为前向一体化；相反，如果企业新业务拓展的方向与物流的方向相反，就称为后向一体化。 （二）一体化发展战略null纵向一体化战略的优缺点 （1）纵向一体化战略的优点 企业通过前向一体化可以控制销售环节，促使企业认真了解市场需求的变化，做到产销对路，提高企业对市场的适应性。企业通过后向一体化可有效控制供应环节，保证供应环节的质量，降低供应成本。企业采取纵向一体化的形式可以保证企业上下游紧密衔接，市场信息可传达到企业的各个环节，有利于增强企业技术研发的动力，提高产品的质量，降低产品的成本。另外，纵向一体化的形式拓展了企业的价值链，增加了企业投入，形成了强大的进入壁垒。 （2）纵向一体化战略的缺点 纵向一体化因为延伸了企业的价值链，一方面会导致进入壁垒增大，对企业起到保护作用，另一方面也形成了较高的退出壁垒，不利于企业选择其他新业务。 null雅戈尔构筑了一个集纺织面料、成衣制造和连锁零售一体化的“垂直型”的超级产业链。 要吃粮自家种。 雅戈尔总裁李如成说：雅戈尔的产业链“该有多长就多长” 。讨论：纵向一体化null下游销售网络的建立仅初具规模 自建网络会造成实际库存增加，而对网络的维持、建设又吞噬了大量的利润 上游面料制造方面的一个新兵 产业链过长增大企业风险 一条延伸上下游，从纺织、服装，直抵零售网络的巨长链条，每个环节的灵活性和管理的复杂性难以想象。 对雅戈尔的质疑？！null对雅戈尔的质疑？！null雅戈尔后向一体化的主要原因在于棉花交易市场无法满足雅戈尔的要求： 雅戈尔的核心产品是男士衬衫和西服，其销售具有很强的季节性，一旦没有跟上当季的流行趋势，销售就会大受影响，并造成库存积压。 服装的流行趋势主要体现在款式和面料上。男装的款式不多，同时服装加工厂变换一个款式不需要花费很长的时间，而面料从设计到批量生产就要花费较长的时间，因此服装产业链的瓶颈其实在其上游。上游市场失灵null雅戈尔选择前向一体化的主要原因有2个： 其一，国内现有的商业体系发展的不成熟。服装销售的季节性和产品较短的生命周期要求终端能够迅速地将市场需求的变化反馈给服装加工企业。应该是雅戈尔选择发展自己的营销网络的主要原因。 其二，销售渠道具有战略价值。销售终端位于微笑曲线上端，利润较高，是企业核心竞争力的培养方向。结合品牌经营是雅戈尔将来发展的主要空间。 下游市场失灵null科斯是第一个揭开企业黑箱并讨论企业和市场边界的学者。而威廉姆森传承了科斯的思想，进一步将交易划分为三个维度： 1）交易频率：交易的频繁次数。 2）不确定性：交易中的不确定因素。 3）资产专用性：设备材料的专用性、人力资源的专用性、知识技能的专用性、品牌资产的专用性。 关于交易和治理结构的理论阐述null市场和企业的相互取代：一体化边界总成本成本nullTo Reduce Transaction Cost 减少交易成本 To Lower the Risks 降低风险 To Alter Bargaining Power 改变议价能力 To Integrate Tacit Knowledge 整合隐性知识 Credit Market Development 信贷市场的发展状况 To Build Entry Barriers 建立进入壁垒Driving Forces 一体化的驱动力null一体化模式选择外部力量推动-内在利益追求-自身条件许可 三维分析框架（周勤，2007）null一体化战略属于什么层次？null 2．横向一体化战略 横向一体化战略是指企业通过并购与自己有竞争关系的企业，或者与之联合来扩大经营，以谋求更大发展的战略。横向一体化与纵向一体化在方向上是垂直的，它研究的是企业与竞争对手的关系。横向一体化战略的优缺点 减少了行业内竞争对手的数量，降低了竞争强度； 可以重新整合企业内部资源，培育新的竞争优势，提高企业竞争能力； 横向一体化可以使企业的生产规模扩大，有助于企业获得规模效益。 多家企业整合后，在物流运输、管理制度、人际关系等方面协调的工作量大，管理成本高； 因各家企业对产品质量 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 和制度的理解和执行不一致，会导致产品质量难以保障，甚至可能出现大的质量问题； 横向一体化尽管可以扩大规模，但在行业中规模过大会受到法律的限制，如反垄断法。null1984年，路由器在斯坦福大学诞生，思科成立。自1993年开始第一笔收购后，至06年思科已收购了110家公司，其中仅2000年就收购了23家。平均而言，在13年时间里，不到6个星期思科就收购一家公司！ 2008年思科销售收入395亿美元，在2009年美国《财富》500强中排行第57位。 395亿美元是什么概念？ 横向一体化——思科CISCOnull思科的收购原则：只吃小的，不吃大的。 思科的理想收购对象是这样一些小公司： 员工在100人左右 业务主要在一个高速增长的技术产品领域 拥有一批刚刚推出或即将推出新产品的优秀技术人员 在思科内部，这些小公司被称为“小思科”。横向一体化——思科CISCOnull海尔集团的前身是1984年成立的青岛电冰箱总厂。 从1988年到1997年7月共兼并企业14家，投入资金7000万元，扭亏5.5亿元,盘活资产14亿元，1996年底净利润达8000多万元，成为中国第一大家电企业。2009年营业收入1189.57亿元，列中国500强第48位。 海尔集团的最初业务只有电冰箱，现在的洗衣机、空调、冷柜、小家电等业务都是通过兼并发展起来的。 横向一体化——海尔Haiernull海尔的收购原则：吃休克鱼，不吃死鱼。 休克鱼：有一些濒临破产倒闭的企业，其设备性能较好，债务也能剥离，仅仅是因为产权模糊、无人负责或经营管理不善导致的效益低下。特别是部分改革中的国企。 “死鱼”是绝对不能兼并的，否则会连带母体企业出问题。 横向一体化——海尔Haiernull通过横向一体化的兼并、收购，企业能够实现快速成长，主要体现在三方面： 扩大生产规模Enlarge the scale 扩大产品线（新产品）More relevant products 扩大市场和客户群Market expansion横向一体化分析null以上三方面均可归结为企业追求规模经济和范围经济的行为： 规模经济Economies of scale：通过横向一体化来扩大生产规模，可以实现单位产品的生产成本最小化，获取规模经济效益； 范围经济economies of scope：由于生产一系列相关产品，通过共享公共要素，如研发、品牌、营销渠道、广告等，总成本比单独产品的成本要低得多。横向一体化分析案例：海尔集团的内化市场化案例：海尔集团的内化市场化宏观层面——集团内各事业部之间的“市场化” 即从组织上将原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，建立对外推进本部、商流推进本部、物流推进本部和资金流推进本部。然后将企业内部分散的各种资源整合为全集团统一的营销，结算（资金流、商流），采购（物流）体系，使企业变得环环相扣，运行有序.null中观层面——各事业部内部各职能部门间的“市场化” 即海尔集团通过对所有职能管理部门的资源进行整合，新成立了许多“独立经营”的”服务公司”，其主营业务收入来源于其位职能部门所提供的“服务报酬”。也就是说，他们必须像企业外的服务企业一样，让它到职能部门的认可之后才能取得相应收入。否则，会被职能部门索赔。null例如：海尔集团整合后的设备管理公司通过与被服务公司协商确定服务标准，向其提供设备的购置、维护、保养及备品、备件的准备，并且以 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 的形式明确规定双方协商确定的指标范围，超指标每运行一分钟索赔的额度和停机时间，减少一分钟索酬的额度以及服务目标完成后的付酬标准。每个月设备管理公司将根据向被服务部门提供的服务的数量和质量收取报酬，设备管理员，维修工也根据自己负责区域的服务项目的数量和质量获取报酬。null微观层面——职能部门内部员工与员工之间的“市场化” 即将市场机制引入职能部门内部，员工与上级之间的关系不再是行政服从关系，而变成平等的交易关系。在两个相互独立，并且在业务上发生交易关系的员工甲、乙之间，甲为乙提供了优质的服务，就应该向乙索取相应的报酬。如果甲干得不好，下道工序的员工丙就会向甲索赔。若甲、乙双方既不索酬也不索赔，第三方就会出面予以制止，即海尔员工通常称其为“跳闸”。 null例如：海尔某事业部的发货员李伟向自己的顶头上司---定单执行处处长陈索赔50元钱，就是因为在海尔集团职能部门内部“市场链流程再造”规定：陈首先是李的市场，必须向李及时提供其所需信息。但陈却向李提供信息不及时，造成李定额没有完成，被他的下道工序员工索赔50元。事发后，李在谈及对这一事件实质的理解时毫不客气:“以前，我和陈是上下级的关系，我只是从服从领导安排的角度去做，事情的好坏与我无关。可现在不一样了，我为企业节省资金的同时我的收入也提高了，而我与陈处长在工作上的关系是“咬合”关系，他必须保证给我提供及时的信息，否则我就会向他索赔，因为现在我要按用户的要求去做，做得好坏由用户来评价。”一体化案例分析 雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析 一体化案例分析 雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析 一体化案例分析一体化案例分析一体化案例分析 某企业作为国内最大的扬声器零配件生产企业和电声配件出口基地，所生产的各种扬声器配件应有尽有，占领国内市场份额的80％。由于上下游业务供销联系，该企业对电声行业最终产品市场的行情十分了解，因此，为推动企业的进—步发展，有人提出“向前整合，直接组装扬声器，参与最终产品市场竞争”的战略建议。你认为该企业是否应采纳该战略建议?为什么，如果该企业采用这一战略建议，你认为在实际运作方面将需克服哪些困难？null 多元化战略又称多角化战略、多样化战略（我国又称为多种经营），是指一个企业同时在两个以上行业从事经营活动，提供两种或两种以上用途不同的产品或业务的战略。（三)多元化发展战略1.多元化发展战略的概念null海尔集团简介（见www.haier.com） 海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂于1984年引进德国利勃海尔生产设备的技 术，从事电冰箱的生产和销售。海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2005年8月，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。不同年龄段的品牌预购排名，说明海尔在四大品类均进入消费者预购前五名不同年龄段的品牌预购排名，说明海尔在四大品类均进入消费者预购前五名彩电冰箱空调洗衣机海尔市场地位No.1No.2No.1No.5案例研究：海尔的相关多元化（一）案例研究：海尔的相关多元化（一）2000年主要产品：电冰箱（柜）、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、整体厨房和卫生间等42个大门类、8600余个规格品种的产品群 张瑞敏的新行业选择的两大原则： －把自己的行业做大、做好、做强再进入相关行业，先发展相关性强的行业，再发展相关性弱的行业； －进入新行业后，将规模做大进入行业前三名 案例研究：海尔的相关多元化（二）案例研究：海尔的相关多元化（二）多元化发展的历程：横向扩张——跳过纵向一体化——相关多元化——无关多元化 84－91年7年中，只生产一种产品——电冰箱，实行横向规模扩张，91年中国冰箱历史第一枚国产金牌。OEC管理法基本形成，销售与服务网络基本建成 技术和市场相关。91年进入电冰柜与空调行业 市场相关，进入全部白色家电，95年7月，进入洗衣机行业；97年8月进入小家电行业 市场相关进入黑色家电，97年组建了杭州海尔电器。生产彩电、VCD。 无关多元化进入知识产业和金融产业。98年1月，OEC是下列英文单词的缩写： O — Overall，海尔称其为全方位； E —（1）Everyone，指每个人， （2）Everything，指每件事， （3）Everyday，指每一天； C —（1）Control，控制， （2）Clear，清理。 OEC管理法也称日清管理法，可表示为：日事日毕，日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。用海尔的话讲“总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核”。案例研究：海尔的相关多元化之评价案例研究：海尔的相关多元化之评价从高相关——中相关——低相关发展 －92年进入冰柜和空调业与冰箱存在高度的相关性：1）核心技术都是制冷技术，其他生产工艺也高度相关；2）市场方面的销售渠道和用户类型是同一的，只是空调需提供安装服务，商用冰柜有所不同； －95年进入洗衣机行业与前的制冷家电有较高的相关性：1）技术中度相关；2）市场高度相关。 －97年进入彩电等黑色家电与前经营的白色家电行业存在中度相关：1）技术相关性较低；2）市场方面，品牌及销售资源高度相关 －97年进入的家居设备行业与家电行业存在中度相关性：1）技术方面低度相关；2）市场方面高度相关 －97年进入医药行业与家电在技术和市场均不相关，进军生物工程领域的战略准备 －98年进入的知识产业与家电业是垂直一体化：1）塑料技术——家居设备2）数字技术——黑色家电；3）CAD/CAM软件技术用于各种产品 －进入金融业是无关多元化案例研究：海尔的相关多元化之评价案例研究：海尔的相关多元化之评价根据行业进入次序链（行业相关度）进入新行业 横向扩张（7年）——跳过纵向一体化——相关多元化（92年进入冰柜和空调行业、95年进入洗衣机、97年进入黑色家电、家居设备行业）——无关多元化（金融业） 进入新行业后，力争前四名。97年冰箱第一（30.28%）；洗衣机第四（27.68%）；空调第三（24.11%） ；冰柜第二（42.10%） 。 复用性资产是相关多元化成功的依托 海尔的价值观的核心在于创新。 16年来销售收入平均以每年81.6%的速度递增，每年生产1000万个、大约3万多种产品，平均每天会创造一种新产品。 成功的关键是其管理能力这一复用性资产 先行相关差异化的典范。多在这个行业的成长期进入。null制null2．多元化发展战略的发展历程（以美国的企业为例）1980年以后，随着社会环境的变化，多元化在美国企业界逐渐退潮，出现“归核化”趋势，即企业把多元化中的众多业务整合为少数几种可以体现其核心能力的核心业务。1920年到1940年，美国大多数企业实行了多元化。1950年到1970年，多元化在美国成为一种热潮，多数美国企业采取了多元化的发展形式。19世纪中叶到20世纪20年代，美国绝大多数企业只生产一种产品，极少数企业进行多品种生产。null 3.多元化战略的类型 （1） 同心多元化战略 同心多元化战略是指企业利用现有的设备和技术，生产与现有产品或业务不同的新产品或新业务的发展战略。例如，某制药厂利用其设备和技术，在生产药品的同时还生产保健品、化妆品和人工合成食品等。 （2）复合多元化战略 复合多元化战略是指企业通过合并、合资、购买以及自我发展的方式，增加与现有产品大不相同的新产品或新业务的发展战略。 （3）水平多元化战略 水平多元化战略是指企业为同一类顾客生产经营多种产品的发展战略。这些产品的归宿是一样的，如农技服务公司经营的产品有农药、农用机械、地膜、化肥等多种产品，但这些产品都服务于农民这类顾客。null 4.多元化发展战略的特点null5．实施多元化发展战略的注意事项（1）企业规模小时不要实行多元化。 （2）领导对多元化的发展思路要清晰。 （3）要处理好多元化与专业化间的关系。 （4）不要盲目追求多元化。 （5）对新业务的发展预测要准确。 无关多元化：春兰模式无关多元化：春兰模式2004年，春兰主导产品包括家电（空调器、除湿机、洗衣机）、自动车（汽车、摩托车、电动自行车）、机械（摩托车发动机、空调压缩机）、新能源（高能动力电池）等（见www.chunlan.com）。 94年，春兰空调如日中天，行销全国，年产量达150万台。年底集团产值53亿，利税6亿元。上市筹得2亿多元人民币。 94年投入近20亿元巨资启动摩托车项目，建成了设计年产量100万辆的摩托车整车生产线和100万台摩托车发动机的生产线，进军国内125 CC以上的高档摩托车市场，揭开了大规模多元化的序幕。 此后，进入了电冰箱、彩电、洗衣机、汽车、电脑制造、微电子行业。 97年兼并南京东风汽车有限公司，进入汽车行业，生产豪华卡车，同高档摩托车一样，认为这是市场的空白点。无关多元化：春兰模式无关多元化：春兰模式动因：战略转型 －管理层认为家电业已经趋于饱和。董事局主席陶建幸认为：“从世界范围内看，家电业是一个夕阳行业”。（忽略了国际间的比较优势） －管理层的目标是转入国内利润率高、资本量大的汽车行业（大众、福特进入中国头五年就能获利税几十个亿，与日本进入美国市场有着强烈的反差） －决策者的个人远景。陶建幸是搞动力出身，对车有一种割舍不去的情结。无关多元化：春兰模式无关多元化：春兰模式条件： －资金充裕。94年底集团产值53亿，利税6亿元。上市筹得2亿多。不搞负债经营、固定资产负债率为0。到2000年，存入银行的风险保证金已达18亿元。 －掌握核心技术。春兰强调多元扩张的原则是“先掌握核心技术再进入”。对于摩托车、汽车，发动机技术就是核心技术。核心技术决定的关键零部件的水平决定了产品整体性能。陶建幸本人长期从事动力研究，几个副总中，一个是发动机专家，一个搞了三十多年的半导体，下属公司中有一大批相关的专业人员，陶建幸认为他们搞压缩机、发动机等动力机械很有心得。90年代初集团已开始着手摩托车发动机的开发，94年已拥有成熟的摩托车发动机设计和制造技术，并具有知识产权。微电子技术的研发有一定的心得。摩托车电喷发动机技术是微电子技术开发的一个运用。无关多元化：春兰模式无关多元化：春兰模式结果： －业务构成：1）家电业：空调、100万台冰箱和200万台冰箱压缩机——综合家电业，家电产值占40－50％；2）建成一个年产100万辆摩托车生产基地；3）半导体业：发展超大规模亚微米集成电路。 －主业地位：空调的市场份额由30％（94年）下降到7％（97年），并引发价格战。95年以前，春兰一直是老大（95年销售额53.3亿元，海尔43.35亿元），96年海尔超过春兰（56.6亿元，海尔61.2亿元）。从此，海尔一直当老大。 －摩托车业务的业绩：94－99年只有几个亿的销售额，与180亿的集团销售额不相称。99年排名中，以4亿元的销售额排名31位。一般排名在10名开外恐怕3年就会被淘汰。05年7月18日在三大证卷报宣布投资623万美元的摩托车业务低价7万美元左右（55万人民币）转让出去。 参看000738（南方摩托）、600698（ST轻 骑 ）、 600877（中国嘉陵） 、 000571 （新大洲 ） 无关多元化：春兰模式无关多元化：春兰模式评论： －相关性差。2000年许多家电企业还把空调行业作为多元化的最优选择，没有进一步扩大规模（94年仍以两位数速度增长）。 1）摩托车的技术与空调器只有很低的相关性，2）市场相关性也很低。其空调主要依靠专卖店销售，摩托车主要考专业公司销售。3）产品售后服务完全不相关。4）摩托车主要市场集中在乡镇和农村，与其空调主要集中在城市差异较大。5）摩托车的制造技术要高于空调器，而进入较高技术水平行业的多元化的风险要高于同等或低技术水平的行业。6）半导体行业与春兰现有事业完全不同，需要大量的初始投资、技术水平很高且变化快的行业，成功概率小。 －行业吸引力小。1）93年，全国摩托车335.1万辆，首次世界第一，保持至今。不久，1000万辆，1/4产品积压。94年，嘉陵、建设的年产量已超过百万辆。2）特别消费税率10％，附加费繁多。3）170个城市禁牌、限牌 －违反行业进入次序链。应该是先相关多元化——无关多元化。即先电冰箱——彩电、洗衣机——电脑制造业——摩托车、汽车。多元化战略案例分析多元化战略案例分析戴尔更名带来思考：IT企业多元化遭遇寒流戴尔更名带来思考：IT企业多元化遭遇寒流近来，著名企业改名换标的消息不绝于耳。上周，戴尔计算机公司中国公司对外证实，戴尔美国总部已向美国证券交易委员会提交了提案，计划将公司正式名称由戴尔计算机公司更改为戴尔公司。而更名的主要理由，是为了成为“提供企业级产品和服务的多元化供应商”。业内人士认为，此举意味着这个跨国电脑巨擎几年来首次公开承认其正在实施的多元化战略，甚至有可能是戴尔借更名之机正式吹响多元化竞争的号角。同时，戴尔的多元化战略选择，也将给中国ＩＴ企业的多元化之路带来些许启迪。 诱惑与选择诱惑与选择业内专家认为，从企业发展和市场变化的角度来看，戴尔的多元化战略是正常选择，这也是戴尔作为一个上市公司在追求利润最大化前提下对企业做出的全新市场定位。但戴尔同时作为在全球计算机制造业的庞然大物，其市场战略的调整方式却值得国内ＩＴ企业借鉴。null在中国家电企业多元化热潮刚刚稍有消退之时，ＩＴ业多元化的声音已在国内悄然唱响。从最早以打字机发家的四通转战电机、电工、医药、建筑、芯片、电信等数十个行业，到以终端设备初获成功的实达进军房地产、ＶＣＤ、ＰＣ、软件，再到后来联想控股、方正、浪潮、清华紫光、Ｅ龙，包括几大门户网站，国内ＩＴ企业前赴后继进行了坚韧不拔的多元化道路探索。虽然四通、实达等公司都先后作为“先驱”在多元化的道路上折戟，但ＩＴ业的多元化风潮甚至大有赶超家电企业的势头。null尽管联想控股有关人士一再声称，联想控股的多元化战略与戴尔完全不同。但联想控股在国内ＩＴ业的多元化探索和成绩，目前仍无能出其右。目前的联想控股已从一个单纯的个人电脑制造商，正在逐步向企业服务器、个人数码消费产品以及ＩＴ服务等ＩＴ领域内多元化发展的大型企业集团，而其多元化的目标，是形成面向家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的６大业务群组，即消费ＩＴ群组、移动通信业务群组、互联网服务业务群组、企业ＩＴ业务群组、ＩＴ服务业务群组以及合同制造业务群组。在这一策略的指导下，联想控股先后进入房地产、手机通讯、扫描仪、打印机、数码相机、ＰＤＡ等领域。为了在实施多元化战略的同时向国际化进军，前不久联想更是不惜代价将使用已久的“ＬＥＧＥＮＤ”标识改为“ＬＥＮＯＶＯ”。null即使如此，现在还很难说联想控股已经成功地趟出了一条多元化路子。而国内另一家著名企业ＴＣＬ的多元化探索同样在努力中。从做家电到进军计算机、手机行业，再到购并国外企业施耐德来实现国际化战略，ＴＣＬ的多元化之路走得并不轻松。尽管目前手机制造给ＴＣＬ带来了突围似的成功，但目前的ＴＣＬ距离ＴＣＬ集团总裁李东生的“由大型家电、通信制造商拓展为全线互联网接入设备主流厂商和增值服务商”的目标显然还很远。null另一家也有意通过改名的方式来实现多元化和国际化突围的国内企业是厦新，尽管很难将厦新界定为一家ＩＴ企业，但该公司近年来在手机制造业的成功在业内已被传为佳话。但厦新显然不满足于在手机业取得的成功，企业增长的需要促使厦新决定今年继续深层转型，向产品多元化方向发展，进军３Ｃ融合的数码消费类电子产品领域，并将陆续推出笔记本、数码相机、数码摄像机以及高端彩电等产品。但是，这种一口气进入多项领域的举动往往更容易被理解为“将鸡蛋放进多个篮子”的降低风险的做法。 摘自　北京现代商报 二、百事可乐的主业回归 二、百事可乐的主业回归20世纪70年代至80年代是西方公司实施多元化战略，进行跨国业务扩张的高潮时期。它们通过大量购并活动努力扩大业务范围和地理区域，取得了暂时成功。但随后的整合过程却颇费周折，各业务单元之间的协同不仅有正效应，而且存在负效应。 尤其是20世纪90年代初，环境的动荡多变对企业的应变能力提出了更高要求，而取得“协同效应”的多业务公司就如同三国时期曹操的连环船，庞大而迟钝。从90年代开始，许多多元化的国际企业又纷纷剥离非核心业务，回归主业。百事可乐多元化战略的终止就是明显的案例。null(一)百事在多元化中曾利益占尽 百事可乐公司始建于1902年。到了20世纪40年代末，百事发展成为成功的专业软饮料企业。1963年至1986年，唐纳德·肯道尔任百事的首席执行官，自此百事的战略导向发生了巨大变化：百事在软饮料业一直居可口可乐之下，肯道尔要求公司对可口可乐从被动防守转向积极进攻，从此可乐之战连绵不断，百事饮料的市场地位也大幅度提高；另一方面，肯道尔深信“快餐薯条与碳酸饮料密不可分，往往是顾客同时购买和消费的对象”，兼并快餐业与餐馆一定程度上可以增加自己的饮料业务销售点，这种协同效应至今仍是百事关注的战略要点。 null1986年至1996年百事的首席执行官韦尼·科勒威继续执行肯道尔的关联性多元化战略，形成了百事组织的八大组成部分：百事可乐北美公司、百事可乐国际公司、弗里托霄公司、百事可乐食品国际公司、必胜客比萨饼世界公司、察科·贝尔世界公司、肯德基炸鸡公司和百事可乐食品系统世界公司。八个部门分属软饮料、快餐和餐馆三大主营业务。1991年销售额近200亿美元，其中软饮料69．152亿、快餐55．658亿、餐馆71．269亿，餐馆业务首次在销售额上超过软饮料。这些餐馆系统在百事的领导下在美国和国际市场高速增长，尤其在国际市场上年销售额增长率持续多年超过12％。 null此外，百事的多元化战略还包括：1968年购入北美长途搬运公司，1970年购入威尔逊运动用品公司，1972年购入亨利酒业公司。20世纪90年代初百事的产品与服务五花八门，涉及饮料、禽品、运动用品、货物运输和建筑工程等。 百事通过发展快餐业务提高了百事饮料的零售市场控制力，并且使整个公司收入大幅提高。如1993年可口可乐汽水销售量以4：1压倒百事可乐，但后者总收入却高出前者7．5％。 null协同效应被百事关注，但百事也非常注重避免协同的负效应。为保持各部门的积极性和灵活性，各业务主管基本都是直接向百事首席执行官韦尼·科勒威报告工作，各业务部门保持高度的自治权，总部仅仅对各业务部门的高层人事任免、战略规划、资本支出进行管理。在百事的餐馆与连锁店之间，只有特别少的活动是共享的，所以很大程度上各餐馆是作为独立的业务单位来开展业务活动的。即便是联合行动也一般由部门发起，而不是公司总部，部门总裁拥有决定是否参加任何联合活动的特权。为了防止高度自治的多元化带来各业务部门出现部门本位主义，百事赋予全体员工百事公司的股票期权，培养各部门形成对“百事可乐的认同感”，并沿着已经分散化的组织进一步下放权力。 null 为取得各业务部门的协同正效应，百事采取了非常有限的活动共事与横向沟通： (1)共同顾客任务小组：百事存在一些多个业务单位都需要接触和协调的重要顾客或供应商，如沃尔玛公司、马里奥特公司、ARA公司等，小组成员来自各业务单元和总部，加强百事对外关系的协调性、有效性。null(2)百事的食品系统：1981年成立了这个供应和分销部门，利用网络技术提供四小时在线订货登录能力和库存采购系统，为饮料、食品和餐馆提供部分可共享的供应、存储、运输、分销等服务，为各部门带来了成本节约。但是以餐馆连锁店为代表的部门坚持关键商品的采购控制自治，例如肯德基自己采购全部鸡肉。 (3)非正式协同：根据绩效评估提供的信息，工作调动在百事高层经理中是司空见惯的事情。由于拥有在百事多种连锁店工作的经验，所以一般不需要正式的调查和思想交流。 null (二)利弊兼收之后，回归主业 风云突变。思里科1996年4月出任百事首席执行官，1997年1月23日宣布重组计划：美国百事可乐公司将放弃不景气的快餐店，以便集中力量开发饮料市场的主体业务，与可口可乐一争高下。在不到一年时间内，他把包括肯德基、必胜客在内的餐饮业从百事分离出去，并收购了TROPICANA果汁公司，还将百事的瓶装公司成功上市。分离出的快餐业务组建新的公司，经营管理权下放到新设公司，而百事集团对该公司享有收益权，这样分离保证了快餐公司在资金上自主而非由总部进行资金调配，解决了饮料制造和快餐业争夺资源的矛盾，而且保留了快餐网络支持饮料销售的功能。 null 但为时已晚。百事的饮料在1996年美国市场的占有率落后于可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的一次。同时在除中东以外的全球各大市场均遭惨败，在快餐业又有麦当劳与之抗衡。仅以炸鸡快餐为例，在国际市场麦当劳平均每天新开10家左右的新店，而肯德基平均每天才新开一家。百事的市场地位受到威胁，在恩里科的领导下百事向主业回归。百事的高速发展得益于关联性多元化，但发展之后协同的负效应也逐渐显现，而竞争对手采取了更为有效的战略措施。对百事主业回归的原因分析如下： null (1)资金冲突。快餐店在经营上需要大量固定资产投资和广告宣传，需要大量的资金投入。据统计，1994年快餐店占用资金量达到整个集团的48％，这还不包括由快餐店发展的快餐食品加工业。百事饮料主业资金投入不足，而可口可乐全力投入饮料业：对世界各地的瓶装厂进行参股或控股，或是以契约联结与实力强大的瓶装厂构成战略联盟；在零售方面建立了规模庞大的自动售卖机系统；与重要零售商结为战略联盟，如麦当劳、迪斯尼等：购并软饮料和酒精饮料企业。null(2)管理能力。快餐业与饮料业虽说关联性很高，但是经营特点、管理方式全然不同，领导者的管理能力有一定局限性。同时由于存在多个高度自治的业务部门，又使总部缺乏快速有效对环境作出反应的能力，这种不良影响一直在百事存在。例如1999年可口可乐发生饮用中毒事件，市场人士批评恩里科反应迟钝，未能利用此事促进百事的进一步发展。 null (3)多元化增加竞争压力。百事进军快餐业是为了借助快餐业广泛的营销网络，来促进饮料的销售，从而提高核心产品的市场竞争力，同时借助饮料核心业务所提供的资金发展关联产业，但却也使百事在多个领域增加竞争压力。20世纪80年代晚期，可口可乐发动极富侵略性的广告运动，劝说餐馆经营者拒绝购买百事可乐，因为这样做实际上间接帮助了自己最强大的餐馆业务竞争者之一。此举使百事1991年失去了汉堡王公司和温迪公司的业务。 null (4)非核心业务迅速膨胀损害核心能力。百事快餐业务的迅速膨胀使百事集团的业务结构发生了根本性改变，原来的核心业务——可乐制造只占总业务量的35％，原先拥有和潜在的饮料业务核心能力随着快餐业务的不断扩大和被重视而遭到不断削弱。而可口可乐与麦当劳主业清晰，努力维护和创建核心能力。与百事的多元化战略相比，它们购并的业务与企业主业更加关联，可共享的资源与活动较为广泛，资源使用比较集中。百事对快餐业务进行了购并，而可口可乐与快餐业务结成战略联盟。同样是为了增加零售点，可口可乐代价小，专业化程度高，经营灵活。 null[讨论题] 1．联想推行多元化经营战略为什么能够取得明显的成效?而百事可乐在实施多元化经营之后，为什么要调整自己的管理方式和经营战略? 2．请根据上述两个相反的案例，讨论专业化与多元化之间的关系及利弊。 发展型战略实现方法* 发展型战略实现方法并购 联合开发和战略联盟 内部发展null第二节 稳定型战略一、稳定型战略概述 （一）稳定型战略的含义和特点 1．稳定型战略的含义 稳定型战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。所谓战略起点，就是制订战略时，战略关键变量当时所处的水平。 null 2．稳定型战略的特点具有过渡性保存实力，为将来的发展做准备满足于过去 的经济效益产品和市场不变null二、稳定型战略的基本类型null三、稳定型战略适用的条件（一）外部环境 1．经济技术环境中机会少 2．行业环境适宜稳定发展 3．行业处于特定的生命周期阶段（二）企业内部条件 1．企业处于产品调整期 2．领导满足现状 3．企业难以发现更好的发展机会 null第三节 紧缩型战略一、紧缩型战略概述 （一）紧缩型战略的含义和特点 1．紧缩型战略的含义 紧缩型战略是指企业从当前的战略经营领域和基础水平上收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种战略。从战略态势上看，发展型战略相当于进攻，稳定型战略相当于防御，紧缩性战略相当于撤退。 null2．紧缩型战略的特点 （1） 经营领域缩小。 （2） 生产规模降低。 （3） 削减各项开支。 （4） 具有过渡性。 （5） 锻炼企业的应变能力。 （6） 优化产业结构。 （7） 员工士气低落。 （二）紧缩型战略的原因 1．战略环境的影响 2．企业决策失误 3．企业产品结构调整null二、紧缩型战略的基本类型 （一）转变战略 转变战略的实施对象是陷入危机境地而又值得挽救的企业，改变企业现状的措施有三种： 1．修订现行战略 企业可以对现行的战略目标进行修订，调低原来的目标。 2．提高收入 包括产品降价销售，改进促销手段，催收应收账款，出售闲置资产等。 3．降低成本 尽量压缩各种日常开支，减少研发、促销、培训等费用。 null（二）撤退战略 1．放弃战略 当企业遇到的风险足够大，且预计难以通过修订战略和转变战略的方式来渡过难关时，就可以采用放弃战略。 2．分离战略 分离战略是指企业将处于困境的业务与其他业务分开，以减轻其对健康业务的干扰和影响。 （三）清理战略 清理战略又称清算战略，是指在企业无力清偿债务的情况下，通过出售或转让企业的全部资产、偿还债务或停止全部经营业务，而结束企业生命的一种紧缩型战略。 null 三、紧缩型战略实现的途径 （1） 减员 （2） 压缩物资消耗 （3） 加大现金回流力度，压缩各种支出 （4） 降低技术研发投资 （5） 精简组织机构 （6） 压缩业务范围 null四、企业危机管理 （一）危机管理的概念 企业危机管理是企业为了应对市场竞争中可能出现的危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程。企业危机管理的目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失，防患于未然。 一般来说，危机的产生可分为四个阶段： null（二）企业危机的征兆 1．管理者行为征兆 管理者行为征兆表现为：高层管理者相互猜疑，矛盾重重，不信任下属，固执己见，一意孤行等。 2．经营环境征兆 企业危机产生的环境征兆表现为：企业外部环境恶化，处于竞争劣势地位；企业形象日益下降，产品和服务屡遭投诉，经营行为经常被媒体曝光；企业内部分裂，帮派斗争严重，人才大量外流，领导与员工关系紧张等。null 3．经营策略征兆 企业经营策略出现重大失误，如投资决策错误、产品研发失误、高层用人不当等，导致企业蒙受巨大损失，财务陷入困境。 4．财务管理征兆 企业一系列财务指标持续下滑，销售额下降，资本收益率下降，负债率大幅度上升，长期亏损，拖欠员工工资等。 5．工作场所征兆 企业生产停止，生产现场混乱、肮脏，员工情绪低落，劳动纪律涣散，迟到、旷工、早退现象普遍。null（三）企业高层难于发现危机征兆的原因null（四）企业危机预警 1．建立预警组织 2．经常研究竞争对手 3．领导要深入细致地做好市场调研 4．重视咨询人员的意见 （五）危机管理的策略 1．快速沟通 2．提供真实信息 3．迅速行动null第四节 不同规模企业的发展战略一、大型企业发展战略 （一）大型企业的含义和特点 1．大型企业的含义 大型企业是指劳动者、劳动手段、劳动对象和产品等在企业集中的程度高，资产数额巨大的企业。 企业规模的区分根据行业的不同，有不同的具体标准。 如世界500强、中国500强等。 null 2．大型企业的特点null（二）大型企业发展战略的类型 1．规模化战略 2．多元化战略 3．集团化战略 4．国际化战略 5．主导产业投资战略null（三）大型企业战略决策时应考虑的因素 1．国家发展战略 大型企业的发展必须关注国家发展战略，国家发展战略是一定时期内国民经济发展的航标。国家发展战略中蕴含着巨大的发展机遇，为大型企业的发展提供了很好的机会。 2．市场需求的发展趋势 大型企业的发展不仅考虑近期需求，更重要的是要把握未来市场需求的发展和变化。大型企业要密切关注市场需求的发展动态和趋势，充分发挥大企业的优势，创造市场，引领消费，促进社会的全面进步。null 3．产业发展趋势 大型企业应科学分析所处行业的发展特点，准确把握行业发展趋势，在行业发展中寻找企业的发展机会。 4．高新技术发展动向 当今世界，科学技术日新月异，技术变革与更新的步伐越来越快，高新技术不断涌现，为企业发展提供了很好的机会。高新技术作为国家的主导产业，具有投资大、效益高、技术优势突出、社会影响大等特点，大型企业应积极选择高新技术投资，利用高新技术对传统产业进行改造和升级，并积极开展与科研机构、高校的合作，把其研发优势转化企业的竞争优势。null 5．资源状况 资源不仅包括原材料、能源、动力、设备、场地等有形