管理与管理者

管理与管理者 管理与管理者 管理是什么 说起管理我们都不陌生，但对管理又并不熟悉。尽管多数企业有20%左右的人从事与管理相关的工作，但真正能创造管理价值的管理者却不到10%，也就是说至少有一半的管理资源是被浪费的，这就是企业隐性成本居高不下的根本原因。 那管理到底是什么？管理之父彼得.德鲁克说：“界定使命是企业家的任务，而激励和组织人力资源是领导力的范畴，二者结合就是管理。”从这句话我们可以看到，管理应分为两个层面。一是管理企业层面的战略管理，即企业使命、远景与价值观等等方向性事务；一是企业管理层面的实务管理，即管理工具、管理经验与管理方法等等操作性事务。 但在实际管理中，管理企业与企业管理往往容易各行其是。有的企业战略管理做得很好，但往往因战略管理脱离了实务管理而没法落地。有的企业实务管理做得很好，但又因缺少战略管理的正确引导而失去方向。一个合格的管理者，首先必须正确理解管理的意义。如果连基本的管理认知都是错误的，那一切努力都将失去意义。 对于管理企业而言，管理就是掌控方向性事务，方向没有问题，信念没有问题，企业的战略管理基本没有问题。对于企业管理而言，就是具体而繁杂的操作性事务。企业管理的事务虽然繁杂，但却是系统性的，彼此之间有紧密的逻辑关联性。如果缺乏系统性的梳理，企业管理就会陷入繁杂与混乱之中。 我们的民企多数像以前的江湖好汉，单打独斗还可以比试几个回合，一旦面对朝廷军的正面讨伐就输了。江湖好汉组成的农民军与正规军的区别，就是缺乏系统性与行动一致的组织原则。比如有的民企不仅总经理上下班自由，亲朋戚友也上下班自由。在民企推行的制度，往往是朝令夕改的命运。这个问题值得我们深思，它不是某个人的能力问题，它是一个组织机制问题。管理不在于形式上有多么激动人心，而在于实践中能否创造成果。 管理需要创造成果 管理是需要创造成果的，没有成果的管理就失去了管理意义。飞鹰灯饰为了做好产品的创新，成立了一个灯饰 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 部，并重金聘请了一名设计经理。该部门每月设计十款产品，一年设计一百二十款产品，但却没有一款成功地走向市场。对于飞鹰而言，除了研发费用、时间成本与机会成本的付出，没有任何成果。最后，飞鹰公司撤销了灯饰设计部。只有能为公司创造成果，才能成为一个合格的设计经理，而不是仅仅从设计部门的角度出发，只关注自己设计了多少款产品。管理者只有站在企业的全局来看问题，才能站在企业的角度去承担责任，从而完成管理者任务。 只要你切实地解决了钻工组长所要解决的问题，哪怕只是钻工也是一个合格的管理者。可见，为企业创造价值的管理者不一定是职位编制上的管理者，他可能就是一名普通员工。 因此，管理者的职业影响力，应是评估管理者的最佳 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。一个没有职业影响力的职员，职位再高也不是一个合格的管理者。职员的职业影响力越强，他创造成果的能力也越强。一个财务经理，如果不知道如何通过专业的财务管理能力去影响其他部门的管理者，也就无法提升企业的财务竞争力，就是一个不合格的财务经理。比如奥拓财务的蔡经理通过对常州酒店项目的财务数据 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 ，为业务部门提供了工程项目管理和报价预估的可靠性数据，为制造部门的成本管控提供了可靠性数据，为采购部门提供了原材料采购的可靠性数据。她做好了本职工作，就能提供可靠性数据给其他部门的管理者。他们可以根据财务部门的可靠性数据，改善他们部门的管理工作，从而为公司创造成果。 管理者工作 管理之父彼得.德鲁克说：“对于管理者来讲只有责任没有权力”。因为企业本身也只有责任，所有职员都肩负着唯一的企业责任。管理也只有在企业责任的环境中运行，管理才可能创造成果。如果必须有一点权力的话，也应该是为了更好地创造管理成果。比如五金企业钻孔组组长可以行使的权力，就是激励与监督钻工的日常工作，并协助钻工提升工作技能和工作管理水平，以确保钻工组能按时或提前按质按量完成生产任务。除此之外，不应该有任何特权。 虽然管理者要关注的核心是岗位工作，而不是岗位权力。尽管，权力与成果不一定成正比关系，有时甚至成反比关系。但在实际管理中，管理者往往更关注岗位的权力，是因为他们对管理者工作的认知不够。比如行政经理执行考勤遇阻的时候，总觉得如果权力再大点就好。这就意味着职员是否按时到岗是看谁在考勤，而不是依据组织原则。对于经常考勤迟到的人来说，行政经理的权力再大，也改变不了迟到的事实。行政经理的任务是持续地合理地提升企业的后勤服务与制度的竞争力，他的重点工作之一就是在坚守组织原则下不断完善机制本身。如果要彻底消除迟到现象，他只有从组织原则与机制本身去寻找答案，才能从根本上解决问题。如果常常迟到的职员是工作本身造成的，那就是制度设计上不够合理。如果是个别人的个人问题造成迟到，那就要坚守组织原则，能帮助影响的全力帮助，帮助失效的一律劝退或辞退，甚至直接开除。管理者不清楚自己的工作任务，也就无法尽职工作。好比感冒，体质好的人根本不需要吃药，体质差的人不仅要吃药，可能还要打针住院。 因此，管理者必须十分清楚自己的工作是什么，并充分理解自己的工作。比如制造企业清洁主管的工作，就是激励与监督清洁工的工作，提升清洁工的清洁技能与清洁工作管理水平，并协助他们尽己所能按时或提前完成清洁任务。不论是扫地拖地，还是清洗物品等等，都要认真清洁彻底清洁。但企业的产品质量好坏与他没有直接关系，他也不应该占用自己的岗位时间，去关注制造部门的产品质量问题。这不仅不是他所应做的工作，而且往往会因他的参与影响到他人的工作情绪与工作成效。如果他在清洁工作中发现了险情，比如火灾，则必须第一时间报告险情。因为，应对突发性的特殊工作，属于企业每一个职员的分内工作，而不仅仅是直接管理者的工作。 对于管理者而言，最重要的一点是要根据企业的当下状况来开展工作，但多数管理者总是希望企业本身的问题更少。事实上，企业的问题不会因为我们希望少就变少，而是我们必须努力付出，才能更好解决企业存在的问题。 管理者共识 企业发展到一定程度的时候，就需要从外面引进高管。这本来是一件互惠的好事，但往往由于招聘方与被雇佣方的沟通并不充分，有的甚至理解完全不同，而最终成了一件遗憾的事。比如月来灯饰，企业做花灯的专卖连锁。新来的王力总经理经过半年的市场调研与结合企业自身状况的分析，给了李老板一份报告建议月来灯饰停止专卖店的加盟。王总认为在供应链环节明显薄弱的时候，步子不能迈得太快。企业应先优化好供应链管理，再去做大市场空间。李老板却认为先做大市场空间，再去做好供应链管理。因彼此无法达成共识，一年之后王总离开了月来灯饰。虽然他们都是为了把月来灯饰做好，但战略思路完全不同。共同做好企业的意愿与态度，毕竟无法解决方向的问题。 这个问题从 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 象上看，是企业引进人才的问题。实际上，是企业家与高层管理者的战略共识问题。如果王总和李老板在洽谈当初，真正在认知上达成了战略共识，结果就不会是这样。如果王总不能认同李老板的战略思路，他根本就不会过来。如果李老板清楚王总与自己的战略思路完全不一致，也不会浪费一年的时间来沟通。他们当初达成的共识仅仅是做好企业的意愿与态度，在企业发展的战略思路上他们根本没有达成共识，甚至事前的沟通都很少。 可见，企业家不仅要管理好自己的岗位工作，还要管理好核心管理者。管理管理者也不仅仅是企业家的责任，所有管理者都必须考虑如何管理管理者，以及如何与他们达成共识。管理者能否达成共识，取决于我们如何管理管理者的共识，管理管理者的共识也是企业文化的核心事务。