Leadership Practices
领导艺术实践领导艺术实践
课程安排
l 领导定义
l 观念/ 诚实与正直/ 自尊
l 团队合作/ 目标
l 时间管理
l 沟通/ 决策
l 授权
领导的定义
领导能够激励,并带
领他人一起去实现大领他人一起去实现大
家共同的目标。领导
鼓舞士气,领导指引
大家展望未来。
保持领导不是靠权力,而是靠威信,毅力,丰富
的经验,多方面的工作以及卓越的才干。
- 列宁
观念(Paradigm)
定义:
观念或思维模式是我们看待世界的
方法
快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载
,不是观念或思维模式是我们看待世界的方法,不是
通过视觉来看,而是从感觉,理解和解释的角
度来看。它影响着我们的想法,感受和行为。
观念的转变
l 需要勇气
l 需要耐心
跳出框框l 跳出框框
l 不断学习
l 聆听意见
态度
卡耐基学院研究结果:
成功 -
15% 取决于专业技能
85% 取决于人的态度
诚实和正直
诚实 + 正直 =信任
=良好的合作与沟通=良好的合作与沟通
信任的障碍
l 诚实和正直不能像水龙头,随意开关,必须始
终如一。
l时间的限制会干扰你正确的对待他人的问题,
关心或需要。
l过去曾被你所信任的人“伤害”过。
积极主动(Proactive)
Responsibility = Response + Ability
责任 =反应 + 能力
人有选择如何反应的能力。
积极主动与消积被动
l 积极主动的人能够
认识到他们的能力。
不会抱怨周围环境,
条件。行为是他们基
l消积被动的人常常
被他们的生理状况或社
会环境影响。
条件。行为是他们基
于本人价值观作出的
理智的产物,而不是
基于个人感觉的条件
的产物。
语言的差异
积极主动 消极被动
•试试看有没有别的办法
•我可以选择不同的作法
•我已无能为力
•我就是这样一个人
•我可以控制自己的情绪
•我可以想出有效的
表
关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf
达方式
•我能选择恰当的回应
•我选择
•我情愿
•我打算
•他使我怒不可遏
•他们不会接受的
•我被迫~
•我不能
•我必须
•如果~
什么是自尊?
l 自尊是一个人自我价值的切身感受。
l 没有自尊 =没有冒险精神 =没有进步
职业道德
高度自尊 =积极的职业道德
l 什么是职业道德?l 什么是职业道德?
一个人对待工作的方式.高效的工作习惯所必要
的价值,态度,责任和技能. 发挥自己最大潜能的
愿望.
建立他人自尊 ABC
A 认同他人的好点子
B 树立一个正面的榜样
C 真诚关心
团队
定义:
一群人走到一起,为一个共同的目标而奋斗.
有效团队具备的特征
l 队员一起合作
l 有统一的目标
l 取长补短,集思广义
建立团队有什么好处?
l 提高生产力
l 群策群力
l 互相依靠
l 更高的定位
l 提高自身价值
l 良好工作氛围
l 共用的目标
l 沟通得到加强
远景(Vision)与目标
l远景就像指南针,告诉你前进的方向.你的
远景越宏伟,你的潜力也就越大.
l为了实现你的远景,你需要设定一些目标.
远景(Vision)与目标
现状
远景
现状
目标
目标
目标
现
状
时间管理
l 请例出你昨天一天工作的全部内容及时间分配。
时间管理事务分类表:
紧急 不紧急
重
要
I
•危机
•紧迫的问题
II
•防患未然
•改进产能
•建立人际关系要
不
重
要
•
•有最后期限的
计划
项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载
•
•发掘新机会
•规划长期目标
•放松充电
III
•不速之客的打扰
•某些电话
•某些信件与报告
•某些会议
•受欢迎的活动
IV
•繁琐的工作
•可有可无的某些信件
•可有可无的某些电话
•浪费时间之事
•某些有趣的活动
省时小窍门
l 在垃圾筒旁边拆看信件.
l 电话留言,要有四个“ W ”: Who, Why, What,
When
l 把工作分组一起来完成,如一次性处理完电话等.
l 在精力最充沛时做最困难的工作.
l 过滤电话.
l 根据你的优先顺序,组织和计划好你的活动.
l 设定实际的完成日期,并间中检查.
l 提前计划,在计划中为意外事件留有余地.
l 充分利用你一天的精力最充沛的时间.
l 学会对不合理的要求说“不”
l 只用一本记事日历.
沟通
定义:
l 是分享信息,新闻或消息的行为.
l 提供建议,知识或数据.l 提供建议,知识或数据.
l 给出和接收信息
l 信息从一个人传达给另一个人
l 交换想法或意见
l 清楚整个事件经过
沟通圈
1.询问情况
5.询问并
2.聆听员工
的想法
3.提供明
确信息
4.建立员
工自尊
5.询问并
提供支持
聆听
据研究,人际沟通有:
l 10%靠语言表达
l 30%取决于语调和声音
l 60%靠肢体语言
聆听的类型
1. 听而不闻: 根本没有真正在听.
2. 假装聆听: 用适当的是和嗯表示好象在听.
3. 选择聆听:只听到谈话的某一部分.
聆听的类型
4. 注意聆听: 将注意力集中在谈话上.
5. : , ,5. 带着理解去聆听: 用耳,眼睛和心灵去听,听取话
中的感受,含义和行为.这并不意味着你同意别人
的观点,而意味着你完全理解和重视此人的感受,
意思和信仰.
处理冲突
以下是处理冲突时遵循的原则:
l 避免急于打断
l 问问题
l 总是提出妥协/解决的办法l 总是提出妥协/解决的办法
l 立即行动!不要许诺,只要实际行动.
l 留心聆听
l 认同此人的情绪
l 接受其他人的意见
l 避免非难或对他们的非难作出反应
授权模式
能
力
•先行动再例行汇报
•行动后定期汇报
信心
•行动前等候
•先请示再行动
•先建议再行动
•先行动再立即汇报
•先行动再例行汇报
如何正确授权
l 我应该授权什么?
哪些任务你不可以授权?
哪些任务你可以授权?
l 选择适当的人选
谁有兴趣及能力?
谁会觉得这个工作具有挑战性?
有谁过去被忽略了?
谁有时间?
如何正确授权
l 准备
培训
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做这个工作,该同事需要知道什么?
他们需要多少信息和培训?
?我如何提供培训?
l 沟通
留意语言和非语言的反
应
你期望什么样的结果?
开始和完成的时间
有什么资源可利用?
如何正确授权
l 提供支持
鼓励主动性和创造性
鼓励独立
允许不同的做事方法允许不同的做事方法
允许出错
不要把工作拿回来,除非非常有必
要 l 跟进
你何时跟进?
你如何跟进?
你寻求什么结果?
THE END