Leadership Practices
领导艺术实践领导艺术实践
课程安排
l 领导定义
l 观念/ 诚实与正直/ 自尊
l 团队合作/ 目标
l 时间管理
l 沟通/ 决策
l 授权
领导的定义
领导能够激励，并带
领他人一起去实现大领他人一起去实现大
家共同的目标。领导
鼓舞士气，领导指引
大家展望未来。
保持领导不是靠权力，而是靠威信，毅力，丰富
的经验，多方面的工作以及卓越的才干。
- 列宁
观念(Paradigm)
定义:
观念或思维模式是我们看待世界的方法，不是观念或思维模式是我们看待世界的方法，不是
通过视觉来看，而是从感觉，理解和解释的角
度来看。它影响着我们的想法，感受和行为。
观念的转变
l 需要勇气
l 需要耐心
跳出框框l 跳出框框
l 不断学习
l 聆听意见
态度
卡耐基学院研究结果：
成功 -
15% 取决于专业技能
85% 取决于人的态度
诚实和正直
诚实 + 正直 =信任
=良好的合作与沟通=良好的合作与沟通
信任的障碍
l 诚实和正直不能像水龙头，随意开关，必须始
终如一。
l时间的限制会干扰你正确的对待他人的问
题
快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题
，
关心或需要。
l过去曾被你所信任的人“伤害”过。
积极主动(Proactive)
Responsibility = Response + Ability
责任 =反应 + 能力
人有选择如何反应的能力。
积极主动与消积被动
l 积极主动的人能够
认识到他们的能力。
不会抱怨周围环境，
条件。行为是他们基
l消积被动的人常常
被他们的生理状况或社
会环境影响。
条件。行为是他们基
于本人价值观作出的
理智的产物，而不是
基于个人感觉的条件
的产物。
语言的差异
积极主动 消极被动
•试试看有没有别的
办法
鲁班奖评选办法下载鲁班奖评选办法下载鲁班奖评选办法下载企业年金办法下载企业年金办法下载
•我可以选择不同的作法
•我已无能为力
•我就是这样一个人
•我可以控制自己的情绪
•我可以想出有效的表达方式
•我能选择恰当的回应
•我选择
•我情愿
•我打算
•他使我怒不可遏
•他们不会接受的
•我被迫~
•我不能
•我必须
•如果~
什么是自尊？
l 自尊是一个人自我价值的切身感受。
l 没有自尊 =没有冒险精神 =没有进步
职业道德
高度自尊 =积极的职业道德
l 什么是职业道德?l 什么是职业道德?
一个人对待工作的方式.高效的工作习惯所必要
的价值,态度,责任和技能. 发挥自己最大潜能的
愿望.
建立他人自尊 ABC
A 认同他人的好点子
B 树立一个正面的榜样
C 真诚关心
团队
定义:
一群人走到一起,为一个共同的目标而奋斗.
有效团队具备的特征
l 队员一起合作
l 有统一的目标
l 取长补短,集思广义
建立团队有什么好处?
l 提高生产力
l 群策群力
l 互相依靠
l 更高的定位
l 提高自身价值
l 良好工作氛围
l 共用的目标
l 沟通得到加强
远景(Vision)与目标
l远景就像指南针,告诉你前进的方向.你的
远景越宏伟,你的潜力也就越大.
l为了实现你的远景,你需要设定一些目标.
远景(Vision)与目标
现状
远景
现状
目标
目标
目标
现
状
时间管理
l 请例出你昨天一天工作的全部
内容
财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容
及时间分配。
时间管理事务分类表:
紧急 不紧急
重
要
I
•危机
•紧迫的问题
II
•防患未然
•改进产能
•建立人际关系要
不
重
要
•
•有最后期限的
计划
项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载
•
•发掘新机会
•规划长期目标
•放松充电
III
•不速之客的打扰
•某些电话
•某些信件与报告
•某些会议
•受欢迎的活动
IV
•繁琐的工作
•可有可无的某些信件
•可有可无的某些电话
•浪费时间之事
•某些有趣的活动
省时小窍门
l 在垃圾筒旁边拆看信件.
l 电话留言,要有四个“ W ”: Who, Why, What,
When
l 把工作分组一起来完成,如一次性处理完电话等.
l 在精力最充沛时做最困难的工作.
l 过滤电话.
l 根据你的优先顺序,组织和计划好你的活动.
l 设定实际的完成日期,并间中检查.
l 提前计划,在计划中为意外事件留有余地.
l 充分利用你一天的精力最充沛的时间.
l 学会对不合理的
要求
对教师党员的评价套管和固井爆破片与爆破装置仓库管理基本要求三甲医院都需要复审吗
说“不”
l 只用一本记事日历.
沟通
定义:
l 是分享信息,新闻或消息的行为.
l 提供建议,知识或数据.l 提供建议,知识或数据.
l 给出和接收信息
l 信息从一个人传达给另一个人
l 交换想法或意见
l 清楚整个事件经过
沟通圈
1.询问情况
5.询问并
2.聆听员工
的想法
3.提供明
确信息
4.建立员
工自尊
5.询问并
提供支持
聆听
据研究,人际沟通有:
l 10%靠语言表达
l 30%取决于语调和声音
l 60%靠肢体语言
聆听的类型
1. 听而不闻: 根本没有真正在听.
2. 假装聆听: 用适当的是和嗯表示好象在听.
3. 选择聆听:只听到谈话的某一部分.
聆听的类型
4. 注意聆听: 将注意力集中在谈话上.
5. : , ,5. 带着理解去聆听: 用耳,眼睛和心灵去听,听取话
中的感受,含义和行为.这并不意味着你同意别人
的观点,而意味着你完全理解和重视此人的感受,
意思和信仰.
处理冲突
以下是处理冲突时遵循的原则:
l 避免急于打断
l 问问题
l 总是提出妥协/解决的办法l 总是提出妥协/解决的办法
l 立即行动!不要许诺,只要实际行动.
l 留心聆听
l 认同此人的情绪
l 接受其他人的意见
l 避免非难或对他们的非难作出反应
授权模式
能
力
•先行动再例行汇报
•行动后定期汇报
信心
•行动前等候
•先请示再行动
•先建议再行动
•先行动再立即汇报
•先行动再例行汇报
如何正确授权
l 我应该授权什么?
哪些任务你不可以授权?
哪些任务你可以授权?
l 选择适当的人选
谁有兴趣及能力?
谁会觉得这个工作具有挑战性?
有谁过去被忽略了?
谁有时间?
如何正确授权
l 准备培训
做这个工作,该同事需要知道什么?
他们需要多少信息和培训?
?我如何提供培训?
l 沟通
留意语言和非语言的反
应
你期望什么样的结果?
开始和完成的时间
有什么资源可利用?
如何正确授权
l 提供支持
鼓励主动性和创造性
鼓励独立
允许不同的做事方法允许不同的做事方法
允许出错
不要把工作拿回来,除非非常有必
要 l 跟进
你何时跟进?
你如何跟进?
你寻求什么结果?
THE END
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