浪潮_建筑施工行业信息化解决方案

浪潮_建筑施工行业信息化解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 介绍 来源 支点网 http://www.topoint.com.cn/html/article/2009/07/242106.html         建筑施工行业解决方案是浪潮在全面理解建筑施工企业特性和管理需求后，结合多年企业信息化管理咨询经验而提出的建筑施工企业信息化综合解决方案。本方案适合大中型建筑施工企业集团化管理。企业各层级关注的重点不一样，集团公司侧重于对下级单位的监管与控制，工程公司及项目部侧重于对项目的全过程管理，浪潮集中管理系统可以满足不同层级的管理需要。 　第1章. 解决方案 　　浪潮建筑施工行业解决方案内容涵盖了会计核算、预算、资金、资产、物料、人力资源、项目管理、协同办公、决策支持等关键业务方案和平台技术方案。 　　1.1 总体建设框架 　　建筑施工行业解决方案是浪潮在全面理解建筑施工企业特性和管理需求后，结合多年企业信息化管理咨询经验而提出的建筑施工企业信息化综合解决方案。本方案适合大中型建筑施工企业集团化管理。企业各层级关注的重点不一样，集团公司侧重于对下级单位的监管与控制，工程公司及项目部侧重于对项目的全过程管理，浪潮集中管理系统可以满足不同层级的管理需要。 　　企业领导层：从战略决策角度，系统提供了决策支持、绩效管理、战略管理等工具，辅助企业领导实时监控，为其决策提供数据依据。 　　集团公司：从企业经济管理角度，系统提供了从“人、财、物”等方面对下级单位进行管控的手段，包括财务管控、预算管控、人力资源管控、资金管控、资产管控、项目管控等。 　　工程项目部：从生产经营角度，系统 “以成本管理为中心， 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 管理为主线”，对项目的整个全生命周期过程进行管理，包括招投标管理、进度管理、成本管理、合同管理、物料管理、设备管理、质量管理、安全管理、风险管理、档案管理等；并与会计核算、预算管理、资金管理、资产管理、人力资源管理等系统无缝衔接，实现财务业务一体化。 　　1.2 应用模式规划 　　建筑施工企业下属单位地域分布广，基础环境方面也存在较大的差异，因此，信息化建设必须纵向上满足集团、分子公司、工程项目部等多级管理模式，横向上实现会计核算、预算、资金、资产、物料、人力资源、项目管理、协同办公等全方位管理。 　　1.2.1 纵向集中管理 　　浪潮集中管理系统支持大集中和分布集中部署方式。 　　大集中是指在总部部署服务器，所有核算单位，包括集团本部、分子公司、工程项目部等直接访问总部服务器，各级组织的所有数据存放在一个数据库中，形成企业数据库，各组织之间业务互联互通、信息共享。 　　分布式集中，是指建立一主多辅多个相对独立的应用系统，同时对应一主多辅多个数据库。主数据库内包含了集团内所有分子公司及项目部的数据，辅数据库仅有部分单位数据。通过数据同步技术，达到主数据库实时向辅数据库自动同步基础数据，辅数据库定时向主数据库同步业务数据，最终形成企业数据库，实现整个集团集中的“一套账模式”。 　　两种部署方式，都是通过数据的集中，最终实现管理上的集中。在集团层面建立企业信息分类与编码 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，统一规范业务流程，通过系统在整个集团范围内严格贯彻执行。各分子公司、项目部都在集团统一的标准规范下开展业务，集团可以在统一的管理口径下实现对各下级单位财务业务数据的实时管控。 　　1.2.2 横向业务协同 　　浪潮集中管理系统将下属各分子公司、项目部的数据集中在一起，实现纵向集中管理的同时，也强调横向一体化协同应用。 　　浪潮集中管理系统将企业成本管理、合同管理、办公管理、资金管理、会计核算管理、人力资源管理、预算管理等业务进行系统集成，在建立标准化数据时考虑各业务之间的衔接，进行统一规划设计，实现数据管理集中的同时，将财务系统和各业务系统集成为一个有机的整体。 　　1.3 集团管理解决方案 　　1.3.1 集中会计核算 　　集中会计核算框架图：   　　适合建筑施工企业灵活部署的离线应用设计 　　建筑施工行业的项目部地域分布广，网络条件好坏不一，浪潮集中管理系统定位为基于Internet的高端企业应用,产品在研发过程中对网络带宽的因素予以充分考虑,并就很多细节做了优化。根据测试数据显示，在33K电话拨号网络带宽下，单张凭证保存时间< 6s,账页查询时间 < 12s。同时，针对没有网络的单位，系统支持离线应用，针对网络不稳定的单位，系统支持脱机制证。   　　 组织架构柔性设计，适应项目部的频繁启动、竣工 　　建筑施工企业项目部开启、关闭、变更频繁，浪潮集中管理系统组织架构的柔性设计，支持组织架构的动态调整。企业可以按照管理需要进行组织架构的重组、层级变更等，支持集团持续不断的组织结构优化与资源整合。 　　  “多账簿+账集”，支持多会计准则并存 　　越来越多的国内建筑施工企业加入到国际竞争的行列，从事国际工程承包事业。国外项目部一般要求使用当地的币种、当地的会计准则进行会计业务处理。浪潮集中管理系统“多账簿+账集”的设计，可以针对同一会计实体，按照不同会计准则、不同管理口径的要求，建立一主多辅多套数据，可以将主账套的数据按照要求转换到辅账套中。 　　 总账状态查询：加强内控 　　在集中管控模式下，对于一些关键业务如何确保下属公司和项目部步调一致，浪潮集中管理系统提供了辅助管理的手段，在系统中提供了总账状态查询功能，能够实时监控下级单位目前账务处理的进展情况，查询出下属单位已审核、已记账、未审核、未记账的凭证张数，以及已计算、未计算、已审核、未审核的报表张数等。这种监控可以督促下属单位按时进行账务处理，便于加强内控。 　　 对方科目汇总：透视业务实质 规范账务处理 　　浪潮集中管理系统提供的对方科目汇总功能，可以按对方科目汇总列示所选期间的借方发生数、贷方发生数、借贷差额数。如选择银行存款科目，按照对方科目进行汇总分析，可以对本单位的净现金流进行分析，分析出各期间的现金收入、支出以及净流量，结合对方科目能进一步识别是经营活动、筹资活动、还是投资活动。如选择银行存款，对方科目为管理费用的贷方发生数，应属于经营活动产生的现金流—支付的其它与经营活动有关的现金；如选择银行存款，对方科目为应付职工薪酬的贷方发生数，则应属于经营活动产生的现金流—支付给职工及为职工支付的现金等。 　　 对账中心：辅助快速合并报表编制 　　浪潮集中管理系统提供的往来对账功能，能帮助企业实时了解内部往来单位的对账情况，并显示哪些单位已对上账，哪些单位未对上账，及未对上账的单位债权债务的借贷差额情况。在编制合并报表时，可以根据该模块的查询结果对内部往来进行抵消。该查询结果是基于各单位的凭证，因此确保了数据的准确性。同时，可以根据需要实时进行对账数据的查询，提高合并报表编制的效率。 　　 辅助管理：细化核算深化管理 　　浪潮集中管理系统提供的辅助管理功能，将科目按照部门、产品、项目等多个纬度进行核算，将粗放式的核算进行细化，将管理进行深化。如站在集团层面建立公共项目字典，将管理费用、机械使用费、工程施工、工程结算、主营业务收入、主营业务成本等科目都进行项目辅助核算，通过这种核算，各单位能快速统计出某一项目的盈利情况和结算情况。针对某些由多个工程公司共同承建的项目，可以站在集团层面全面了解整个项目的盈利情况。例如中铁十二局通过辅助核算来实现责任成本，即工程施工项目在科目上区分合同成本、合同毛利、间接费用，合同成本又分为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费用、分包费用和间接费用，上述明细科目进行责任中心辅助核算，责任中心分级，细分到班组。 　　 科目计息：深化考核 加强内部管理 　　为了统计、考核内外部往来单位或部门资金占用情况，系统提供了科目计息功能，即针对债权类的往来科目，分部门、往来单位，根据一定利率按天模拟计息。若该往来科目进行了部门核算，还可以统计各部门的资金占用情况。 　　 久其接口：提高报表编制效率 　　浪潮集中管理系统提供的久其接口，将浪潮系统的数据库共享给久其财务系统，供其调用数据生成各种分析报表。接口体现了如下优势：（1）一次性录入，避免重复劳动引起的数据错误；（2）数据统一、及时，系统能够实现数据自动导出；（3）易用性强，可以自定义选择需要导出的数据内容；（4）各下级单位可以自己导出数据，也可以由集团公司统一导出；（5）保证数据安全，可以避免久其系统的操作对浪潮数据库产生负面影响，保证系统安全运行。 　　 垂直财务监管、实时掌控工程成本 　　集团总部财务可以随时了解工程公司、项目部的财务状况、经营情况、工程项目的收入、成本费用、利润情况，也可以对整个集团所有工程项目的收入、成本、利润情况进行汇总分析，横向对比，以便及时进行事前调整和集团战略决定，加强对整个集团的财务监控能力，彻底消灭信息孤岛。浪潮财务系统可以实现财务数据在整个集团范围内的溯源跟踪，实现：报表=>余额表=>明细账=>凭证=>原始单据的多级穿透联查，实现对下级单位的定向财务监控。 　　 快速准确并表、并账，随时了解企业真实经营状况 　　浪潮集中管理系统有两种处理合并报表的方式，即基于账的内部交易抵消模式和基于表的抵消中间表模式。这两种模式都能实现实时合并报表，并且已经在众多建筑施工企业中得到应用，如中铁十一局采用的实时内部交易处理模式，中铁二局采用的抵消中间表模式。 　　第一种模式，基于账的内部交易模式：   　　在以上组织结构图中，有三种不同的公司：普通公司、抵消公司和合并公司。 　　在集中会计核算模式下，如果产生内部交易，其交易信息会自动记录到内部交易中心，并通知给交易的对方单位；如果对方单位完成此交易，就可以确认这笔交易成功，此时在抵消公司会自动产生一笔抵消分录。在某一级单位（非基层单位）查询余额、或生成报表时就可以及时得到合并后的结果。 　　如果交易没有被对方确认（如在途等），可以认为交易未成功，可在抵消公司手工制作抵消分录，完成抵消。 　　这种虚拟合并公司的创新设计，解决了报表合并过程的智能化，从交易识别—确认—抵消分录自动形成—合并底稿过程的自动形成，从原有的报表合并方式升级为并账方式，实现集团管理层实时了解掌握企业真实的收入、存货、投资等情况，有效支持企业的经营决策。 　　往来业务、租赁业务、销售业务、现金流业务均可采取基于内部交易的抵消模式。 　　第二种模式，基于表的抵消中间表的模式： 　　基于表的抵消中间表的模式，是通过建立中间表，收集抵消的相关信息。如处理往来的抵消，可以建立抵消中间表，该表为公有报表，各单位自动计算形成往来数据，然后在合并公司层面进行汇总。 　　往来业务、租赁业务、销售业务、现金流业务、股权投资抵消业务等可以采取基于抵消中间表的抵消模式。 　　上述两种方案中，内部交易是基于凭证进行抵消，即处理本期的发生数，而抵消中间表可以基于某个时点的余额、发生额进行抵消，因此，抵消中间表的使用范围更广。股权投资抵消业务只能采用抵消中间表抵消模式，其他业务既可以选择抵消中间表，又可以选择内部交易。针对管理层级多、业务相对简单、管理较规范、上级单位对下级单位管控力度较强的单位建议采取内部交易抵消模式；而针对管理层级少、业务复杂、管理较粗放、上级单位对下级单位管控力度较弱的单位建议采取抵消中间表的模式。 　　 交流论坛： 　　在浪潮集中管理系统中，可以建设方便大家沟通的交流平台—论坛，从系统主界面上，可以直接点击“论坛”登录进入。用户所有的系统问题、业务问题、沟通交流、通知公告等都可以通过此论坛实现，此论坛支持分级管理。 　　1.3.2 预算管理 　　预算管理的框架体系： 　　浪潮预算管理系统是一个基于目标管理的闭环控制系统，能够帮助企业建立起基于企业预算和项目成本预算的完整管控流程，包括预算目标确定与下达、预算编制与审批、预算执行与控制、预算分析、预算调整、预算考评等多方面的管理活动。 　　 建立完善的预算体系   　　浪潮预算管理系统支持建筑施工行业分层次的指标体系，统一了各层面的预算管理口径，搭建了一个上下沟通的预算管理平台,实现项目成本预算与企业预算的融合。集团按照战略目标统一预算管理体系，统一制定企业预算层面所有的预算指标，包括经营预算指标、投资预算指标、筹资预算指标和财务预算指标等，并统一项目大类的成本预算指标。工程公司及项目部将实现集团下达确定的成本预算指标，根据定额和估算标准分解到各个成本环节中。这样在集团、工程公司和项目部之间，就建立了预算指标分解和汇总的关系，指标之间也建立了紧密的联系。 　　企业预算与项目责任成本预算相结合 　　建筑施工企业预算的特点是项目责任成本预算与企业预算的融合。不同的主体类型，预算编制的内容不同，主要分为集团或工程公司层面的企业预算和项目层面的项目责任成本预算。 　　（1）集团或工程公司层面预算 　　这个层面需要对项目的整体情况进行掌握，对项目的成本费用进行监督和控制，集团层面需要统一预算管理体系，使得全集团范围的预算编制、执行汇总口径保持一致；在项目部层面按照集团或工程局制定的成本目标口径，编制责任成本预算，从而使得上下层面的信息可以打通，集团或工程公司也可以及时掌握每个项目的收支情况。 　　（2）项目层面预算 　　这个层面主要是编制项目责任成本预算，明确完成基建建设项目的目标成本，降低项目成本，提高经济效益。预算编制的内容以分部分项目预算为基础，成本费用项目主要包括人工费、材料费、机械使用费、分包费用、其他直接费用、间接费用等，采用作业成本法的项目根据以上项目分配至相关作业单元。 　　 支持战略目标的制定和分解 　　浪潮预算管理系统支持企业集团制订战略目标，并将战略目标按预算主体进行分解，可以按照固定比率分解，也可以按照固定额度进行分解。企业可以根据自己的需要，制定三年、五年等战略目标，然后根据实际情况把集团的战略目标分解成各工程公司的经营指标，再进一步分解成项目的指标，从而可以帮助企业实现将战略贯彻到预算当中去，加强战略的落地执行能力，为企业风险控制提供信息化工具。 　　 基于维度和模型的预算编制 　　系统中引入了维度和模型，在预算体系的基础上，客户可以灵活设置各专业预算的预算维度，包括施工项目、项目类别、项目的料、工、费等成本维度，也可以定义财务项目、费用项目、主要业务项目等维度。这样就可以根据需要按照不同的维度来灵活的编制预算，如按施工项目编制项目成本预算、按部门编制费用预算等。同时可以把反映相同维度指标的预算报表设置成预算模型进行固化，并灵活定义预算表的汇总、分解关系，以及预算表内和预算表间不同预算项目之间的计算关系，大大提高了预算的编制效率。 　　 与业务的实时一体化控制 　　预算执行控制是预算管理的核心，是预算目标顺利实现的有力保证。浪潮预算管理系统，为企业提供一个信息平台，实现各层面的预算与业务的一体化控制。预算执行实现对下达后的预算进行数据归集，对外围系统的业务点基于预算数据进行控制，支持刚性控制和柔性控制，以及刚柔结合的控制方式。通过开放的控制接口，系统可以控制业务发生的申请、审批、执行等各个环节，并可以与其它业务系统集成，在业务发生时进行预算控制或预警提示，从而保证整个项目完全在企业的控制内施工。 　　 全面、直观的预算分析 　　系统提供了丰富的查询分析功能，可以进行完成分析、差异分析、环比分析、定基分析、期间分析等多种分析查询；用户可以根据需要自定义分析内容，使得预算分析更加深入，并具有个性化。针对查询结果，可提供相应的分析图形，如饼图、柱状图、线柱图、折线图等，使得分析结果更加直观形象，满足预算管理的需要。 　　1.3.3 资金管理 　　资金集中管理整体框架： 　　 搭建统一的资金管理平台 　　浪潮资金管理系统，可以帮助企业在整个集团内建立一个统一的资金管理平台。该平台既是集团一级结算中心进行资金管理的平台，也是二、三级结算中心进行业务处理和内部资金管理的平台，同时也是下属所有项目部进行业务申请和处理的平台。 　　 与其他业务系统的协同处理 　　浪潮资金管理系统可以实现与项目管理、预算管理、会计核算、预算管理等系统的协同处理。在企业预算和项目预算的指导下，依据物资采购计划、设备采购计划、建设合同结算计划等，可以编制资金的收入、支出计划。并在合同的指导下进行资金的收付结算。完成资金结算后，资金的收付凭证可以直接生成会计凭证到账务系统中。 　　 支持多级结算中心管理体系 　　建筑施工企业在进行资金集中管理的过程中，还需要根据整个集团的规模，合理规划资金集中管理的层级，进行相应的结算中心体系的搭建。比如某大型建筑施工企业，在集团总部下设二级公司，在二级公司设工程处，工程处管理多个施工项目，这种情况下，建议集团可以进行分级管理，设置集团资金管理中心、公司二级结算中心、工程处三级结算中心；如果对于集团规模不是很大的施工企业，也可以按照一级或二级的模式来设置结算中心。各级结算中心作为一个独立的资金集中管理和业务处理机构，分别管理和处理其下属单位的资金业务；同时，还要接受上级结算中心的各种业务指令，以实现整个集团资金业务的统一管理。   　　 支持多种资金管理模式，满足建筑型企业各种管理的需求 　　目前，建筑施工企业的资金集中管理一般是通过设立多级结算中心的模式分步进行资金归集。浪潮资金管理平台支持资金监控、统收统支、资金划拨、集中结算等多种管理模式，并且能够实现这几种资金集中管理模式的平滑过渡。 　　企业在进行资金集中管理的过程中，可以根据每个单位的实际情况，来选择合适的资金管理模式。如对科研院所、物资公司等非施工型单位，可以按照收支两条线，采用集中结算或资金划拨的模式；对于各项目部，考虑到资金业务的复杂性和特殊性，可以采用资金监控和手工临时归集相结合的方式；对于某些成立比较早的公司，如果存在原有的结算银行合作，还可以采用统收统支的方式实现对下属单位的管理。同时，各单位所采用的管理模式也可以随时进行相应的转变。 　　 实现不同银行的资金归集 　　浪潮资金管理系统可以实现多种银行处理模式下的资金集中和归集，浪潮银行接口平台本身就是基于多家银行、多种资金模式进行设计开发的，同一个平台可同时支撑国内各家银行的资金集中与归集模式。 　　 灵活的归集策略 　　企业在进行沉淀资金归集的过程中，可以根据各单位的行业特色和集团的管理要求，定制灵活的归集策略。 　　建筑类企业的下属单位中，对于科研院所、物资公司等单位，可以与银行签定授权协议，由银行来自动归集。对于各项目部来说，可以采用手工归集的方式，即各项目部的资金日常情况下不归集，上级结算中心只是进行业务监控；结算中心只是在有资金需求时，通过与各项目部协商后，再通过银企直联进行临时的手工归集。日常情况下，各级结算中心之间，上级结算中心采用资金监控的方式，掌握下属结算中心和单位的资金状况，在有大额资金需求时，在协商的基础上再进行临时的资金调度。 　　 灵活的内部结算平台 　　由于集中采购、关联分包等经营策略造成企业内部各单位、项目部间存在大量的内部交易；同时在项目的投标、运营过程中，企业往往需要垫付并投入大量资金，因此建筑类企业内存在大量的内部“三角债”的现象。 　　资金集中管理之后，通过内部转账、资金调度等可以灵活的实现企业内两个单位之间资金业务的内部结算，这样既不产生真实的资金流动，也降低了结算费用，减少了内部“三角债”的现象。 　　内部结算平台可以实现同一结算中心内两个成员单位、跨结算中心的两个成员单位之间的业务结算。同一结算中心内的内部转账业务，结算中心在确认业务后，直接进行记账，登记收款方内部账户的余额增加，减少付款方内部账户的余额。对于跨结算中心的两个成员单位之间的业务结算，既可以通过真实的银行账户来进行资金付款实现资金结算，也可以通过两个结算中心日常挂账，按期清算的方式定期进行资金清算。这种方式与同一结算中心的内部转账业务相比，主要是记账的过程有区别。 　　1.3.4 物资管理 　　浪潮物资管理系统可以完成企业物资采购计划、采购定单、验收入库、仓库管理、领料出库、结算等全过程管理，更重要的是支持企业集中式的管理，支持多公司多组织的应用，实现公司之间的业务协同，实现标准规范的统一、实现对各单位业务的监管。浪潮物资管理系统能够满足各种采购模式、仓储管理模式、物资调拨模式的应用。 　　 支持多种采购模式 　　当前，集中采购基本分为以下三种模式：虚拟采购组织模式、集中采购分公司结算模式、集团集中采购模式。浪潮采购管理系统支持多核算实体、多采购部门，可以实现整个集团集中采购，并能兼顾实现单一项目的采购。通过对集团集中采购的管理，统一设定采购的标准和体系，控制采购限价，确保采购质量，实现对供应商的统一管理，发挥集团采购优势。 　　 支持多种采购流程 　　企业可以根据对采购业务流程的控制力度，以及采购的物资类别不同，来定义不同的采购流程。完整流程如下：采购申请-采购计划-比质比价-订单-收货入库-结算。在收货入库之前的步骤，企业可以根据自己的实际情况进行选择。 　　支持多种库存管理模式 　　目前的库存管理模式主要有：传统库存模式、供应商库存模式和项目库存管理模式。 　　1.3.5 资产管理 　　建筑施工企业资产管理涉及集团总部、工程公司和项目部，对于集团管理层面，他们既有本单位内部的资产管理需求，又要对下级公司的资产管理进行监管。 　　集团层面资产管理： 　　集团拥有对资产管理信息的接收、复核、管理、查询、汇总、统计、分析等权限，要求能够实时查询资产分布情况，对资产有关数据具有智能分析需求，要求通过经济分析和决策支持，及时调整资产配置并进行优化。 　　建立资产管理标准化体系 　　集团统一制定资产管理政策与资产管理标准，建立的标准自动应用到各下级单位，下级单位按标准执行，标准的执行状况受到集团的监督。下级单位不能更改统一定义的标准数据，但可以在标准数据之外，在集团允许的范围内增加自己的个性化数据。 　　 加强上级单位监管职能 　　借助资产管理平台，对各级单位的资产管理人员实现了分级管理，上级单位可以在自己的权限范围内随时查询某个下级单位的当前资产数据，能由资产报表联查资产卡片，不但加强了上级单位的监管职能，也满足了即时审计的要求。 　　浪潮资产管理系统专门提供了多单位数据汇总与对比分析的功能，此功能的使用以标准管理为基础，在统一的标准上进行各业务系统的数据分析。系统提供了资产的多单位分析和监控功能，可以任意查询下级单位的资产使用状况，可以对任意单位的资产进行汇总查询，或者是多个单位的对比分析，能非常方便的对各单位资产进行分析和监控。并且可以实现由总体数据?各单位具体数据?明细账?资产卡片的追溯查询。 　　树形的资产数据查询系统 　　浪潮资产管理系统提供了资产报表汇总查询功能，能够从不同角度对报表数据进行汇总、分析，可按照组织架构生成树形的资产数据查询。 　　因为采用数据集中的应用模式，各下级单位的资产数据集中存放在集团的服务器上，上级单位在进行报表汇总时不需要再接收下级单位上报的报表，可以直接进行汇总，大大简化了报表汇总的程序。 　　工程公司及项目部层面： 　　工程公司及项目部都需要在此资产管理平台上，按照统一的资产管理政策和核算标准，按照统一的业务处理流程进行日常的资产业务处理。业务处理过程自动受到上级单位和集团的监督控制，业务处理结果实时的集中存放在集团统一的服务器上，集团资产管理部门可以进行实时查询。 　　具体的资产核算功能包括：资产的购置申请、领导审核、审批、资产购置、入库、调拨、出库、配发、增加、减少、以及资产的处置、捐赠、出售、出租、报损、折旧处理等等，完成资产的全周期、全过程管理。 　　在管理内容上可设置房产、土地、汽车、计算机、办公设备等各种资产，结合资产的流向、转移、统计、查询等各类功能，同时把资产管理，图片管理，文档管理结合到一起，将具体物品的票据、图片等形象资料结合到资产数据中，以实现资产的可视化管理。 　　资产实物与价值管理平衡统一 　　浪潮资产管理系统为企业提供资产的“实物”与“价值”的统一管理，以协助企业彻底解决资产实物管理与价值管理脱节、实物管理受财务会计期间影响的问题。  　　1.3.6 决策支持 　　系统应用框架： 　　数据集成、建立企业数据库是企业信息化建设的重中之重。要实现企业数据集成，一要有相应的信息化标准，二要采取适当的集成方式。 　　浪潮决策支持系统从各业务环节的源头采集数据，从会计核算、资金管理、物料管理、资产管理、项目管理、人力资源管理等子系统的原始单据归集数据，形成企业的数据库。在此基础上，系统提供直观形象的数据展示方式，如预警雷达、音量柱、管理驾驶舱、OLAP数据挖掘等方式。企业的领导和项目管理人员能够通过决策支持系统及时便捷的监控企业和项目的运营情况，如项目进度信息、盈亏信息、结算信息、成本信息等，为领导的即时决策提供全面、及时、有效的信息。 　　 管理驾驶舱：实现对集团、分子公司、项目部的运营状况进行实时监控 　　管理驾驶舱（Management CockpIT，简称MC）是一个最大化地发挥高层经理了解、领导和控制公司业务的管理室，是一个为高层管理层提供的“一站式”决策支持的管理信息中心系统。它以驾驶舱的形式，通过各种常见的图表（速度表、音量柱、预警雷达、雷达图）形象标示企业管理和项目运行的关键指标, 直观的监测项目运营情况，并可以对异常关键指标进行预警和挖掘分析。 　　 自动生成智能分析报告：全面提升分析报告编写效率和报告质量 　　系统根据预定义的word分析报告模板，从系统中抓取报告数据填入到模板中，自动生成分析报告，可生成反映集团整体经营情况的分析报告，也可以生成某一个项目部的经营情况报告，满足不同层面管理者的要求。 　　 万能查询：满足用户个性化查询需求 　　用户的业务不尽相同，对于查询的需求更是千差万别。万能查询模块就是为满足用户个性化查询需求，提供的一个灵活定制查询的工具。通过该模块，可以自行方便定义客户需要的查询，如项目信息情况查询、集团指标预测等等。 　　 OLAP数据钻取和挖掘的工具 　　多维分析（OLAP）能够从多种运营系统中提炼数据，对建筑施工企业关注的各类信息进行整合、对比、抽象、分析，面向决策层简洁直观展现，从而达到支持决策的目的；能针对建筑施工企业不断变化的需求，快速生成与之相关的查询、报表、报告，对企业信息进行全面精确监控，及时了解业务驱动因素，并寻找项目建设过程中的规律、识别项目潜在风险，充分掌握项目管理和运营过程中的关键问题，帮助企业领导和项目经理对项目管理过程中出现的问题进行数据分析和监测。 　　1.4 项目管理解决方案 　　浪潮项目管理是以合同管理为主线，成本管理为中心，支持跨组织、多项目、全过程、全方位的综合项目管理平台，内容主要包括投标管理、合同管理、进度管理、物资管理、设备管理、人工管理、成本管理、安全管理、质量管理、风险管理、文档管理和项目监控。 　　1.4.1 投标管理 　　投标子系统能够实现从市场信息登记、投标登记、投标报价、投标跟踪到投标总结的全过程管理。 　　定额管理：通过系统建立定额库，依据国家、地区或者行业定额，企业经过长期积累形成自身的定额库，企业定额作为项目技术标、商务标编制的重要依据。 　　投标工程项目信息管理：统计历年项目的资格预审、投标和中标情况，计算出历年通过资格预审的项目比例、中标项目比例，分析市场开发水平、提高市场开发能力。 　　投标报价分析管理：建立起开标记录数据库，及时掌握集团公司各施工单位及各工程项目的开标情况，对以后的工程投标及时的分析、研究进而保证集团公司中标率。 　　1.4.2 合同管理 　　项目合同管理突出以合同管理为主线的管理思想，有效打通合同管理与投标、物资、设备、人工、分包、成本、资金等业务环节的信息流，有效提高项目合同协同运作能力，满足项目合同管理数据真实性和实行性要求。 　　招标过程管理：系统能够管理项目建设过程中的设计招标、采购招标、施工招标等类型，可以实现从招标评价体系、招标公示、招标评价到定标、中标公告的全过程管理。 　　合同全生命周期管理：通过系统实现合同起草、合同进度计划、合同进展、索赔变更、合同状态管理（冻结、废止、终止）、合同评价的完整流程管理。 　　各类合同的集中分散管理：支持工程建设合同、分包合同、物资采购合同、设备购置合同、维修改造合同、设备租赁合同、周转材料租赁合同等各种合同的集中管理，满足对于不同合同只能由对口部门分散管理的要求，使合同信息的共享和分散管理得到合理分配。 　　支持合同明细项管理：工程建设合同、分包合同能够按照工程量清单进行管理和签证计量；物资采购合同、租赁合同能够管理到具体的材料、设备等明细项信息。 　　主子合同管理：根据主子合同分析合同总利润、总成本和实际结算总利润、总成本。 　　合同收付结算：能够依据工程进度进行签证计量，并且支持结算的多级审批。合同结算能够和资金管理、财务系统无缝集成，有效提高结算数据在工程部门、合同部门、财务部门间传递的准确性和协作性。 　　1.4.3 进度管理 　　项目进度管理系统包括项目进度计划、进度执行、进度分析、竣工决算等功能，进度计划通过从项目——》子项目——》WBS——》作业的逐步分解，实现时间、资源、费用的合理配置。 　　项目全过程管理：实现项目从启动—计划—执行—控制—完工的全过程管理。 　　项目计划：通过系统对整个项目过程中的时间进度、资源和费用进行计划安排，包括建立工程目标和工作范围（WBS结构）、建立作业代码和作业分类码、建立作业间逻辑关系、确定每个作业的工作时间（包括计划工期和作业日历）、确定每个作业的计划资源量、预算费用等。 　　项目执行：通过系统计算各类工程数据，协调资源执行项目计划，分析制约工程进度的因素，将信息反馈到项目计划，作为计划调整的依据。 　　项目监控评估：监控各单位项目进度、资源、费用情况，分析项目费用负荷和项目费用挣得值，协助项目管理者利用相关查询跟踪项目进度、资源和费用情况，从而及时有效地采取行动，保证项目计划的执行，最终达到项目目标。 　　项目竣工管理：项目竣工管理可以查询项目的竣工验收情况、验收记录，可以对工程项目的竣工资料进行分类管理、竣工资料的快速检索等。 　　1.4.4 物料管理 　　项目物料管理主要包括物料采购管理、物料库存管理和存货核算三个方面。采购管理解决工程项目中物料的采购供应问题，包括供应商管理、项目物料申请、采购计划、采购询价比价、采购订单、采购收货、退货等功能，有效合理地为项目运行做好物料采购供应。库存管理功能完备，包括材料验收入库、领用出库、退回、库存余额、收发存报表和物料明细报表查询。存货核算满足建筑施工行业物料核算要求，并且能够与财务总账系统无缝衔接，准确核算物料成本。 　　物料需求计划：根据项目进度情况定制物料需求计划，项目部可以实时跟踪汇总需求，集团或工程公司可以汇总物料需求计划并进行集中采购。 　　物料采购模式：系统支持项目部采购项目部结算、集团招标采购项目部结算、集团集中采购集中结算分公司收货（集团与项目部进行内部结算）等采购模式。 　　单据核销：采购发票与入库单核销，确定采购入库的成本信息 ；付款单与采购订单（采购发票）核销。 　　周转物料费用摊销：实现周转物料按照工程量、工期等方式的费用分摊，分摊数据支持直接生成财务摊销凭证。 　　库存盘点：系统支持盘点机，形成盘盈入库单和盘亏出库单。 　　统计分析：提供采购申请汇总分析、供应商价格对比分析、物料库存余额、库存明细、收发存汇总、项目物料消耗统计等丰富的查询分析，协助物料管理部门实时动态跟踪项目物料需求和供应情况，统筹均衡物料资源。 　　1.4.5 设备管理 　　项目设备管理支持设备全生命周期管理，具备项目设备使用计划制定、设备申请审批、设备租赁、采购、验收、领用、运行维护、设备维修、设备调拨、盘点、退回等功能，全面有效管理项目设备资源。 　　设备全生命周期管理：实现从设备需求计划—设备采购（调拨、租赁）—设备运维—设备报废处置的全生命周期管理。   　　设备采购：根据项目进度情况定制设备需求计划，系统可实现集中采购、零星采购。 　　设备调拨：可以均衡和有效利用集团内部的设备资源，从集团或者工程公司层次上进行设备调配，满足项目部具体的设备需求。 　　设备租赁：通过系统可以实现设备租赁申请、设备租赁合同、合同结算、设备归还等功能。 　　设备运维：通过系统实现设备日常运行及维护管理。 　　设备报废：实现报废申请、报废审批鉴定、报废退回分拣等功能，杜绝随意报废，让可用资产资源重复利用。 　　单机成本核算：对于发生在单机设备的折旧费、燃料费、租赁费、安装拆卸设施费、保险费、润料费、材料费、安全生产费、动力费等进行全方位核算，从而形成单机成本数据。 　　1.4.6 人工管理 　　人工管理为项目施工提供合理的人力资源配置，包括分包管理、人工配置、考勤管理、薪酬管理、社会保险等功能。 　　合理配置人工资源：依据项目进度计划合理配置项目管理人员、施工人员及劳务分包的职责和范围。 　　分包管理：分包管理以合同管理为载体，严格审查分包商资质，确保只有合格的分包商才能承包工程项目。与项目进度管理相协作，准确做到分包工程的计量和结算。 　　考勤管理：实现项目人工考勤、休假管理，为人工薪酬提供核算依据。 　　薪酬管理：实现人工薪酬管理，支持工资多次发放，按照工资标准自动计算个人所得税，工资条能以E-mail方式发送到个人信箱。 　　1.4.7 成本管理 　　项目成本管理以成本预算为控制目标，有效控制项目人工、物料、机械设备、分包和间接成本，为管理人员提供实时、动态、直观的成本分析报表，从而达到项目成本动态管理要求。 　　项目成本预算：实现项目总预算、人工预算、材料预算、设备预算、分包预算、其他直接费预算、间接费用预算、管理费用预算、财务费用预算、税金及附加预算等。 　　项目成本控制：项目成本预算编制完成后则可以开始成本控制的执行，在项目日常业务运行过程中对项目的成本控制点做出相应的控制，依据项目的成本执行情况与成本预算之间的控制关系，做出相应的预警提示。通过成本控制功能可以使项目成本合理的控制在预期的范围之内。 　　项目成本核算：连通项目物料、设备、人工、合同、财务的数据流，从各系统中实时归集项目成本数据。 　　人工成本：劳务分包费用和直接参与施工的项目自有人工费用； 　　材料成本：材料出库单汇总出的材料费； 　　设备成本：自有设备使用结算； 　　设备租赁成本：机械设备租赁实际结算费用； 　　周转材料租赁成本：周转材料租赁实际结算费用； 　　分包成本：工程分包合同所做的结算费用； 　　间接成本：其他直接费用与间接成本。 　　项目成本分析：项目成本差异分析能够实现按项目汇总分析和按成本科目（成本项目）汇总分析。项目成本差异分析包含项目预算数、实际数、差异、比率等信息。 　　1.4.8 安全管理 　　项目安全不仅关系到项目建设的进度、投资效果及质量，而且直接关系到人民群众的生命财产安全。因此，对项目安全进行科学管理、有效控制，历来是工程项目管理的重要任务之一。 　　1.4.9 质量管理 　　系统能够建立质量知识库、制定质量目标计划，可以实现工程质量检查情况及处理结果的动态管理、质量报表等；可以实现分包单位的质量考核，建立质量跟踪卡，对各分包单位建立质量信息库，并纳入招标信息库管理范围；具备质量事故及处理措施、质量教育及培训、业主监理通知及对策、质量问题奖惩、安质相关人员证照等项目的登记、统计、台账、分类管理功能；系统支持按要求对各项统计报表上报上级主管部门，同时支持集团、各工程公司相关主管部门随时调阅相关资料，并按要求选择性的汇总成报表上报集团、各工程公司主管领导； 　　质量管理主要功能包括：质量体系管理、质量目标管理、质量人员管理、质量检查、质量事故。 　　1.4.10 风险管理 　　风险管理系统主要包括：风险管理计划、风险辨识、 定性风险分析、定量风险分析、风险响应计划、风险监控等内容；系统可以实现对项目进度管理的风险预警、项目合同变更风险预警、合同支付提前预警、设备维护、维修到期风险预警、成本执行风险预警、工作延期风险预警等等。 　　1.4.11 文档管理 　　项目文档子系统管理项目建设过程中各种相关文档、档案资料，包括项目可行性报告、设计图纸、合同附件、项目完工结算档案等，实现层次结构清晰的文档目录管理。项目文档管理系统能根据资料的属性进行分类管理，以资料的适用范围作为一级分类标准，区分为综合资料和项目资料两类。而后再按需细分，如项目资料可细分为：前期资料、实施资料、竣工资料、历史资料。关于资料的载体材质，宜作为资料的材质属性，按电子文档、纸质资料和音像资料等分别标示。 　　综合资料：集团颁发和转发的面向所有建设项目的文件、函件、通知等。综合资料不隶属于某个项目，应规划在办公管理的文档管理模块。 　　项目前期资料：各计划新开工项目、在建项目的前期资料，包括从预可行性研究、可行性研究到初步设计的各阶段的设计文件、报告和相应的环评、用地等方面的文件、报告，以及国家主管部门的审查、鉴定和批复文件。 　　项目实施资料：在建项目施工图阶段的设计文件，以及施工过程中的重要变更设计文件；项目实施过程中分季度、年度汇总的施工、咨询、监理资料，以及实施过程中发生的重大事件、重大事故的专项资料；从筹组建设单位到项目竣工全过程，与工程建设直接相关的重要公文等。 　　项目竣工资料：从综合试验、初验、竣工验收、资产交接到国家验收之间的技术资料、报告、文件，包括竣工图（含纸质和电子文档）、工程档案和工程总结等。 　　1.4.12 监控管理 　　项目监控子系统协助项目管理人员实时跟踪监控项目时间、资源、成本、物料、设备、合同、进度等所有信息，对于进度和计划不符的项目进行及时反馈，项目跟踪监控是项目控制的依据。 　　1.5 综合管理解决方案 　　1.5.1 人力资源管理方案 　　在企业建立集中的人力资源管理系统平台，满足集团总部、工程公司、基层项目部的各级管理要求，实现纵向的垂直管控、横向的业务协同。 　　浪潮人力资源管理系统可以实现组织管理、员工管理、合同管理、薪酬管理、社保福利管理、时间管理、招聘管理、培训与发展管理、员工自助、绩效管理，满足人力资源管理业务中各个关键业务环节的应用要求。 　　1.5.2 办公管理 　　浪潮办公系统是一个以日常办公管理事务为中心，通过引入数据权限和功能权限对不同部门及员工进行权限划分，以实现信息、管理、服务协同工作的办公管理平台。通过对信息中心、人事考勤、公文会议、计划项目、用款报销、资产资料、办公用品、车辆补贴等日常办公内容的管理，实现对企事业单位日常办公工作的全面管理，并能规范办公流程，提高管理水平和管理质量，准确分析决策，达到全面提升单位办公效率的目的。 　　1.5.3 企业门户 　　浪潮企业门户实现了与浪潮会计核算、预算、资金、物资、资产、项目管理系统无缝集成，无需再次开发。通过数据挖掘、个性定制解决企业内部原有的应用和非结构化的数据的无缝集成，实现信息共享。 　　 即时通讯技术：实现文本会话、语音/视频交流、手机短信、文件传输、IP电话、网络会议；与应用程序协同，应用程序中的消息提醒，代办事项，会议通知，邮件收发等都可以通过手机短信来实现。 　　 电子印章技术：电子文件通过使用电子印章，实现安全防伪，安全技术水平符合国家标准。 　　 SSO单点登录：门户系统只有唯一入口，用户登录时采用单点登录，全网漫游，而不需要多次输入认证信息，实现一个帐号、一个密码、一把密匙、一个入口。 　　 知识管理：浪潮企业门户提供全面的知识文档管理的框架，对合同、文档、资料进行完全规范化的组织，并允许用户根据权限在任何地点和时间编辑、存储和创建任何类型的文档。 　　 PKI与CA认证：身份标识、权限控制、电子交易、数据传输的关键保障，实现了数据的安全保密性。 　　1.6 应用价值分析 　　在建筑施工企业内实施信息化建设，将对企业的不断发展壮大带来极大的促进作用，有助于协助企业建立办事高效、运转协调、 行为规范 护士的素质和行为规范导医服务行为规范护士的素质和行为规范工作态度好的表现幼儿园教师行为规范 的信息化系统。 　　实现企业管理信息化的成效主要体现在以下两个方面： 　　1.6.1 推动集团管理变革，强化集团管控 　　在建筑施工企业逐步实现管理信息化建设后，将建成一体化的管理信息平台和内外协同的经营管理平台。信息化建设的成功也标识着企业全新的网络化管理模式的成功搭建。借助信息化平台，企业的管控力度和深度将大大加强，以实现对下属分公司和各个项目部的管控 　　一体化的管理信息平台 　　以集中式会计核算系统为基础，集成项目管理、全面预算、资金管理、资产管理、物料管理、人力资源管理、办公管理等业务，避免各环节信息断层，为企业的整个经营管理的系统化、一体化运营奠定基础。 　　内外协同的经营管理平台 　　信息化的实施可以为用户建立内部业务协作的一体化经营平台，实现各单位、项目之间业务协同和信息共享。同时，还将为用户与其往来单位建立起一个协作运营平台，共享信息、快速反应市场需求，提高整个供应链的竞争力。 　　进一步强化集团管控的力度和深度，完善企业内控体系 　　借助信息化的成功实施，集团总部将建立起一套完善的财务、业务监管体系和内部控制体系。以全面预算管理为主线，以资金管理为重点，帮助企业加强业务管控、财务监督、资金监控，建立起科学先进的核算与管理模式；通过权限控制、参数控制、审批机制、预警机制等，建立完善的内部控制体系；通过建立辅助领导决策支持系统，为领导提供全面、准确、及时的决策信息，协助领导科学决策。 　　1.6.2 促进项目管理规范化、精细化 　　促进项目管理的规范化 　　传统管理模式下，集团管理的各种规章制度，各个关键业务流程大多都要落实到纸面上。而在实际的管理控制和业务处理过程中，是否能够切实遵循集团统一的制度和流程，往往需要靠员工的道德操守和职业素养来实现。 　　而借助信息化手段，相关的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 、办法、措施，都能够通过信息系统在建筑施工企业各级项目部予以广泛宣贯，并能够把业务流程固化到信息系统中，并落实到日常业务处理中。通过信息化来推动对核心业务流程的规范、统一，将大大增强改革措施的刚性。 　　实现项目的精细化管理，降本增效 　　信息化系统的成功实施，可以实现项目的精细化管理。有助于企业在项目管理过程中严格控制项目进度，优化配置项目资源，精确核算项目成本。同时，通过项目预算与业务系统的协同处理，可以强化项目成本的控制，从而达到全面防范项目风险的目的。 　　通过实施项目管理信息化，规范了各个项目部的工作规范和处理流程，将在提高项目质量、降低库存积压、严控施工成本等方面带来巨大成效；并有助于建筑施工企业建立内外一体化的协同业务处理模式，大大降低项目成本，提升项目管理能力。 　　1.6.3 项目实施过程 　　本项目的实施遵循了浪潮建筑施工企业信息化实施路线图，采用“集中规划、分步实施、以点带面、稳步推进”的实施策略，以中交股份二级单位为基本实施单元，先试点、后推广，快速复制、多头并进，目前整个实施工作已在中交股份全面顺利展开。 　　项目实施过程如下： 　　2008年10月，项目启动。由双方人员共同组成项目组，制定项目章程，项目计划。对各局关键业务人员在总部进行集中培训。共同讨论并确定了中交总公司层面的标准化数据，统一组织编码，统一标准科目体系与专项核算体系、统一报表模板等。 　　2008年11月，试点开始。选取3个工程局作试点，对试点工程局的关键业务人员进行培训，根据各工程局管理需要，在中交总公司规定的标准化数据的基础上进行扩展、细化，形成各工程局的基础数据，然后进行试运行、推广上线。 　　在3个局试点成功后，将在中交股份其他工程局进行全面正式推广。推广过程中，充分借鉴了前期试点的成功经验，快速复制、稳步推进。 　　其间，一些位置偏远的下级项目部和国外项目部应用了“脱机离线应用”功能，先将财务数据暂存在本地，等网络连通或具备上网条件后再上传总部，并同步基础数据。保证这些项目部的数据能够集中到总部，纳入到整个局集团的监管范围。 　　本项目推广实施过程中，浪潮成立了专门的中交项目实施团队，并派驻了大量核心力量参与实施，人员由浪潮总部领导、项目总监、建筑施工行业顾问及全国各地的区域/分公司实施骨干共同组成，为中交股份遍布在各地的工程局、分公司进行本地化实施服务，统一协调、并行实施、高效推进。 　　中交股份各工程局预计2009年10月份推广验收完毕，总公司预计2009年底进行项目验收。 　　1.6.4 效益分析 　　本项目在双方的通力配合下已取得了显著成效，主要表现在： 　　（一）帮助中交股份彻底摆脱了原有的分散应用、分散管理、各自为战的业务现状，建起了具有中交特色的分布式财务集中管控平台。在整个中交股份内部架起了纵横互通的信息高速公路，能够及时、真实、精细反映公司财务状况和经营成果，以及满足中交股份内外部财务监管信息需求，满足国家对上市公司的内控管理要求，全面提升公司财务管控能力与核心竞争力。 　　（二）借助分布式集中应用方案，即可以保证中交股份在如此大规模应用环境下系统应用的高效、实现分级分权管理、减轻总部压力，又可以在整体上达到中交股份由上到下的一体化集中监管效果。 　　（三）通过集中财务系统的应用，全面加强了中交股份的核算标准化管理，强化总部监管职能，保障相关规范制度被严格贯彻执行。中交总公司层面统一了核算标准，统一了基础编码体系、统一了报表口径、统一了工程项目考核体系，纵向汇总、横向对比高效准确。 　　（四）垂直监管、有效内控，中交股份总公司和各二级单位可以及时、全面、准确地掌握各工程局、施工项目的财务状况、成本进度、资金动向、回款进度、盈利状况等，随时评估经营风险，进行横向经营对比分析，满足中交股份的垂直管理要求，快速反应，正确进行科学决策。 　　（五）减轻了中交股份各工程局、基层项目部业务人员工作强度、提升工作效率和数据质量，降低了管理成本；加强了对项目的监管力度、严格控制施工成本、提高了项目收益；增强了风险预见力、减少经营损失。