8D报告培训课件

nullnullBy: DELTA QIT 8D 問題解決的指引 Instruction of 8 Disciplines Problem Solving 纠正及预防 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 的程序指引 纠正及预防措施的程序指引 大部分管理工作是致力于克服那些妨碍人们实现目标的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。 不去理会发生的情况，希望问题自行解决，显然轻松很多，可是问题是永远不可能自行解决的。 制定8个守则去解决客户投诉 及长期品质问题 解决问题 解决问题 主动地承认问题的存在， 对问题寻根究底。 找出解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 和采取行动， 都需要作出大量努力 问题通常包含着不确定性、怀疑或困难。它之所以成为问题，就因为涉及了这些内容。 但是缺乏有所作为的动力 更不用说对问题作出正确解决的动力 本身常常就是一个问题。没有看到问题 没有看到问题 当问题出现时，由于它们极少会像点有标签、包装精致的盒子那样，写上“问题”字样。 问题常常完全出乎你的意外悄悄地来到，或者晴空霹雳突然降临。 它们以各种形式和规模出现，从来没有明确的界限。 问题出现时是一种样子，结果却是完全不同的另一种样子， 或者虽然是你以前碰到过的形式，但这一会儿它已披上了新的伪装。 未能勇敢地面对问题未能勇敢地面对问题 即使认识到问题的存在，勇敢地面对它们也常常会是一件困难的事。由于以下几个原因： ·问题涉及丧失自尊或感到羞耻或内疚，是否认问题的存在，使人想都不愿意去细想 ·找替罪羊比解决问题更重要，很容易把事情掩盖起来，结果使该要解决的问题退居次要地位 ·解决问题意味着要对付某人的坏习惯或行为，那么你很容易避免把问题讲清楚，而不愿冒风险作出消极或大胆的反应。与问题共处与问题共处解决问题必然需要进行艰苦的思考。 如果问题非常小，解决问题所需要花费的资源和时间通常与获得的益处不相称 所以人们极易听任这种问题的存在或忽视它。 只有当问题闹大了，才会突然想要解决它。 匆促行动匆促行动在面临突如其来、严重或紧迫的问题时，采取行动的必要性似乎显得十分突出，来不及花时间去好好考虑。 看到采取行动，给人会造成一种事情已有进步的印象。 到头来把问题解决错了，或者把精力浪费在一开始就根本不存在的问题上了。 害怕作出决策 害怕作出决策 解决问题总是会涉及到某种程度的不确定性，必须作出决策，以解决问题。 这个因素使得解决问题变得十分困难。在下决心确定采取哪一种解决方案时， 可能发生迟疑不决、拖延耽搁或根本不作出决策的情况，特别是如果有好几个解决方案可供选择的话。 null8D 问题解決的指引 小组组成 问题描述 根本原因短期對策 长期對策 效果確認 防止再发嘉许小组 D1: 小组組成D1: 小组組成建议釆取工作小组方法来编制8D 系统、产品或制造/装配的工程师领导小组 打算所有受影响的领域有负责 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 或过程的工程师代表参加，组员应按需要包括设计、制造、装配、质量、可靠性、维修、釆购、测试、供应及其它主题的专家了解到问题的来源了解到问题的来源必须征求别人对于为什么会出现这种问题的看法，并且要进一步了解别人是如何工作的。 一旦做完以上那些事情，就能够详细写出认为什么是问题之真正所在，甚至可以画出一张图表来。人们常常并不是不知道如何解决问题，而是没有花时间去真正认清目前的形式。 就像一名医生，只有掌握了一系列症状后，才能作出正确的诊断。 D1: 小组組成D2:问题描述D2:问题描述清楚客户投訴及不合格之处 只有数据能说准 使用5W2H方法去定义及收集问题的数据(谁?何时?何地?甚么?为什么?如何?几多?) 定义问题的可用-图片、形象、图表 D2:问题描述D2:问题描述 某校的某個系想在系辦公室添購一部冰箱，預算呈報到校方，被退了回去。教授一看，堂堂高等學府竟然連買個冰箱也不行，乾脆就換個名目……本系辦公室基於工作上的需求， 欲申請： 「類神經人工智慧溫度調節器」﹙冰箱﹚ 「數位決策產生器」﹙骰子﹚ 「高密度能量單位」﹙零食﹚ 「 FUZZY 影像音波控制系統」﹙KTV﹚ 「生化振動器」﹙按摩椅﹚ 不同描述的不同結果null「腦波振盪器」﹙電腦遊戲﹚ 「3D 動畫 VR 多媒體處理機」﹙電動玩具﹚ 「可記憶訊號產生器」﹙音響﹚ 「超大型 FUZZY 多頻非交錯液晶積體電路超高頻道影像擷取接收器」﹙電視機﹚ 以及「 CABLE MODEM 和數位電視的先趨研究」﹙解碼台﹚等設備。 校方答覆：為促進學術之進步，貴系要求之配備，全數通過…… D2:问题描述不同描述的不同結果5 W 2H5 W 2HD2:问题描述5 W 2H5 W 2H将某项问题依此幾个方向去追问思考，找出任何有缺点或不满之处，继而思考其改善方案。 Who(何人)： 到底是谁发现？ 有谁可以更容易找出这问题？D2:问题描述5 W 2H5 W 2HWhen(何时)： 什么时间发现的？ 在别的时间是否会更易发现？ 一定要在这个时间做吗？D2:问题描述D2:问题描述D2:问题描述Where(何处)： 目前在何处发现问题？ 这个地方跟别处有差别吗？ 环境、情境、 在别处是否会有同类问题？ 问题集中在产品什么位置？5 W 2HD2:问题描述D2:问题描述What（什么）： 有什么事件问题发生？ 在什么情况下发生？ 应该还有什么直接间接影响？ 有什么不应该发生的？5 W 2HnullWhy（为何）： 为何问题在这时候才发现？ 为何要解决此问题？ 不做不行吗？ D2:问题描述5 W 2H5 W 2H5 W 2H    How（如何）： 问题是如何发生？ 发生的过程有次序吗？ 应如何做会更好？ How Many? How Much? ( 有多少): 范围有多大？比例？D2:问题描述D3- 短期對策 D3- 短期對策 圍堵/隔離問題 落實即時行動或應變行動以控制問題的影響範圍 跟進客戶對於不良品的要求 落實不良品的產品追溯 停止付運或回收客戶的不良品(如有需要) 清理倉庫,工場,生產線中的不良品或懷疑不良品 D3- 短期對策 D3- 短期對策 为防止问题恶化并波汲其它产品及客户 尽快恢复客户信心 预先部置应变方案 采用产品追溯到生产批及评估损失范围 安全产品可能要回收 最后须验证行动有效性D4- 根本原因D4- 根本原因首先考虑一下出现目前情况的可能原因。集中精力考虑手头现有的资料，同时注意倾听别人的 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 。 尽力做到客观地去看待问题会使你将那些表面上看来错综复杂的问题简单化。 把握現狀把握現狀某日，老师在课堂上想看看一学生智商有没有问题，问他 “树上有十只鸟，开枪打死一只，还剩几只？” 他反问“是无声手枪或别的无声的枪吗？” “不是。” “枪声有多大？” “80-100分贝。” “那就是说会震的耳朵疼？” “是。” “在这个城市里打鸟犯不犯法？” “不犯。” “您确定那只鸟真的被打死啦？” “确定。” 偶已经不耐烦了“拜托，你告诉我还剩几只就行了，OK” “OK，树上的鸟里有没有聋子？” “没有。” “有没有关在笼子里的？” “没有。” “边上还有没有其他的树，树上还有没有其他鸟？”D4- 根本原因把握現狀把握現狀 “没有。” “有没有残疾的或饿的飞不动的鸟？” “没有。” “算不算怀孕肚子里的小鸟？” “不算。” “打鸟的人眼有没有花？保证是十只？” “没有花，就十只。” 偶已经满脑门是汗，且下课铃响，但他继续问“有没有傻的不怕死的？” “都怕死。” “会不会一枪打死两只？” “不会。 “所有的鸟都可以自由活动吗？” “完全可以。” “如果您的回答没有骗人，”学生满怀信心的说，“打死的鸟要是挂在树上没掉下来， 那么就剩一只，如果掉下来，就一只不剩。” 老师当即晕倒！D4- 根本原因D4- 根本原因D4- 根本原因原因及效应分析图(鱼骨图) 锁定最少3个主要原因及估计各项发生比率 5个‘为什么?’ 如有需要，可使用FMEA复检 鱼骨图/ 因果图鱼骨图/ 因果图D4- 根本原因创造性思考创造性思考客观地考虑问题。作好从侧面和多方面进行思考的准备，将会使你避免受到个人偏好的影响。你还会发现自己更加愿意去考虑那些并非传统的可择方案。 ·集思广益。从一群对此问题感兴趣的人中获取一些其他看法，常常会使你以一种新的眼光看待问题。D4- 根本原因创造性思考创造性思考这可能会是个令人兴奋的过程，因此需要小心地管理，也就是说： ——对于进行创造性思考的时间要加以严格的限制。不能太长，防止人们不着边际地胡思乱想。 ——所有提出的想法都应一开始就接受，不对其进行批评与讨论，并且记录下来留待日后评价。即使是一个愚蠢的想法也要紧接着予以讨论，因为它可能会激发出其他主意。 —— D4- 根本原因创造性思考创造性思考应当鼓励每一个人提出和发展想法。当他提出想法后，你不要持怀疑态度，这样就不会有什么想法一下子就被搁置了。 从别人那里获得建议几乎肯定会使你拥有更多的想法和可择方案，这些是仅靠你自己永远也想不出来的。D4- 根本原因null※三現主義： 到現場、 看現物、 瞭解現況 找事實、 數據處理問題。D4- 根本原因五次要因分析法 The Five Why Method五次要因分析法 The Five Why MethodD4- 根本原因5次为什么5次为什么发掘现场原因的最有效方法之一,就是持续地问 “为甚么?”直到找到问题的原因为止.此过程有时亦称为 “问5次为甚么”因为问了5次为甚么,就很有发掘问题原因的机会.D4- 根本原因D4- 根本原因D4- 根本原因問題結構有如冰山 null 例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。 你问：“为何你将铁屑洒在地面上？” 他答：“因为地面有点滑，不安全。” 你问：“为什么会滑，不安全？” 他答：“因为那儿有油渍。” 你问：“为什么会有油渍？” 他答：“因为机器在滴油。” 你问：“为什么会滴油？” 他答：“因为油是从联结器泄漏出来的。” 你问：“为什么会泄漏？” 他答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。” 人们倾向于看到一个问题(在此例就是在地面上的油渍)，就立下结论，而把铁屑洒在上面，以为就此解决了每一件事情。例D4- 根本原因D4- 根本原因D4- 根本原因有一天動物園的管理員們發現袋鼠從籠子裡跑出來了，於是開會討論一致認為是籠子的高度過低。所以他們決定將籠子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。 結果第二天他們發現袋鼠還是跑到外來，所 以他們又決定再將高度加高到三十公尺。 沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，於是管理員們大為緊張，決 定一不做二不休，將籠子的高度加高到一百公尺。一天長頸鹿和幾隻袋鼠們在閒聊， 「你們看，這些人會不會再繼續加高你們的籠子？」長頸鹿問。 「很難說。」袋鼠說：「如果他們再繼續忘記關門的話！」D5:長期對策D5:長期對策 采取适当行动以停止问题及不良再发生 取缔及修正问题的根源 修正制程令过程再次受到控制 null过程措施目的在于依次减少严重程度、 发生频度与检测水平等级。应考虑下列类型的措施： D5:長期對策制约条件制约条件可以把一些或所有的主要制约条件加到可择方案上，以便对各种可择方案进行筛选，这些制约条件往往会左右对解决方案的评估，它们是： 成本（实际上得付多少钱？收回到利益)） 可行性（可以達到目標？成效） 时间（花多长时间？）D5:長期對策作出一个符合逻辑的决策作出一个符合逻辑的决策权衡抉择，以数值形式打分 这样可以澄清的思路。 从列举和评估的方案中选出一些较优方案，排除其他选择。 从剩下的较优方案中，选出最有可能达到预期结果的方案。 D5:長期對策D5:長期對策D5:長期對策決策分析表执行计划执行计划将解决方案付诸实施， 需要计划好该做的事情。 必须执行计划，务必使问题得到解决。必要的话，采取补救措施。 它就像一张地图，可以指引你在实施决策的曲折里程中勇往直前。 D5:長期對策执行计划执行计划把需要做的任务列个表。 确定任何可能会出现的障碍， 例如缺乏技术或资源，并且尽力完善。 具体任务分配给个人，并进行协调。 确定希望取得什么结果，由谁去做，以及什么时候去做。 D5:長期對策执行计划执行计划让员工知道解决这个问题 将会如何对事情有所帮助， 说服他们接受，应把存在的问题讲透 详细说明变革将会得到的好处， 使他们更加愿意接受你的解决方案。 D5:長期對策D6: 效果確認 D6: 效果確認 审核数据以确保纠正措施的效用  检查资料数据及催势 以确保问题已有效解决 如有关行动未能有效， 须返回根源问题分析 D7-防止再发D7-防止再发采取预防措施以防止问题再发生  将有关措施应用于其它类似的制程或产品上，以消除潜在的问题 采用防呆法工具、标准化、长远方案制定后的培训 “标准化―执行―查核―处置”“标准化―执行―查核―处置”管理阶层就必须去解决后,新的作业程序就必须予以标准化,接着就要开始 “标准化―执行―查核―处置”的循环.否则,员工就会忙于救火的工作. “标准”的其中一种定义,是指 “做事的最佳方法.”如果现场员工都能遵照这样的标准工作的话,就能确保顾客满意了. D7-防止再发D8:嘉许小组D8:嘉许小组嘉许小组成员对于问题解决所付出的努力及供献 鼓励其持之以恒地做好每一件事。每当出色完成一件事后，立即赞扬，使其有兴趣面对下一件事。D8:嘉许小组D8:嘉许小组◎健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性的关键。积极性一旦调动起来，在棘手的难题都能得到圆满的解决null