谈谈实施CRM与企业成功有何关系
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对于是否实施CRM，国内企业考虑最多的是股东利益而非客户利益，更少人将它与员工利益联系起来。然而，IBM的调查
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明:当CRM的目标与员工目标一致时成功率才最高，而股东利益最大化对成功的正面影响只有1%。
对于CEO来说，最重要的管理问题是什么?——"是客户维系和客户忠诚"，有656位CEO在接受美国著名IT调查公司IDC的调查时这样表示。正因为如此，全球大多数企业都希望凭借客户关系管理(Customer Relationship Management，CRM)提高运营收与股东利益，但是许多企业CRM的成效却不甚理想。
IBM业务咨询服务事业部继2004年CEO调查报告之后，又进行了CRM应用的研究调查。这项调查共访问了全球373位来自不同公私营企业的高层主管，覆盖了欧洲、中东、亚太区和美洲，其中来自亚太区的负责人共92位。受调查公司包括金融服务业、通信业、流通业、制造业和公共领域，有56%的公司年收入超过5000万美元;30%年收入在10亿美元到500多亿美元之间。2004年年底，他们发布了《IBM CRM企业应用
研究报告
水源地可行性研究报告美术课题研究中期报告师生关系的个案研究养羊可行性研究报告可行性研究报告诊所
》。
CRM实施现状
IBM的调查表明，尽管过去曾面临各种挑战，但大量企业仍发现难以放弃CRM。CRM需求如此紧迫的主要原因在于:
首先，竞争需要CRM。从利润方面，CRM可以带来新的客户和从现有的客户创造价值，改进市场营销，销售和服务，实现更好的客户关系;从差异化方面，客户服务/满意度正在成为公司价值定位中的重要部分。
其次，公司利益相关各方(股东、客户和员工)需要CRM。从股东角度，华尔街要求更好地使用客户数据;从客户角度，希望能够方便地通过多种渠道获得无缝的客户体验;从员工角度，需要有集成的360度视图，提高客户满意度，提供客户化的产品，缩短响应时间。
再有，业务转型也需要依靠CRM。从企业来讲，公司更需要外部的观点，而非仅仅关注内部;从集成/统一来讲，要在多个独立的业务单位和数据库间进行沟通，并以单一面貌出现在客户面前。
调查发现:无论关注的重点领域和对CRM定义如何，几乎每个被调查者都同意CRM的总体目标，即"通过更聪明的方式服务客户，以增加公司的利润"。然而，虽然70%左右的受访企业都希望凭借CRM项目提升客户满意度与忠诚度，并促进新产品与服务的开发，进而增加企业收益;有半数以上的企业相信CRM与增进股东收益之间的关系为"相关"或"高度相关"。但是只有不到15%的企业认为自己对CRM的投资是成功的，而且有20%到30%的受访者认为CRM为公司带来的效益相当有限。
是什么阻碍了CRM?
全球或亚太区企业发展CRM时，者面临着类似的难题，主要包括以下几项:一、部门之间各自为政，缺乏整合;二、缺乏组织上的全面支持和必要的资源，没有形成共识;三、缺乏变革管理，导致过渡时期混乱，以及实际运作中效果差强人意。
研究表明，阻碍CRM发展的原因，人的影响力尤为明显，而且影响力主要来自管理层和员工两方面:
缺乏高层管理人员的支持，CRM不易成功。当高级管理层支持将CRM列为关键或战备级别的任务时，该公司的CRM策略比较容易成功。可是在亚太地区、有约1/3的高级管理人员仅将CRM视为"有用，但非关键"的策略辅助工具，只有15%的高级管理人员认为CRM是不可或缺的，这种观点造成CRM效果并不显著。
缺乏员工参与，CRM成效有限。调查表明:CRM目标与员工目标一致的公司将获得最大的CRM成功，其相关程度为60%;CRM目标与客户目标一致的公司紧随其后，相关程度为51%。而CRM目标与股东目标一致的公司CRM成功率最低，相关程度仅为1%!可是企业规划CRM策略时，却往往仅重视客户利益，而忽略员工对CRM的理解和认同，因而造成员工参与率普遍偏低的现象。亚太区有半数以上的企业认为CRM必须结合客户利益，却仅有约20%的企业认为CRM必须结合员工工作目标。这种影响使得在亚太区仅有14%的企业的CRM获得员工充分运用，导致预期客户关系管理的回报无法完全实现。
此外，CRM的使用范围也影响了成功几率。尽管在公司范围使用CRM的成功率比仅在某个部门(如:营销部门、业务部门、客户服务部门或信息技术部门)使用CRM要高出25%—50%，但是当今大部分的亚太区公司追求的仍然是局部的CRM投入;在全球范围，也只有1/4的企业在全公司范围使用CRM。
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