企业战略管理、

企业战略管理的特征：竞争性，创新性，长远性，全局性，可行性，相对稳定性。 企业战略管理的构成要素有哪些？ （1）经营范围，是企业从事生产经营活动的领域。反映企业与其外部环境相互作用的程度，也反映企业 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 与外部环境发生作用的要求。 （2）成长方向。说明企业从现有产品与市场结合向未来产品与竞争所在的市场。 （3）竞争优势，企业通过其资源配置模式与经营范围的决策在市场上所形成的优于其竞争对手的竞争地位。 （4）协同作用，企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。 战略层次。公司层次战略、业务层次战略（低成本、差异化、集中战略）、职能层次战略。 行业竞争结构 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 。 行业内现有企业间的竞争：行业内现有企业的数量和规模、行业的成长速度、高固定资产投入所带来的规模效益问题、转换成本、退出障碍（1、专用的固定资产 2、退出费用高 3、多元化公司退出某个领域，会对整个企业造成影响 3、感情障碍 4、政府和社会的限制 ） 潜在进入者：决定进入障碍的因素（1、规模经济 2、产品差异化 3、资金需求量 4、转换成本 5、原 材料 关于××同志的政审材料调查表环保先进个人材料国家普通话测试材料农民专业合作社注销四查四问剖析材料 基地 6、政府政策，法律法规 ） 替代品：替代品与现有行业产品的性价比、可替代品厂商采取的经营战略、转换成本。 供应商的压力：供应商集中度、供应品对本行业的重要性、供应商提供的供应品可替代程度、供应商前向一体化的可能性。 顾客的压力：购买者的集中程度、购买者购买产品的数量、购买者的转换成本、购买者从本行业购买产品的标准化程度、顾客后向一体化、顾客掌握的信息。 3、行业演变的驱动因素：行业生命周期的变化，用户及用户使用产品方式的变化，产品革新，技术革新，营销革新，大厂商的进入或退出，管理条例的影响和政府政策的变动，社会因素及人们生活方式的变化。 战略群体分析可以给出的战略信息：1，同一战略群体中的企业是最直接的竞争对手。2，其次是相距最近的两个群体中的企业。3，相距很远的两个企业几乎没有竞争。4，如果发现另一个战略群体的竞争形势更有利，那么存在着向那个群体转移的机会，但是，一般这种机会很少会没有成本。 行业成功关键因素：企业在特定行业或特定时期内获得竞争优势和骄人业绩所必须集中精力搞好的一些因素称为成功关键因素。 寻找成功关键因素的目的是为了集中企业的资源，投入到这些因素中去，以便形成竞争优势。 企业的资源：有形资源（财务资源、实物资源、组织资源）、无形资源（技术资源、声誉资源，创新资源）、人力资源。人力资源属于无形资源。 典型制造业的价值链：技术-产品设计-生产制造-营销-分销-服务 核心竞争力的标准：1有价值的能力2稀有的能力3难以模仿的能力4不可替代的能力：指那些不具备战略对等资源的能力。特征：增值性、独特性、扩散性、可变性。 市场渗透战略1扩大产品使用人的数量（1）转变非使用人，（2）努力发掘潜在的顾客（3）把竞争者的顾客吸引过来使之购买本企业的现有产品。2扩大产品使用人的使用频率：增加对现有顾客的关怀和重视，说服其重复购买（1）增加使用次数（2）增加使用量（3）增加产品的新用途。3改进产品性能（1）提高产品质量（2）增加产品的特点（3）改进产品的式样 市场发展战略1市场开发2在新市场寻找潜在用户3企业可以考虑增加新的销售渠道 产品开发战略1若本企业无能力开发，则引进新技术生产线2通过引进技术自己技术提高，当企业拥有一定产品开发能力，可以用新技术推出换代产品，是企业获得发展3发明 纵向一体化：将企业的价值链进一步反向延伸扩大经营规模。 后向一体化的优势：（1）可降低产品成本。（2）可以产生以差别化为基础的竞争优势。（3）可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性，可以降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的的脆弱。（4）提高进入障碍。 前向一体化的优势（1）降低产品成本（2）提高产品的差别化能力（3）增加生产经营的稳定性（4）提高进入障碍 纵向一体化的问题:(1)增大风险。（2）增加成本。（3）难以平衡。（4）需要不同的技能和管理能力。（5）降低灵活性。（6）需要较多的资金。 相关多元化战略的适用条件。1可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。2可以将不同种业务的相关活动合并在一起。3在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。4以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。 非相关多元化：公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业间没有联系。 非相关多元化战略的适用性1当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。2企业没有能力进入相邻产业。3企业具有进入新产业所需的资金和人才。4企业有机会收购一个前景好的企业。 多元化战略的动因和实施。动因：为企业寻找新的利润增长点、分散经营风险。实施：（1）正确选择多元化的目标业务。（波特对新业务的三重检验：1进入的行业，领域是否有长期的较高的投资回报率2,进入成本检验3分析将要进入的目标业务能否对企业原有的业务带来促进）（2）当目标业务确定后，正确选择进入目标业务的途径（内部新建、并购、合资）（3）注意多元化后的业务重组。（4）多元化战略的实施应与企业的资源和能力相匹配。（5）多元化的时机要适当。 并购的类型：1从行业角度划分 横向 纵向 混合并购 2是否通过中介机构:直接和间接3并购动机 善意和恶意4支付方式 现金 股票 综合证券 企业并购的动因和实施。动因：追求规模经济效应，进一步增强资本扩张能力；取得协同效应；降低进入新行业新市场的进入障碍；提高市场占有率，夺取对市场的控制权，打击竞争对手；获取价值被低估的公司；合理避税。 企业并购战略的实施：1目标企业分析（所在的行业分析，对目标公司进行法律分析 财务分析 经营状况分析）2资产评估3 资金筹措以及支付方式的选择4并购后的整合管理（战略上的整合 业务上的整合 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 上的整合 人事整合 文化整合） 稳定型战略的优缺点和类型 优点：（1）企业经营风险相对较小。（2）能避免因改变战略而改变资源分配的困难。（3）能避免因发展过快而导致的弊端。（4）能给企业一个较好的休整期，使企业聚集更多的“能量”，以便今后发展做好准备。 缺点：1如果环境预测有问题的话，稳定性战略也有很大的风险。2特定细分市场的稳定性战略往往也隐含着较大的风险3容易使企业的风险意识减弱，降低企业对风险的敏感性适应性。 类型：无变化战略、维持利润战略（这是一种以牺牲企业未来发展保持现有利润的战略）、暂停战略（在一段时间内降低企业的目标和发展速度）、谨慎实施战略。 紧缩型战略的优缺点和类型 优点：（1）在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利度过难关。（2）在企业经营不善的情况下最大限度的降低损失。（3）帮助企业更好的实行资产最优组合。 缺点：实施撤退战略的尺度难以把握，很可能扼杀具发展前途的业务和市场，影响企业的利益和发展。会引起企业内部人员的不满，从而引起员工情绪低落。 类型：抽资转向战略、放弃战略（将企业一个或几个主要部门转让，出卖或停止经营）、清算战略。 企业的基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略、成本领先与差异化整合战略。 成本领先战略是通过设计一整套行动以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。优势1其有效执行能是公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润2取得价格优势。途径1比竞争对手更加有效的管理企业价值链各种活动的成本因素，企业通过管理价值链的每一环节的活动可以节约很多资源很能力，降低成本（控制规模 控制采购 控制联系 控制地理位置 控制时机 通过技术创新寻求成本降低 营销创新）2改造公司价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，风险1由于过度削价，企业的利润反而下降，2过于强调削减成本，会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心。3由于主客观因素导致成本上涨，逐步丧失价格优势。适用性1卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈2行业内的产品基本上是标准化的3目标顾客对价格的敏感度非常高4顾客的转换成本较低时5顾客的谈判能力很强时 差异化战略：优势1本企业产品差别化，能够降低购买者的使用成本2提高用户的使用性能的差别化特色3从非经济和无形角度提供给用户。途径1从采购环节入手2生产制造环节3技术4分销5营销环节6服务。 风险1竞争对手模仿可能使差异化优势不断丧失2成本过高会使其丧失部分市场占有率3买方的差别化需求不断下降。适用性1可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。2市场对产品的需求呈现出多样性和复杂性3行业技术变化很快，需要企业不断推出新产品新性能4顾客对价格的敏感度较低，用户更看重的是差别化 集中化战略通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务以满足某一特定竞争性细分市场的需求。风险1竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中2在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势3细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同4由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模所以集中战略可能带来高成本的风险。适用性1目标小，市场足够大，可以盈利2小市场具有很好的成长潜力3小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其竞争对手试图采取集中化战略4公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好的满足目标市场的需求5公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者。 国际经营的动因。（1）扩大市场规模。（2）充分发挥生产能力和尽快回收投资。（3）规模效应和学习效应、（4）获得有价值的天然资源或竞争优势。（5）分散商业风险 企业战略：是指企业为了形成和维持竞争的优势，谋求长期生存与发展，对企业将要实现的目标以及为了实现这个目标而展开的一系列通盘规划 企业战略管理：是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设立企业组织目标，通过战略 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的制定和实施来保证目标的落实，并使企业的愿景和使命最终实现的一个动态过程。 企业宗旨：企业管理者确定的生产经营的总目的、总方向、总特征和总的指导思想。 企业使命：旨在阐述企业长期的战略意向，其具体内容规定企业目前和未来所要从事的经营业务范围。 经营哲学:是一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则，是企业文化的高度概括。 竞争优势，企业通过其资源配置模式与经营范围的决策在市场上所形成的优于其竞争对手的竞争地位 行业：是由一些企业构成的群体，它们的产品有着众多相同的属性，以至于它们为了争取同样的一个买方群体而展开的激烈竞争。 退出障碍：是指那些迫使投资收益低、甚至亏损的企业仍然留在行业中从事生产经营活动的各种因素。 进入障碍：也称进入壁垒，是指那些能起到阻止行业外企业进入的因素。 战略群体：行业内执行同样或者类似的战略，并具有类似战略特性的一组企业。 核心竞争力：能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。 SWOT分析法是对企业外部环境中存在的机会O、威胁T和企业内部条件的优势S、劣势W进行综合分析，据此对备选的战略方案作出系统的评价，最终选择出最佳的竞争战略的方法。 相关多元化战略：是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。 并购的概念：合并和收购的简称。合并：指两家公司相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。分为1吸收合并和兼并，2新设合并即联合。收购：指一家公司通过购买另一家的部分或全部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的。 战略联盟：是指两个或两个以上的企业为了到达一定的目的而通过一定的方式组成的网络式联合体。 国际化经营的战略调研。 （1）本国政府对从事国际化经营的企业的政策及其对竞争行为的影响。（2）与东道国政府的关系。（3）设法消除对外国竞争者调研的困难。（4）经济发展趋势和发展不平衡状况。还有，国与国之间制造成本、费用的差异。货币汇率的变动性、东道国政府的贸易政策、竞争的性质。 进入国际市场的方式：贸易进入（间接出口，直接出口）、合同进入（许可证贸易，特许经营，合作生产，管理合同，建筑或交钥匙工程合同）、投资进入（独资经营，合资经营）。 影响战略评价的基本因素、 战略评价者的价值观和行为偏好 战略评价者所采取的工具和方法 战略评价者所掌握的信息与资料 战略评价的实效限制 影响战略评价的实践因素 1 企业过去的执行的战略2管理者的因素：高层管理这对待风险的态度、中层管理者和职能人员的影响、企业文化和权力关系3环境方面的因素。 企业战略与组织结构的关系。 （1）组织战略的前导性和组织结构的滞后性，先战略后组织。 （2）企业发展阶段与组织结构：企业发展到一定阶段，其规模产品和市场都会发生变化。 2、组织文化与战略的关系 （1）企业文化是企业战略管理的基石。企业文化为企业战略的制定、实施、控制提供正确的指导思想和健康的精神氛围。 （2）企业文化是维持战略优势的条件。企业文化往往体现了这个企业的历史积累，其他企业很难模仿。因此，企业的核心竞争力一旦有了文化的内涵，往往可以维持较长久的战略优势。 （3）企业文化应该与战略相协调。企业文化必须在继承的基础上不断创新。