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中国电信培训资料

夏老板不够帅
2010-01-03 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《中国电信培训资料ppt》,可适用于IT/计算机领域

OKCTCompetitiveSellingSkillsOKCT竞争营销四步法OKCTCompetitiveSellingSkillsOKCT竞争营销四步法ASpecialTrainingProgramforChinaTelecom中国电信集团大客户事业部()内容结构大纲内容结构大纲导论竞争性营销基础建立持久竞争优势OKCT机会分析影响决策流程明确竞争定位选择竞争战术OpportunityAnalysisKeyDecisionMakingProcessCompetitivePositioningTacticsOKCT竞争营销四步法简介OKCT竞争营销四步法简介本培训课程是针对电信业务大客户销售、服务工作人员开发的旨在帮助他们更深刻地理解大客户销售工作的实质尤其是帮助他们从实际操作的层面上提升竞争性营销的战略分析能力和运作技巧。本课程的内容基于大量的实地调研、电话访谈、抽样测评工作并在收集、整理了近个实战案例的基础上把竞争激烈的电信大客户营销工作总结到最关键的四个步骤上:机会分析、关键决策流程、竞争定位、竞争战术。OKCT是该四步法的英文词的第一个字母(O–OpportunityAnalysis,KKeyDecisionMakingProcess,CCompetitivePositioning,TTactics)CT也是ChinaTelecom(中国电信)的英文缩写。因此OKCT四步法也就兼有中国电信必胜的趣味延伸!OKCT高度聚焦在大客户通信业务项目招投标中的竞争性分析和应对战术。通过学习本课程学员将会在项目竞争的层面上从“机会分析”、“影响决策”、“找准定位”、“用好战术”四个核心方面系统地展开竞争,从而避免一般营销人员的通病把激烈的竞争简单地归结到“价格”或“关系”方面。除了OKCT四步法本课程的导论部分阐述了成功营销的内、外在基础强调了任何一个成功的项目中标都不是简单地、一次性的竞争战术或“运气”成功是基于优秀的销售人员素质和长期的、精心开拓的客户关系基础。在OKCT四步法之后本课的第章“建立持久竞争优势”阐述了如何从组织的层面去和客户建立长久的互信互利的关系、在新赢得的客户和原有的老客户中建立忠诚度从而为不断出现的新商机奠定持久的竞争力!本课程的前提是学员已经具备了大客户工作的基本知识和技能比如平时对大客户数据库或档案系统的建立、电信业务和产品的知识、客户会面和访谈基本要领、客户所处行业知识的跟踪、市场营销通则(比如P等)。另外本课程要求学员最好复习一下传统营销中的重要概念比如市场细分、差异化策略、价值命题、定价原则、产品生命周期和定位、博弈思维等。导论:竞争营销的基础导论:竞争营销的基础本章学习目标、认识决定竞争胜负的内外在基础、摆正竞争对手和客户价值诉求在整体营销战略中的关系、把握电信营销的“咨询”和“企业级”特征做到资源的有的放矢、树立正确认识:为什么需要学习OKCT四步法?本章重要概念销售能力四台阶三类客户关系三类销售放大竞争和被动战术招标的公平性导论:竞争营销的基础导论:竞争营销的基础内部基础除了产品或服务内容必须具备竞争力外内部的竞争基础很大程度上是销售人员的素质、经验、以及团队的配合作战能力外部基础客户关系的历史和当前关系质量是除了竞争环境外最基本的外部竞争基础必须指出的是没有任何既存纽带的全新客户并非意味着没有竞争的外部基础它通常要求我们的投入和参与竞争必须是全力以赴(fullycommitted)因为新客户对误差的容忍度要远低于老客户销售方法和资源配置每个销售情景都有其特点不存在一种或一套简单的“成功法则”可以适用于你将面临的各种情况但是通过系统学习竞争性营销方法你不但可以从一开始就避免犯一些基本的错误而且可以锻炼自己的思维能力针对不同类型的销售实行有针对性的资源配置。内在基础:销售人员行为素质内在基础:销售人员行为素质完全、彻底跟进%为争取客户作战的意愿%市场知识、愿意分享%产品知识%产品与客户需求的匹配度%产品线知识%销售前的准备%外交礼仪%经常与客户保持电话联系%技术知识教育%行为百分比一项对客户的调研显示多数成功的销售人员有突出的坚韧不拔、锲而不舍的“行动导向”行为素质。尤其是善于对可能的业务机会从不轻易放弃。他们的知识面较宽广不仅仅限于对自己公司产品的了解。优秀的销售人员似乎是一个集分析能力、沟通能力、创造力、社交能力、和团队能力于一身的“复合型”人才。注:右侧百分比表示意义为例如的被调查者认为“完全、彻底跟进”是销售人员最重要的行为素质。内在基础:销售人员素质等级的四个台阶内在基础:销售人员素质等级的四个台阶竞争因素客户因素企业文化政治影响商业利益产品服务第一级:初级销售员第二级:传统销售员第三级:有竞争力的销售员第四级:关系经理人玻璃天花板卖产品卖方案卖价值卖影响第四级销售经理能建立共存生态链第四级销售经理能建立共存生态链第四级关系经理人第三级有竞争力的销售员第二级传统销售员第一级初级销售员能够对客户购买产生集中式的影响力而且能创造需求 希望能够拥有客户的一个部门并产生一连串的订单对客户进行有规律的狂轰尤其在季度和财年结束时希望生存下去并能在事业上有所发展目的注意力客户关系能够看到客户的客户并且帮助客户战胜其竞争对手在产品和客户之外还注视竞争对手的情况能够从客户的角度来看待产品仅限于对产品本身优劣性的了解彼此是共生的关系相互依靠建立起互惠的关系但仍然可能被取代能够被客户逐渐产生信任临时的不经意的对客户的战略发展做出了具体的贡献能够为客户带来具体的生意上的贡献为客户的应用提供一套解决方案提供给客户本公司产品和服务的选项价值外部基础:客户关系客户拉链战略调整产品或服务建立紧密的合作关系夹子战略纯粹的买卖关系提供标准配置非定制产品尼龙搭钩战略按客户要求定制建立紧密的相互依赖关系最紧密的客户关系按照关系紧密程度可以将客户关系分成:松散型(夹子)、熟悉型(拉链)、紧密型(尼龙搭钩)客户关系的历史和当前关系质量是除竞争环境之外最基本的外部竞争基础。切记即使对于没有任何既存纽带的全新客户而言也并非意味着没有竞争的外部基础。向大客户提供的多数电信业务都属于“解决方案”类的咨询型销售。它们需要按照客户的具体情况量身定制从某种程度上讲这十分有利于我们用“尼龙搭钩”的关系战略来和客户发展长期的、紧密型关系。没有客户关系基础的竞争性营销是被动性营销除了我们的产品或服务过硬外信赖、理解、信息渠道都成为障碍。三类客户关系战略夹子拉链尼龙搭扣客户适应我们我们适应客户向大客户提供的多数电信业务都属于“解决方案”类的咨询型销售。它们需要按照客户的具体情况量身定制从某种程度上讲这十分有利于我们用“尼龙搭钩”的关系战略来和客户发展长期的、紧密型关系。没有客户关系基础的竞争性营销是被动性营销除了我们的产品或服务过硬外信赖、理解、信息渠道都成为障碍。没有经验的销售人员会简单地把销售成功的关键归结为“关系”和“价格”。如果把各类销售归纳一下的话实际上大概可以分为以下三类。除了电信营业厅提供的诸如卡类业务、电话安装业务等多数电信业务销售是“咨询型”或“企业型”。交易型企业型咨询型价格和功能解决方案共存生态销售方法和资源配置不能错位买卖双方企业在各层次上结盟合作很难因为个人因素改善或阻挠销售的竞争力买卖双方交易过程简单产品标准化或大众化易于比较选择价格竞争力和销售人员的韧劲是关键客户很难简单地或快速地完全理解产品的功能或使用需要销售人员的专业知识帮忙。提供针对客户的个性化解决方案会有竞力团队合作(比如技术专家)是最佳销售方式客户端个人(不是集体)影响力重要捆绑销售是提升盈利的主要策略交易额大项目结构复杂、建设和运营风险大需要外部技能或资源的长期配合没有经验的销售人员会简单地把销售成功的关键归结为“关系”和“价格”。如果把各类销售归纳一下的话实际上大概可以分为以下三类。除了电信营业厅提供的诸如卡类业务、电话安装业务等多数电信业务销售是“咨询型”或“企业型”。以下三家电信运营商(天通、地信、东网)参与竞标某大型国有企业集团的数据网络项目在首次投标中三家运营商都显示出实力相当。但问题是客户要求的三个主要指标(价格、交货安装期、服务承诺)的权重无人晓得。如果权重改变则中标者也相应改变。这样看似公平的招标书变得局外人根本无法判断其公平性。实际结果也证明了这一点:价格最低的天通公司首先被淘汰理由是“服务太弱”东网也被告知“价格太高”、“超出预算”价格适中的地信公司似乎希望挺大但组网日期根本不符合客户的基本要求。你认为客户应当选哪一家?举例:招标过程的公平性问题()有竞争力服务支持交货期价格天通地信东网有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力以下三家电信运营商(天通、地信、东网)参与竞标某大型国有企业集团的数据网络项目在首次投标中三家运营商都显示出实力相当。但问题是客户要求的三个主要指标(价格、交货安装期、服务承诺)的权重无人晓得。如果权重改变则中标者也相应改变。这样看似公平的招标书变得局外人根本无法判断其公平性。实际结果也证明了这一点:价格最低的天通公司首先被淘汰理由是“服务太弱”东网也被告知“价格太高”、“超出预算”价格适中的地信公司似乎希望挺大但组网日期根本不符合客户的基本要求。你认为客户应当选哪一家?价格最有优势的天通公司一气之下向客户最高领导层写了投诉书反映招标过程的“黑箱作业”问题并扬言证据确凿。客户决定进行第二轮招标再给三家一次机会。但这次的关键招标指标做了修改如下表所示。最终结果地信公司综合指标第一赢得该项目。客户方面对此次招标的全部过程做了书面评估报告开标还请了市公证局的专员到场。这次最不服气的是东网公司他们认为自己在价格上只是高了不到但组网能力、服务保障、客户测试等比地信公司强太多!“软件兼容性”的问题不应当是客户急需考虑的问题因为此次投标的软件免费升级条款长达三年到那时整个网络预计必须更换不会存在软件兼容的矛盾。举例:招标过程的公平性问题()有竞争力服务支持交货期价格天通地信东网有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力客户端测试结果老客户口碑推荐一揽子服务软件兼容性有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力价格最有优势的天通公司一气之下向客户最高领导层写了投诉书反映招标过程的“黑箱作业”问题并扬言证据确凿。客户决定进行第二轮招标再给三家一次机会。但这次的关键招标指标做了修改如下表所示。最终结果地信公司综合指标第一赢得该项目。客户方面对此次招标的全部过程做了书面评估报告开标还请了市公证局的专员到场。这次最不服气的是东网公司他们认为自己在价格上只是高了不到但组网能力、服务保障、客户测试等比地信公司强太多!“软件兼容性”的问题不应当是客户急需考虑的问题因为此次投标的软件免费升级条款长达三年到那时整个网络预计必须更换不会存在软件兼容的矛盾。为什么要学习OKCT四步法?为什么要学习OKCT四步法?OKCT是…OKCT不是…一套系统的营销作战操作方法一套基于客户价值的竞争策略基于具体项目层面的销售指导四个方面不断循环、调整的过程训练竞争营销的思维习惯训练竞争营销的行为习惯培养主动出击的持久竞争优势基于国际、国内电信运营商实践MBA营销理论仅仅基于竞争的营销策略宏观的市场或行业分析静态、抽取某个战术就用得上传输营销理念传输营销的案例故事被动反应的临阵磨枪基于任何现成的理论框架项目目标机会分析选择竞争战术明确竞争定位影响决策流程OKCT四步法围绕目标的调整循环过程循环使用随时整调本章学习目标、学会战前准备的系统检查步骤、掌握判断竞争胜负的九项指标、学会设立项目的销售目标本章重要概念购买驱动因素电信业务能力项目预算时间跨度系统兼容性客户关系历史高层重视程度第一章:机会分析许多在激烈的竞争中失败的销售其实在一开始就注定失败!管理者时常对此批评销售人员无能其实决定参与竞争这个项目本身就可能是错误。开始参与竞争之前我们必须得清楚回答:该项目是否应当做?从业务收入增长的角度所有的项目都应当做从竞争力、资源支持、客户价值诉求等方面考虑这个问题变得很难!如果应当做我们成功的把握有多大?关键的成功要素我们具备哪些?不具备的要素能否克服?因此竞争性营销的第一步是清楚地回答两个问题:这个项目是否应当做?如果做成功把握有多大?此后我们才能考虑制定具体的项目销售目标。战前准备:机会分析这个项目要不要做?把握有多大?对客户业务产生的影响客户的电信业务能力与项目有关的硬指标客户对项目的重视程度该项目能否有力地促进客户业务的发展?可量化吗?该项目如何促进客户的业务能力?客户是迫于竞争压力还是其它战略原因上该项目?客户不同层面对项目的看法是否从上到下一致支持?谁是该项目的最大受益者?谁会因为该项目的成功而不利?项目预算能否及时批下来?预算额是否够?时间跨度对我方是否理想?客户是否有过电信网络建设或使用的经验?该客户拥有足够的内部技术资源支持这个项目吗?谁负责技术指标的确立?从客户角度分析项目价值对项目的可行性分析项目战略意义项目投资收益产品服务的兼容性历史交往高层重视程度项目战略意义:项目对公司业务是否有积极影响项目投资效益:项目的回报率是否令人满意产品服务的兼容性:与客户已有产品服务能否顺利兼容历史交往:与客户以往关系是否良好高层重视程度:是否得到高层的全力支持。对手我方机会分析评分表基本信息客户名称:客户行业:考虑提供产品或服务:合同估计价值:预期合同决策日期:主要竞争者:我方和竞争对手的得分比较总分:或以上:成功可能性大:可能性一般或以下:可能性很小当前竞争状态总分差值〓我们的总分–竞争对手总分或以上:基本有把握–:有风险或以下:希望渺茫竞争战术选择以强制弱瓦解借力迂回分割陷阱拖延价值组合通过机会分析决定对项目的取舍项目的客户价值分析项目的竞争压力分析项目的我方能力和资源分析放弃决定项目是否应当做?放弃项目但不放弃客户关系有策略性的放弃:搅局、拖延、其他第二章:影响客户的决策流程第二章:影响客户的决策流程本章学习目标、学会分析客户的招标方案从提出、草拟、正式提交、到关键指标的设置过程、学会认清客户端不同层次人员在决策过程中的角色、掌握影响客户决策的最佳渠道和时机。本章重要概念决策流程分解决策人员相互关系影响力来源客户内部亚群体关键事件动机分析影响决策的内部因素影响决策的外部因素啦啦队员狐狸精理解客户的决策流程()项目决策中扮演的角色:位决策成员在项目决策中扮演着不同的角色他们的详细定义如下:D:决策者(decider)对项目进行拍板定夺。E:评估者(evaluator)对项目具有评估权。S:过滤者(screener)对供应商进行筛选。U:使用者(user)业务的实际使用者。工作态度:为了有效影响决策成员我们必须对他们对该项目的态度了然于胸。决策成员的工作态度如下:A:积极的态度(active)。P:被动的态度(passive)。R:抵触的态度(resistant)。与我方的关系:决策成员与我方关系的广度和深度分析如下:N:中立者(neutral):做事不偏不倚。C:啦啦队员(champion):能够替我方在客户端积极宣传、摇旗呐喊。S:支持者(supporter):支持我方方案。E:对立方(enemy):从内心对我方进行抵触的人。B:阻挡者(blocker):表面不发表反对意见但暗地里对决策过程起着阻挡作用。如陈虹。要想有效影响客户端的决策流程首先必须对其了然于胸。通常而言客户端的决策小组由多人组成不同的成员扮演着不同的角色。因此只有事先清晰了解他们的角色分工、工作态度以及与我方的关系我们才能有的放矢开展工作使客户的最终决策倾向于我方。一般而言针对任一立项项目客户端都有相应的决策流程。如上页图所示客户APEX公司决策小组共有位成员他们分别在决策流程的不同阶段发挥着不同的作用。因此为了更好的推动工作进展我们必须从决策小组成员的角色、工作态度以及同我方的关系这三个维度进行分析。就个人角色而言例如王丹在“决策和跟踪”方面具有最大的影响力()赵跃则在“向潜在的供应商咨询”方面与宋江具有相同的影响力()陈虹则在“发现需求和问题、对筛选过的方案进行评估”这两方面具有最大的影响力等等。只有明确成员个人的角色分工我们才能有目的性的开展工作。就工作态度而言这位决策小组成员可分为三类:王丹、张欣、李青和刘军工作积极赵跃、夏云、宋江和孙林工作被动而陈虹、王薇和宋江则有抵触情绪。只有明了各个成员的工作态度我们才能对症下药。例如由于陈虹在整个决策流程中具有相当的影响力而她对此项工作又有抵触情绪因此如果不能因势利导的话我方成功的概率将大为降低。就决策小组成员和我方关系而言既有支持者如夏云、刘军啦啦队员如李青中立者如王丹、赵跃等也有对立方如王薇、孙林以及阻挡者陈虹。因此我们既要继续巩固已有的有利关系也要想方设法降低对立方和阻挡者设置的障碍尽量争取转化关系。理解客户的决策流程()理解客户的决策流程()注:百分比代表个人对决策过程的影响程度客户:APEX公司目标:确保取得为客户的新仓库供应和安装计算机系统的合同并让客户同意在明年月日安装完成截至日期:决策小组成员角色评估决策小组发现需求或问题优先排序大小和紧迫性产品规格及性能偏好咨询向潜在的供应商索取供应商的方案评估对筛选过的方案谈判与候选的供应商实施决策和跟踪角色工作关系D、EESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹赵跃陈虹张欣李青夏云王薇刘军宋江孙林杨雄如果我们要对影响力来源进行分析就应该清楚哪些渠道和来源将对关键决策流程中的参与人员起影响作用。如果大客户经理把这些相关信息调查清楚那么对销售将大有裨益。如下页图所示决策小组位成员所受影响的渠道各有千秋:例如对王丹最有影响力的是“图文演示”和“其他行业用户”。因此在向王丹进行演示时我们提交的方案必须图文并茂此外我们还可以借助同行业其他客户施加间接影响力这样才能提高我们的成功概率。对张欣最有效的影响渠道是展览因此我们可以有意识的将相关展览信息告诉他并邀请他一同参观展览。只有确定对决策小组成员最有效的影响渠道并进行针对性的工做大客户经理才不会迷失才能更顺利的开展工作。确定对决策人最有效的影响渠道()影响力来源一览表客户:APEX公司影响力覆盖计划决策小组成员角色评估决策小组角色工作关系D、EESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹赵跃陈虹张欣李青夏云王薇刘军宋江孙林杨雄实物演示图文演示展览讲座行业刊物杂志直邮内部报告竞争对手咨询顾问大众舆论广告影响力来源其他行业用户确定对决策人最有效的影响渠道()黑点表示对决策成员最有效的影响渠道客户内部的关系同样是把双刃剑!正如下页图所示位决策小组成员相互之间的关系将对项目的最终归属产生不可忽视的作用。为了便于分析我们以黑点和白点示范。黑点表示两人之间关系很融洽如赵跃和刘军、张欣和夏云就属于此类。只要我方能够和其中的一位建立关系实际就等于和这两位都建立了联系纽带。白点则表示两人之间的关系很对立。如陈虹和张欣、杨雄和赵跃都属于此类。因此大客户经理必须特别小心因为即使你同赵跃关系很好但由于杨雄和赵跃对立杨雄也有可能阻挠我方进展。因此大客户经理在同客户端接触时必须具有高度的政治敏感性因为客户端关系越广我方踩雷的概率越大。为了有效规避雷区大客户经理必须清晰客户端决策小组成员之间的微妙关系唯有如此我方才能增加胜算把握!把握决策成员之间的微妙关系()关系一般师兄关系关系对立关系紧密亲戚关系把握决策成员之间的微妙关系()客户:APEX公司关系计划决策小组成员角色评估决策小组角色工作关系D、EESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹赵跃陈虹张欣李青夏云王薇刘军宋江孙林杨雄王丹李青夏云刘军王薇杨雄赵跃陈虹张欣宋江孙林内部关系黑点表示两人关系融洽白点表示两人关系对立所谓决策人员和外部单位的关系是指决策小组成员跟银行、政府的某些部门甚至跟竞争对手的关系。这里所说的外部联系是一个广义的概念。为了便于分析如下页图所示我们以黑点和白点表示黑点代表关系特别好白色代表关系不好。例如李青和供应商处的办公室经理、市场营销经理、服务工程师、生产总监以及其他客户都拥有良好的关系。因此如果我方能够从这个供应商或者该公司的其他客户着手的话那么势必能够和李青建立良好的关系。此外赵跃和我方竞争对手B关系良好但他同时和银行以及供应商处的财务总监关系良好因此如果我方能够从银行和财务总监方面做足工作的话我们就能尽量争取赵跃减弱竞争对手B的优势。实践证明巧用决策小组成员与企业外部的关系能够能够拓宽大客户经理的思维能够使得销售工作起到事半功倍的效果。巧用决策成员与外部单位的关系()客户与外部千丝万缕的联系客户巧用决策成员与外部单位的关系()客户:APEX公司外部联络计划决策小组成员角色评估决策小组角色工作关系DEESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹赵跃陈虹张欣李青夏云王薇刘军宋江孙林杨雄客户-供应商的联系市场营销经理服务经理银行政府外部联系办公室经理电话销售主管服务工程师首席执行官生产总监财务主管其他客户竞争对手A竞争对手B黑点表示两人关系融洽白点表示两人关系对立所谓亚群体指的是为了实现某个特定的目标两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合亚群体有正式群体和非正式群体之分一般而言客户端内部总是存在各种形式的亚群体。如下页图所示APEX公司内部拥有如下亚群体:技术委员会、采购委员会、管理委员会、质量委员会、工厂委员会、产品研发小组、X项目攻坚队、决策和跟踪小组。而决策小组成员在不同的亚群体中所发挥的影响力也各异。例如王丹在管理委员会拥有最大的影响力()赵跃在采购委员会、管理委员会、产品研发小组和决策和跟踪小组都拥有影响力但他在产品研发小组的影响力最大()。因此我们只有明了决策小组成员在不同的亚群体中所扮演的角色和所发挥的影响力我们才能开展相对应的工作唯有如此才能有针对性的对特定的亚群体施加影响推动我方工作的进展。此外我们还必须关注每个亚群体的开会日期。因为只有在开会之前将工作做到位我们才有机会影响相关亚群体的工作否则只能是白费功夫!发挥客户内部亚群体的作用()发挥客户内部亚群体的作用()客户:APEX公司开会日期决策小组成员角色评估决策小组日技术委员会日采购委员会日管理委员会日质量委员会日工厂委员会每周产品研发小组每周X项目攻坚队日决策和跟踪角色工作关系DEESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹赵跃陈虹张欣李青夏云王薇刘军宋江孙林杨雄委员会覆盖计划围绕整个项目的决策客户端肯定会进行相当多次的会议、讨论、咨询等活动。因此是否能有效借助客户端的关键活动和事件将对项目的最终归属产生相当的影响。除了关注关键活动和事件本身之外我们还必须注意这些事件和活动的时间。这是因为如果错过了规定时间即使我方准备再充分也等于做了无用功。如下页图所示例如月日杨雄将推出“产品规格及性能报告”如果我方能够在此之前做好与杨雄的关系或者能够影响杨雄将相关规格及性能朝着有利于我方的方向设置那么势必会使我方处于一个有利位置。反之我方可能处于劣势。此外月日客户将公布入围者名单如果在此之前我方工作不对路的话那么这一天很可能就是我方的出局日。通过了解客户端关键活动和事件并将其纳入我方竞争策略之中那么无疑会增强我方成功的把握。借助客户端关键活动和事件()月份关键活动提交产品规格及性能报告公布入围者名单客户出国考察月月月月借助客户端关键活动和事件()客户:Apex公司项目:为仓储网络供应并安装一套新的计算机系统和库存系统发现需求或问题优先排序大小和紧迫性产品规格及性能偏好咨询向潜在的供应商索取供应商的方案评估对筛选过的方案谈判与候选的供应商实施决策和跟踪信息截止日期建议截止日期审批会议截止日期竞争对手的行动刘军对Y部分进行汇报刘军张欣进行咨询质量小组会议竞争对手与王丹吃午饭王薇的咨询报告到期工厂委员会过目技术委员会开会杨雄出产品规格及性能报告宋江刘军向管理层汇报管理委员会开会管理委员会开会管理委员会开会陈虹没有去竞争对手的讲座李青作出招标细则李青作出招标细则赵跃批准招标采购委员会同意招标结束日标书评审讨论向采购委员会作图文演示竞争对手的标底比预期的低%入围者名单出来最终入围者推荐最终入围者定下来提交详细的方案谈判完成管理层批准合同宣布决定实施工作落实批准安装从某种意义上讲个人动机决定着个人的偏好和行动。正是由于动机的各异才使得个人的行动和决策不一样。如下页图所示决策小组位成员的动机可谓多种多样。总的来讲他们的动机可分为三类:出于工作职责考虑、出于个人需求考虑以及出于自身角色考虑。例如王丹更多的是考虑后两种:个人情感的满足、自身意见表达等。而赵跃考虑更多的则是工作职责:产品的设计和耐用性。正是由于存在各异的动机才导致决策流程变得异常复杂增添了工作难度。因此大客户经理应当尽可能清楚地了解决策成员的个人动机唯有如此我方才能实行针对性的攻关活动满足相关决策人的动机实现从而提高我方的胜算。探明决策成员的个人动机()迥异的个人动机探明决策成员的个人动机()客户::APEX公司有计划的动机性策略决策小组角色工作关系DEESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹赵跃陈虹张欣李青夏云王薇刘军宋江孙林杨雄职能化的技术的设计质量角色情感需求标新立异冲突地位与尊重规则与遵守细节计划思考命令和睦决策小组成员角色评估价格因素耐用性安全性完成任务成功感控制职责个人能见度团队归属感工作风格决策思维风格做事风格社交风格情感克制物意见表达黑点表示两人关系融洽白点表示两人关系对立时间风险就现实情况而言客户端的决策流程可能没有我们前面描述的那么复杂指标也可能没有那么多项。因此为了帮助大客户经理在竞争激烈的市场较量中增强获胜的把握提高反应速度我们设计了这张客户决策简化图(如下页图所示)。这是基于前面张图的基础上提炼出来的。在这张客户决策简化图中我们集中考虑以下项指标:客户端联系人姓名、职务、角色、影响力的大小、与决策小组成员之间的关系、信息影响力来源、以及其他信息等。通过考量上述项指标我们能够较为清晰的勾画出客户端的相关决策情形并能有针对性采取相应行动以影响客户端的决策流程。有效影响客户决策简化图()有效影响客户决策简化图()列出客户端所有有影响力的人员·他是评估者、使用者、决策者还是过滤者?估计他在采购决策中的影响力()·积极的、被动的还是抵触的?支持者、啦啦队员、中立者还是对立者、阻挡者?·标出决策成员之间的相互关系影响力来源杂志、讲座、竞争对手、演示等?客户名称:联系人姓名职位角色影响力()与决策小组成员的关系信息影响力来源其他信息:对我们持正面或负面态度的联系人与竞争对手的关系一般而言大客户经理在分析客户端决策流程时所关注的都是那些“浮在水面”、清晰可见的人员如决策小组成员往往“不识庐山真面目”忽视那些真正具有决定权的“幕后人”。一般而言大家通常都会将公司的最高领导层列为重点攻关目标而忽视居于组织架构较低层级的其他人员。但如上图所示该公司的副总裁A、副总裁C和副总裁E虽然位居高位但实际影响力甚微而小王虽然处于组织架构的较低层次但却位于公司的权力中心之列。因此大客户经理除了关注决策小组成员还要千方百计找出那些真正具有决定权的“幕后人”。小测试:留意幕后决策人总裁副总裁B副总裁C副总裁D小刘小李小王小张副总裁A副总裁E小高小刘小包小魏小姚小白小韩小测试:留意幕后决策人狐狸精如左图所示我们以影响力代表横坐标以权力代表纵坐标这样可以将客户端的人员划分成如下类:处于第一象限的既拥有很高的权力也有很大的影响力我们称之为“有影响力的当权者”。他既可能是公司的CEO也可能是某部门的主管。处于第二象限的是“没有影响力的当权者”这些人虽然拥有足够的权力却没有足够的信服力对他人没有多大的影响力。处于第三象限的既没有权利也没有影响力我们称之为“无影响力的无权者”。处于第四象限的虽然没有很高的职务和权力但却拥有一种无形的影响力我们称之为“有影响力的无权者”。我们称谓的“狐狸精”介于“有影响力的当权者”和“有影响力的无权者”之间。能够称作为“狐狸精”的人必须具有相当的影响力他既可以有权也可以无权。某些情况下“狐狸精”并不是客户端决策小组成员。因此大客户经理不能被表面情形所蒙蔽而应努力寻找“狐狸精”使其成为我方的助力器。本章学习目标、学会如何确定我们自己的竞争定位、掌握竞争定位的三个维度、学会把竞争定位的描述具体落实到对客户的价值命题本章重要概念价值诉求三类价值观暗示需求价值遗缺业务定位关键购买价值指标关系链条竞争定位的描述价值命题对价值命题的三个层次的沟通第三章:明确竞争定位什么是竞争定位?竞争定位是在我们了解了客户的需求然后结合对竞争对手可能提供的销售方案分析的基础上选择一个最有利于发挥我们优势的位置以满足对客户价值的最大化。在下面的课程中,我们将从以下三个方面对三个维度客户购买价值因素、业务能力比较分析以及客户关系能力进行分析确立自己公司的竞争定位客户需求竞争对手自己公司对客户最有价值的竞争定位示例:客户购买价值因素与竞争对手的位置匹配客户的购买价值因素、价格、质量、品牌、服务、灵活性、交货期、兼容性、置换成本、友情、信赖、政治意义、长期合作潜力竞争对手可能的位置高中低高中低强中弱优一般差高一般差提前及时延迟强凑合差无低高很好一般差高中低高中无很高可能无在一般的竞争销售中我们通常可以碰到诸如下面列出的不同的客户价值构成的种类以及竞争对手相应可能占据的位置。举例:一把椅子的十种不同定位对于不同的客户,同样的产品或服务内容可以有不同的“价值视角”。同一个组网方案即使是对同一行业(比如证券商)的客户也会因为该网络的应用目的或客户对通信网络要求的战略定位不同而十分不同。其实一把看似普通的椅子也可能有下列十种不同的价值定位。一个舒适地坐靠的用具一件摆设一件古董一个支架一样投资一件柴火木一件婚礼礼物一件旧家具一个银行户头上的窟窿她的形象的一部分竞争定位的第一个维度:客户购买价值因素低高客户购买价值因素的匹配业务提供能力客户关系能力运营商的诚信通信系统的稳定性对客户支持反应时间销售和服务人员的素质项目报价竞争定位的第二个维度:电信业务的提供能力业务提供能力、本地语音、长途语音、数据通信、数字电路出租、互联网业务竞争定位的第三个维度:客户关系能力业务提供能力低高高高客户购买关键因素的匹配客户关系能力解决方案的实际能力组织内部协调能力自己公司高层对项目的重视程度与客户历史交往和口碑长期合作的潜力客户关键购买价值因素分析[客户关键购买价值因素分析图]诚信(系数)产品的稳定性 (系数)价格服务表现力(系数)客户支持反应时间(系数)讨论:“哪种购买因素强到什么程度?”“未来将会把哪种客户购买价值因素加强到何种程度!”价格关键购买因素系数竞争C公司竞争B公司竞争A公司自己公司分数合计客户支持反应时间稳定性诚信关键购买因素系数C公司B公司A公司自己公司总分数合计销售服务人员的素质(态度、知识水平)说明:在下表中选择分之间来衡量在某一地市不同运营商对客户购买价值因素的匹配程度,并乘以最右一栏的权重系数,最后把每家公司的各项得分合计。我方现在(系数)价值定位举例:美国电信运营商ATTMCISprint心理满意型无形价值功能卓越型产品功能经济实惠型产品价格除了产品的有形用途外,该类客户追求比如品牌时尚形象标新立异或情感联接等该类客户重视用价格来”货比三家”,他们趋向于选择较低价格的产品和服务该类客户强调产品的功能,追求功能的多多益善的价值观经常左右了他们的购买决策业务能力比较分析权重系数互联网业务数字电路出租数据通信长途语音本地语音业务能力分析业务创新服务质量价位稳定性网络覆盖率权重系数互联网业务数字电路出租数据通信长途语音本地语音业务能力分析业务创新服务质量价位稳定性网络覆盖率[业务能力比较分析图]讨论:“哪种业务能力强到什么程度?”“未来竞争对手将会把哪种业务竞争力加强到何种程度!”说明:在下表中选择分之间来衡量对不同电信业务的相关提供能力,并乘以相应的权重系数,最后把不同业务上的各项得分合计。通过使用下表应当对我公司和竞争对手分别进行填表分析最后进行汇总比较。总分权重系数D公司C公司B公司A公司软性指标长期合作潜力交易历史口碑高层对项目的重视程度组织内部协调能力解决方案设计能力权重系数自己公司软性指标长期合作潜力交易历史口碑高层对项目的重视程度组织内部协调能力客户关系能力比较分析[客户关系能力比较分析图]说明搣哪种客户关系能力强到什么程度?攠  搣未来将会把哪种客户关系能力加强到何种程度!讨论:“哪种客户关系能力强到什么程度?”  “未来将会把哪种客户关系能力加强到何种程度!”说明:在下表中选择分之间来衡量客户关系能力的不同软性指标的程度,并乘以相应的权重系数,最后把每家公司的各项得分合计。客户经理的影响力关系链条模型一把手部门或分管经理一线员工(工程师、业务员、联络员等)副总经理对照前面讲述的客户决策流程关系链条模型主要是解决客户关系的点和面的问题。任何一个客户关系如果没有形成一个链条那么项目成功的几率将非常小。在任何一个企业里从总经理到副总经理到部门经理到一线员工我们都必须建立相应的关系。好的关系就像一条拉链有无数的环节。但是如果中间有一个环节出错的话那么拉链将变成废品。链条周围的这些关系也对客户具有相当的影响力,比如省市政府、信息产业部、银监会、投资人等等。客户经理要学会看待这个周边关系而不是仅限与客户内部的关系。从下至上的客户关系从上至下的客户关系竞争定位的确定通过对“客户购买关键因素”、“业务能力”、以及“客户关系能力”比较分析之后。我们能够对自身的竞争定位有清晰的了解。这样我们对于自身的优劣势将一目了然从而对于确定自己的销售价值命题以及可能采用的竞争战术做到了然于胸。例如如下图所示相对于竞争对手A而言我方在客户购买关键因素的匹配、业务能力方面占有相对优势而在客户关系能力方面居于相对劣势地位而相对竞争对手B而言我方在业务能力和客户关系能力方面居于相对优势地位而在客户购买关键语素匹配方面则处于相对劣势。业务能力客户关系能力示例:长途电话竞争定位的选择业务提供能力客户关系能力南方某省公司竞争定位对于政府部门行业客户,以良好的客户关系为基础充分发挥全业务优势进行综合业务捆绑但在客户心目中最为关注的长话业务上提供较大的优惠折扣并结合ADSL和虚拟网等进行捆绑营销以换取客户对自己公司业务的忠诚度以及新业务的拓展争取与客户签订全面的唯一性协议IP电话对长途价格的示范效应政府网上办公的安全性全程全网综合业务捆绑良好的历史交往公司高层的高度重视背景:当竞争对手在数据业务上打价格战受挫之后他们通常会选择服务无差异、对营销人员素质要求相对不高的长话业务作为突破口通过降价冲击大客户市场.竞争定位的描述:价值命题综上所述,经过三个维度的分析,我们开始确立了自己的竞争定位然后,我们需要站在客户的角度上,把自己对某一个项目的竞争定位清晰地描述出来,也就是确立客户的价值命题价值命题的建立可以分成三个步骤首先是确立总体的销售价值命题然后是把价值命题具体化最后是从与客户接触的不同层次上对价值命题进行沟通总体的价值命题具体化价值命题价值命题的层次化确立客户价值命题的第一步:总体的价值命题以市场为导向–基于市场和整个行业的情况有意义的激起客户兴趣能帮助客户经理与客户建立起联系纽带基于我们在方面的知识和经验我们具备的能力为(客户)提高例:基于我们在企业重组方面的知识和经验我们具备重新构造企业运作流程的能力为xyz公司提高核心竞争力。例:基于我们在全国ATM数据通信组网方面的知识和经验我们具备构造跨省市主备份不同路由统一网管监控的能力为xyz投资公司提高网络交易的安全性和高效实时性。确立客户价值命题的第二步:具体化价值命题以客户为中心–基于与客户的合作和客户的商业信息(SMART)S:specific具体的。比如说企业价值、投资回报率、市场份额等M:measurable可以度量的。比如说“提高多少”“要多少成本”等A:achievable可以实现的R:realistic是现实的T:timebased必须是有时间限制的比如说“什么时间完成?”下面是一个提供销售人员参考的模版:“从年月开始基于我们提供的ATM数据通信组网xyz投资公司将能把现有网上交易容量提高并且使其全国的网络扩容投资节省了。结果是客户百万美金的投资通过个月就能收回来了。我们还将通过跟踪客户的通讯传输容量来记录其实际节约的成本。”确立客户价值命题的第三步:价值命题的层次化回顾前面提到的客户关系链条,优秀的一流客户经理能够保证自己的公司从高,中和基层三个层次的角度上对最终确定的价值命题与客户进行有效的沟通示例:某省海关项目价值命题的层次化竞争定位的三个维度价值命题的三个步骤客户关键购买价值因素的匹配电信业务的提供能力客户关系能力总体的价值命题具体化价值命题价值命题的层次化小结:确立竞争定位和制定客户价值命题市场竞争中随着三个维度相关指标的变化竞争定位将呈动态变化特点因此我们将对价值命题进行相应的动态调整。附件:足球理论与业务定位示例构筑“前场进攻扰敌、针锋相对中场积极防守、调度指挥后场创新意识、加强管理”的市场攻防体系。前锋球员:数据窄带业务(业务等)、增值业务(IP、游子归家等)和无线市话业务。上述业务对目前企业的总收入影响较小但能为企业带来新增效益。中场球员:固网语音业务(本地电话业务、长途电话业务、卡式及公话业务)、数据宽带业务(网络快车、宽带通等)。这些是中国电信的核心业务是各项电信业务创新的基础也是主要的市场争夺区域。年中国电信的本地电话业务和数据宽带业务占整体业务收入的强。后场球员:数据基础业务和网元出租业务。中国电信的竞争对手目前普遍没有实力直接在这个领域展开争夺而且这些业务对其他领域有重要的基础支撑作用。案例研究案例:北方J大学校园网背景:北方J大北方J大是一所教育部直属的综合性大学。学校现有个院系各类学生名教职工余人其中教授名两院院士人。作为首批加入中国教育和科研计算机网络(CERNET)的全国所院校之一北方J大校园计算机网络(HEBUNET)正步入快速发展的轨道。在上级领导和市政府的支持下北方J大积极扩展办学空间在市郊的国际大学城新征土地亩按照现代高等教育理念建设现代化的北方J大新校区。新校区建设投资亿元人民币建筑面积万平方米一期工程已于年月竣工。年新校区整体建设工程将全面竣工。为了使新校区建立在高度先进的网络基础设施上实现“超常发展、建设国内一流大学”的目标北方J大开始考虑采用哪个公司的网络解决方案建设其一期智能化网络总体架构。东方数码正是在这个时候进入了北方J大视野的。背景:东方数码集团公司东方数码集团公司诞生于年公司致力于为用户提供完整的网络解决方案。公司的产品线包括目前在国内技术领先的交换机、路由器、安全和网管产品。凭借多项通信技术专利以及它与许多世界级IT领先技术厂商建立的长期合作伙伴关系东方数码公司拥有在客户服务市场竞争领域中的坚实基础和强大创新力。年夏秋之交东方数码公司成功在香港上市月收购了两家新锐公司全面开始了在系统集成领域的扩张之旅。案例研究东方数码公司对外宣传客户遍及邮电、金融、政府机构、国防部门、制造能源化工、零售等不同领域。中国银行、中国农业银行、一汽大众、总参、上海宝山钢铁公司、成都飞机制造厂、国土规划局、中原油田、新华社、中国青年报社、华中科技大学、广东移动、中国工程院、首都在线、山西等都是该公司的用户。年东方数码成立了校园网络部专门针对校园网络和多媒体教学开发研制解决方案。年初该部门开发出了校园网解决方案eCompus以及远程教育系统eClass。随后eCompus和eClass在两个试点单位都取得了较为满意的实效而且这个领域相比较而言竞争没有电信、金融解决方案那么激烈集团公司将校园网络作为年的重点项目进行推动。年月在由信息产业部、中国电子信息研究院共同举办的“e时代多媒体教育和校园网络建设”展示会上东方数码和北方J大取得了偶然接触从此东方数码负责校园产品的客户经理开始了一场漫长的公关活动。校园网项目:初次接触在“e时代多媒体教育和校园网络建设”展示会上东方数码的校园网络及多媒体教学产品得到了不错的评价。在东方数码集团公司领导的努力之下国家教育部教育管理信息中心的年主任对东方数码的产品给予了不错的评价他的评价使得现场包括北方J大信息中心主任曹明然在内的各个高校的参会来宾对东方数码的产品产生了良好的第一印象。经过初步接洽东方数码公司了解到北方J大对校园网和远程教学系统的确有需求而且北方J大所在的B市高校众多这个项目如果成功势必产生很强的示范作用。年月底公司正式成立北方J大项目小组对这个项目展开了公关。案例研究根据客户的实际情况东方数码公司项目组设计了一整套校园组网方案系统主要实现的功能有通过Cernet(中教网)与国内外各院校、各部、各省等相连通过Internet与各国相连校内的资源共享与信息交换如校园行政管理系统、教学管理系统、各年级师生对图书馆资源的远程检索和资料阅读系统还包括多媒体教学等扩充的

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