第三章 财务战略与企业竞争力

nullnull李占雷 博士 河北工程大学经济管理学院教授null第一节 财务战略基本问题 第二节 财务战略管理的分析方法 第三节 企业竞争战略的种类与选择 第四节　财务战略与企业竞争力的综合分析第三章　财务战略与企业竞争力null 一、财务战略管理含义及特征 （一）财务战略管理的内涵 结合财务管理与企业战略等相关概念的内涵，我们把企业财务战略管理定义为： 为谋求企业资本均衡有效的流动和实现企业战略目标，增强企业竞争优势，在深入分析企业内、外部环境因素对企业财务活动影响的基础上，对企业资金运动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。 其定义体现在以下方面： 1.企业财务战略关注的焦点是企业资金运动。 第一节 财务战略基本问题 null 2.企业财务战略管理的目标是谋求企业资本的均衡和有效的流动和实现企业总体战略目标。 3.强调了企业理财环境因素对财务战略管理的影响。 4.强调了财务战略也应具备战略的一般特征：全局性、长期性和创造性等。 （二）财务战略管理的特征 1.从属性。企业战略居于主导地位，对财务战略起着统驭作用。企业财务战略必须服从和反映企业战略的要求。当然，这种从属性并不表明财务战略是简单地服从于企业战略，重要的是两者之间应保持一致。 2.导向性。财务战略不是详细的、具体的资本运营实施 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，而是用来指导企业在一定时期内各种资本运营活动的一种纲领性谋划，规定着资本运营的总方向、总目标和总方针等重要内容，是制定各种具体资本运营计划和措施的依据。null 3.长期性。在制定财务战略时，不应当急功近利，而要从企业长期生存和发展的观点出发，有计划、有步骤地改善、充实和提高企业资本实力，提高企业对未来环境的适应能力。 长期性还指财务战略一经制定，就将对企业未来一个较长时期内的资本运营活动产生重大影响，而不是只有短期的影响. 4.系统性。企业财务战略是把企业资本运营当作一个系统来对待，注重它与企业整体战略，与企业内、外环境之间的关系和其自身各要素之间的关系，并且从整体的角度来协调好这种关系。因此，研究制订财务战略要有整体性观点、动态性观点、联系性观点、结构性观点和调控性观点等系统观念。 5.风险性。企业财务战略不能完全消除风险，而且应该敢于冒风险，但财务战略可以指导企业善于冒风险，并有效地防范、规避风险，实现风险与收益的平衡。可以说，出色的财务战略是勇气、科学的预见力和丰富的想像力与创造力相结合的产物。null 6.重大性。财务战略一旦实现，将会给整个企业带来勃勃生机和活力，使企业得到迅速发展。所以，企业必须高度重视财务战略的制定、实施和控制。 二、财务战略管理研究的内容与程序 （一）企业财务战略管理的内容 1.筹资组合战略。 企业筹资战略是根据企业内外理财环境的状况和趋势，对企业资金筹措的目标、结构、渠道和方式等进行长期和系统的谋划，旨在为企业经营战略的实施和提高企业的长期竞争力提供可靠的资金保证，并不断提高企业筹资效益。 筹资战略针对筹资的动因、筹资渠道、筹资时间、筹资方式、筹资数额、筹资成本等问题确定应该采取的行动方针。与具体的筹资方法选择决策不同，企业筹资战略是对各种筹资方法之间的共同性和原则性问题作出选择，它是决定企业筹资效益最重要的因素，也是企业具体筹资方法选择和运用的依据。 null 2.资本投资战略。 主要包括: ●固定资产投资方向、企业规模和资本规模的确定； ●用于外延扩大投资，还是用于内涵扩大投资； ●用于老产品改造还是用于新产品开发投资； ●自主经营，还是引进外资联合投资； ●自有资金投资，还是贷款负债投资； ●固定资产与流动资产投资比例决策； ●有风险条件的投资战略决策； ●通货膨胀条件下的投资战略决策等。 　　3.资本收益分配战略。 资本收益分配战略，是明确企业获利程度的战略目标，如利润额、利润率等。 null 利润分配主要是解决在较长时期内的企业留利多少用于资本积累扩大再生产、多少用于分配给股东，多少用于改善职工生活福利提高职工生活质量等。这方面的内客，主要包括资本收益的管理、股份公司股利分配政策的制定等。 （二）财务战略制订的程序 1.进行理财环境分析。 理财环境分析是指对制定财务战略时面对的外部环境和内部资源经营条件进行分析。 只有知内知外，寻求机会，明确风险，找出优势和劣势，才能制定出切合企业实际的财务战略。 2.确定企业的长远发展财务战略目标。 在分析企业理财环境的基础上，拟定企业长远的财务战略目标，选择多种可行 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。null 在制订方案时，要遵循以下原则： ①扬长避短，发挥优势。 ②坚持创新发展，以创新求发展。 ③力求贡献、效益与速度同步增长。 ④和企业的其他战略，如经营战略、技术战略、市场营销战略等协调进行。 ⑤集思广益，方案要经过充分酝酿讨论，充分发挥各方面的群体智慧作用。 3.可行性论证。 要组织各方面的人员对财务战略进行论证，比较分析各方面的可行程度、风险大小、效益高低等，以便从中选择最佳的财务战略方案。 4．最终决策。 null 经过反复论证和职代会审议，最后由董事会进行决策并交由总经理组织实施。 三、财务战略管理对传统财务管理的挑战 （一）对财务管理目标的挑战。 财务战略管理以扩大市场份额、取得竞争优势为目标，从长远看，二者并不矛盾，但从短期看，二者很难做到统一和协调，传统财务管理目标理论势必受到挑战。 （二）对财务管理假设的挑战。 财务管理有几个假设，即财务主体、持续经营、货币时间价值、财务分期、有效市场等，财务主体的假设要求财务提供的信息限定在某一特定主体范围内，把该主体的信息与其他主体的信息区别开来。 而财务战略管理恰恰是要提供宏观经济情况和整个市场的信息以及竞争对手的信息，传统财务主体假设已不复存在。 null （三）对财务管理对象的挑战。 财务管理的对象是客观存在着的资本运作，这已是财务界的共识。财务战略管理的尺度已不是单一货币，其对象也不局限于资本运动或价值运动，这也对财务管理对象理论提出挑战. （四）对财务要素的挑战。 现行财务的六大要素是资产、负债、所有者权益、收入、费用和利润。 传统财务管理是围绕着这六大要素来进行预算、管理以实现其职能的。 财务战略管理必然要求构建新的财务战略管理要素以适应其范围的扩展。 四、财务战略管理发展的历史进程 （一）财务计划与预算控制阶段null 在此阶段，财务预算成为重要的计划与控制手段，企业内生产、销售、财务等部门分别制定年度顶算计划。在财务预算的执行过程中，如果出现偏差，要找出原因，并采取必要的修正措施，以便实现既定的预算计划。这种 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 的重点在于对财务预算的监督和偏差的控制。 （二）筹资财务管理阶段 这一阶段又称为 “传统财务管理阶段”。在这一阶段中，财务管理的主要职能是预测公司资金的需要量和筹集公司所需要的资金。 传统型公司财务论未能深刻理解企业财务管理的职能和体系，对企业财务管理的研究内容和范围也不够全面，他们只着重研究了企业资本的筹措，却忽视了企业的日常资金周转和财务管理控制，也未研究出一套必要的财务管理和资金运用控制办法，所以即使筹措到资金也不一定能够发挥它们应有的作用,促使企业经营的良性运转和持续发展。null （三）内部控制财务管理阶段 这一阶段又称为“综合财务管理阶段”，是财务管理的一个重要发展阶段。 财务管理一方面在研究如何取得企业所需要的资金，一方面在计划如何去适当地分配资金，运用资金，控制资金。所以财务管理就是研究企业资金筹措、分配、运用的方法，并进一步去做适当的策划与分配。财务管理，不管是对内抑或对外，任务无非在于使企业与财务达到充裕、适时、经济的三大原则. （四）现代财务管理阶段 这一阶段又称“投资财务管理阶段”，财务管理的主要职能是运用科学的管理方法，分析和制订投资决策。 这一阶段的显著特点表现为: 企业普遍更加重视财务管理工作，财务管理成为企业管理活动的核心； null 企业财务主管的地位有了很大的提高； 财务管理意识在企业中从上到下得到了加强。 与此相适应，财务管理理论也由 “综合的财务管理论”发展为 “新财务论”。新财务论也叫“投资财务论”。 （五）战略财务管理阶段 现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行，对企业财务管理所依据的理论与方法提出了新的要求与挑战，财务理论必须扩展以协调财务和战略分析。在环境复杂多变并实行战略管理的条件下，传统财务管理理论与方法已很难适应当今企业战略管理的需要，无论从理论层面上还是从现实层面上看，以战略管理的思想方法为指导，对企业财务管理的理论与方法加以完善和提高，从而将之推进到战略财务管理的新阶段,都是一种历史和逻辑的必然发展。null　　一、产品生命周期战略 　　产品生命周期就是产品从进入市场到退出市场所经历的市场生命循环过程，进人和退出市场标志着周期的开始和结束。 　　（一）产品生命周期的各个阶段 　　1.第一阶段：引入期。 新产品投入市场，便进入了引入期。在此阶段产品生产批量小，制造成本高，广告费用大，产品销售价格偏高，销售量极为有限，企业通常不能获利。 2.第二阶段：成长期。 第二节 财务战略管理的分析方法 null 当产品进入引入期，销售取得成功之后，便进入了成长期.这是需求增长阶段，需求量和销售额迅速上升，生产成本大幅度下降，利润迅速增长。 3.第三阶段：成熟期。 经过成长期之后，随着购买产品的人数增多，市场需求趋于饱和，产品便进入了成熟期阶段。此时，销售增长速度缓慢直至转而下降，由于竞争的加剧，导致广告费用再度提高，利润下降。 　　4.第四阶段：衰退期。 随着科技的发展、新产品和替代品的出现以及消费习惯的改变等原因，产品的销售量和利润持续下降，产品从而进人了衰退期。此时成本较高的企业就会由于无利可图而陆续停止生产，该类产品生命周期也就陆续结束，以至最后完全撤出市场.null （二）如何测定产品所处生命周期的阶段 1.类比法。该方法是根据以往市场类似产品生命周期变化的资料来判断企业产品所处市场生命周期的阶段。 　　2.增长率法。该方法就是以某一时期的销售增长率与时间的增长率的比值来判断产品所处市场生命周期阶段的方法。null （三）如何运用产品生命周期理论帮助企业决策 　　1.引入期的营销策略——瞄准市场，先声夺人。 　①迅速夺取策略。 指以高价格和高促销水平推出新产品的策略。 采用此策略必须具备如下条件：产品鲜为人知；了解产品的人急于购买，并愿意以卖主的定价支付；企业面临潜在的竞争，必须尽快培养对本产品“品牌偏好”的忠实顾客。 　　②缓慢夺取策略。 指以高价格和低促销水平推出新产品的策略。 它适用于这样一些情况：市场规模有限；顾客已经了解该产品；顾客愿意支付高价；没有剧烈的潜在竞争。 　③迅速渗透策略。 指用低价格和高水平促销费用推出新产品的策略。 null 所必须具备的条件如下：市场规模大；顾客并不了解该新产品；市场对价格比较敏感；有强大的潜在竞争对手存在。 ④缓慢渗透策略。 指以低价和低促销水平推出新产品的策略。 所必须具备的条件如下：市场规模大；产品有较高的知名度；市场对价格敏感；存在潜在的竞争对手。 　　2.成长期的营销策略——顺应增长，质量过硬。 　　①改进产品质量，增加花色品种，改进款式、包装，以适应市场的需要。 　　②进行新的市场细分，从而更好地适应增长趋势。 　　③开辟新的销售渠道，扩大商业网点。 　　④改变广告宣传目标，由以建立和提高知名度为中心转变为以说服消费者接受和购买产品为中心。null ⑤适当的降低价格以提高竞争能力和吸引新的顾客。 　　3.成熟期的营销策略——改革创新，巩固市场。 　　 ①发展产品的新用途，使产品转入新的成长期。 　　②开辟新的市场，提高产品的销售量和利润率。 　　③改良产品的特性、质量和形态，以满足日新月异的消费需求。 　　4.衰退期的营销策略——面对现实，见好就收。 处于衰退期的产品常采取立刻放弃策略、逐步放弃策略和自然淘汰策略，但有的企业也常常运用一些方法延长其衰退期. 二、投资组合分析之波士顿矩阵 投资组合分析法中最常用的方法是波士顿矩阵（又叫市场增长率-市场占有率矩阵），它是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年时提出的一种产品结构分析的方法。 null 这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。(见下图)null 下面介绍如何利用这一矩阵进行分析: 1.高增长/低竞争地位的问题型业务。 这类业务通常处于最差的现金流状态。 2.高增长/强竞争地位的 “明星” 业务。 这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。 3.低增长/强竞争地位的 “现金牛” 业务。 这类业务处于有利的市场地位，盈利率很高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展. 三、企业的价值链分析 （一）企业价值链的思想内涵 企业价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。 null 价值链的含义可以概括为： 第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系； 第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务,就可以提高企业的信誉，从而带来无形价值； 第三，价值链不仅包括企业内部链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。 （二）价值链分析的特点 1.价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链。 2.价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动。 基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。 null 辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。 3.价值链列示了总价值。 4.价值链的整体性。 5.价值链的异质性。 （三）价值链分析内容 1.识别价值活动。 基本活动可分为： （1）内部后勤：指与接收、存储和分配相关联的各种活动; （2）生产经营：指与将各种投入转化为最终产品相关联的各种活动； （3）外部后勤：指与集中、仓储和将产品发送给买方相关联的各种活动；null （4）市场营销：指与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关联的各种活动； （5）服务：指因购买产品而向顾客提供的、能使产品保值增值的各种服务，如安装、维修、零部件供应等。 辅助活动有四种，它们是： （1）采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动； （2）技术开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现的技术。 （3）人力资源管理：指与各种人员的招聘、培训、职员评价以及工资、福利相关联的各种活动。 （4）企业基础设施：企业基础设施由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政治事务和质量管理等. 2.确立活动类型 null （1）直接活动：涉及直接为买方创造价值的各种活动，例如零部件加工、安装、产品设计、销售、人员招聘等。 （2）间接活动：指那些使直接活动持续进行成为可能的各种活动，如设备维修与管理，工具制造，原材料供应与储存，新产品开发等。 （3）质量保证：指确证与其它活动质量的各种活动，例如监督、视察、检测、核对、调整和返工等。 四、成本动因分析 （一）战略成本动因 　　成本动因是指引起产品成本发生的原因。这些原因构成了成本的决定性因素。 所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。与前述作业性成本动因相比，它具有如下特点：null 1.与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。 　　2.它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。 　　3.与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。 （二）结构性成本动因与成本决策 　　结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。 结构性成本动因主要有： 　　1.规模经济。所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时,活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。 规模经济对企业价值活动成本的作用主要表现在： （1）规模经济使企业可以不同的方式或更高的效率进行更大范围的活动。 null （2）规模经济的更大销量增加了分摊无形成本如广告费用和科研费用的能力。 　 （3）规模经济使支持该活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。 2.整合程度。整合是指企业为了使自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。 　 整合程度的提高可能带来效率的提高或成本的降低。主要表现在： （1）它可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用。 　 （2）它能使企业获得更多的附加值。 （3）整合可使企业减少对供应商的依赖程度，是确保稳定供求的一种重要手段。null （4）整合可以带来联合作业的经济性，就像钢材生产如果直接从炼铁工序运送到工艺加工中不需重新加热的道理一样。 　 （5）整合可能带来各种无形资源的积累。 　 （6）建立专卖店及其送货政策，可减少假冒伪劣商品对企业的冲击。 　 加强整合能够带来竞争优势，然而，整合并非总是带来成本的降低，在许多情况下其结果可能正好相反: 　 （1）整合需要资金的大量投入。 　 （2）整合会造成企业组织弹性的降低，容易丧失灵活性。 　 （3）整合也许会带来成本的提高。 　 （4）整合程度过高可能形成企业与供应商或客户的关系冷淡乃至恶化的情况而不利于企业的发展。null　 3.学习与溢出。企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。 通过学习降低成本的因素有： 　 （1）随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用. 　 （2）逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。 　 （3）通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。 　 （4）通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。 4.地理位置。企业的地理位置可以若干种方式影响成本。 　 （1）由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。 （2）企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。null （3）企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。 （4）地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。 （5）地理位置对营运成本有重要的影响。 5.技术。技术是影响企业成本的又一重要因素，含于任何企业的每一价值活动中，它对成本的影响主要通过两个途径实现。一方面，它可以独立于其它成本动因作用于成本；另一方面，它还可通过改变或影响其它成本动因间接地影响成本。 针对技术这一成本动因，企业的战略主要涉及两大问题： 　 （1）采用何技术？企业应选择能够带来最大持久性成本优势的技术，技术革新的成本必需与得到的利益相平衡。 （2）在所采用的技术中寻求领导地位，还是采取技术追随的战略？若此项技术竞争对手无法仿效或企业创新的速度能超过竞争对手模仿的速度，则技术领先能够持久，企业可以采取技术领导的战略。 null （三）执行性成本动因与成本决策 　　执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。 执行性成本动因主要有： 　　1.生产能力运用模式。生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。 2.联系。是指各种价值活动之间彼此的相互关联。 （1）企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。针对相互联系的活动，企业可以采取协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本。 （2）垂直联系。垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。这些联系会影响企业的成本结构. 　 3.全面质量管理。强调质量管理的范围应是全过程的质量控制，企业的每一名员工都要承担质量责任。 null 全面质量管理的改进总是能降低成本，对于质量成本较高的企业来说，全面质量管理会是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。 　 4.员工对企业的向心力。 员工对企业的向心力对成本的影响具体可归结为两个方面: 1.显性的成本，如物耗高，设备利用率低，废品率高。 2.隐性的成本，例如人员不团结，职工情绪低落,对企业漠不关心。 五、财务风险与经营风险分析 （一）财务风险 财务风险是指举债筹资或利用优先股筹资而给普通股股东带来的额外风险。 　　　 企业总风险＝经营风险＋财务风险null　　1.财务杠杆──经营杠杆一定的条件下，不同资本结构对企业普通股权益的影响。 　　2.财务杠杆程度——每股净收益的变动相对于营业利润变动的比，用于衡量财务杠杆水平。 　　计算方法如下: 　 （1）利用每股净收益的变化率和营业利润的变化率的对比关系计算DFL： （2）利用营业利润与税前利润的对比关系计算DFL： null 因为 所以有：DFL= （二）经营风险 经营风险是企业在息税前利润中固有的不确定性，受多种因素影响。经营杠杆是企业固定成本占总成本的比重，影响经营风险。经营杠杆程度是销售量变动引起的息税前利润变动情况，表明营业利润的变动幅度以及对资本成本的影响。 1.经营杠杆——企业的固定成本占总成本的比重，影响经营风险的因素之一。 2.经营杠杆程度——计量经营杠杆高低的工具，为付息纳税前收益的变化率相对于销售量变化率的比。 计算公式为:null （1）利用营业利润和销售量变化率的对比关系 （2）利用贡献毛益和营业利润的对比关系 DOL的意义： 1.表明营业利润的变动幅度：企业固定成本比例越高，未来营业利润的潜在变动幅度就越大。 2.表明对资本成本的影响：DOL高，利润变动幅度大，未来不能支付利息的可能性增大，投资者将比较不愿意给予增加资金，或者在注入资金时要求较高的必要报酬率。 null　　一、成本领先战略 　　成本领先战略指企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。 　 在实行成本领先的战略时，我们常常需要注意下面一些错误的导向： ① 重视生产成本而忽视其它：成本的降低使人首先联想到的就是生产成本的降低，但多数时侯生产成本只是总成本的一部分而已，在我们重视降低生产成本的同时，我们还需要认真地审视一下产品的整个成本链，这往往成为成本降低的重要步骤； 第三节 企业竞争战略的种类与选择 null ② 将采购视为次要的部分：采购是成本降低过程的最重要的环节之一，所以不能视采购为次要职能，也不要将采购分析限制于某些重要方面； ③ 忽视间接的及小的活动：在实行成本领先战略时，不要将眼光放在能够产生大的降低或直接反应的方面上，而忽视占成本小部分或只有间接关系的部分，要知道小的降低能够累积为大的领先； ④ 对成本驱动因素的错误理解：企业常常会错误地判断他们的成本驱动因素，如全国占有率最高而又是成本最低的企业，而错误理解为市场的占有率能够推动成本的降低。错误的理解导致产生错误的行动； ⑤ 成本领先与产品特色的取舍：如果企业的产品在顾客面前表现为具有特色的产品，那么在实行成本领先战略时就必须充分地考虑这一点。null 二、产品差异化战略 对于一般商品而言，差异总是存在的，只是大小强弱而已,这些差异是产品存在的自然差异。 产品差异化追求的就不仅仅是这个效果，它是指企业通过技术、营销等手段有目的地将本企业的产品与别的产品区分开来，所追求的差异是产品的“不完全替代性”，即本企业为顾客提供的产品的至少一种或某些特性是对手不可替代的。 （一）产品特性     利用产品特性为着眼点进行差异化，就是通过强调或突出产品的某种或某些特性，以此来形成产品的特色，它是差异化中最常用的方法之一。有了自己的特色之后，企业的产品自然就和其它产品形成了差异。   （二）全面的解决方案 null 这是一种不太常见但却非常重要的差异化方法，其主要着眼点便是综合利用公司内部的各项职能，通过将多种关联的职能有机结合起来为企业的客户提供全方位的、一系列的服务，从而让本企业的产品具有某种与众不同的优势。这要求企业自身实力强大，业务种类多且各项业务之间的关联度比较大。 （三）时间/历史      利用时间 /历史进行产品差异化，主要有两点依据: 一是在消费者当中普遍存在着这样一种看法，即某种产品在市场上存在的时间越长，历史越久，产品肯定就越好。   另一个依据是某些产品的品质与档次和时间有很大的关系.  （四）地理位置      利用地理位置进行差异化，就是利用产品原产地所独特的人文、地理以及生态气候等来与其它产品、其它品牌相区别。 null （五）产品组合      产品组合就是通过配套组合企业的产品，在让消费者使用起来更方便、效果更好的同时，也使自己的产品优势更明显，与其它产品的差异性更明显。 （六）与第三方关联      与第三方关联进行差异化的方法有两种： 一种是强调本产品使用了第三方的产品或技术，借用第三方的市场影响力或市场威望来提升自己的产品，从而与别的产品形成差别。 另一种是强调第三方使用了本企业的产品。 （七）声望      利用声望进行差异化的方法主要也有两种: 一种是在推出新产品时，利用自己原有的声望使之与别的产品相区别。 null 另一种是利用别人的声望来突显自己从而形成差异。   （八）用途诉求      当市场上同类产品的功效都大致相同时，要想使自己的产品与众不同、脱颖而出，企业可以超越产品原有用途进行诉求.   总之，在当今市场上，没有自己特色，无法让消费者感觉到你的特色的产品，是很难获得消费者的青睐的。因此，对于产品来说，最重要的还是要从消费者出发，利用恰当的着眼点进行差异化。 三、目标集中化战略 目标集中化战略是主攻某个特定的顾客群﹑某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。与低成本与产品标新立异都是要在全产业范围内实现其目标不同，目标集中化战略的整体却是围绕着为某一特定目标服务这一中心而建立的。 null 实施此战略的前提是： 公司业务的专一化能够以较高的效率﹑更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。 目标集中战略有两种不同形式： 企业着眼于在其目标市场上取得成本优势是成本集中战略; 而着眼于在其目标市场上取得别具一格形象的是别具一格集中战略。 企业主体竞争战略选择必须依据市场环境的特点以及企业自身的实力和优势，只有符合企业实力﹑适应市场特点的战略选择才可能为企业未来的发展带来优势。一旦选择好其战略体系的主体方向，就可以在此基础上依据具体环境来制定分战略.null第四节 企业生命周期财务战略一、初创期财务战略 （一）初创期经营风险与财务特征 初创期的企业集团往往面临着很大的经营风险，主要表现为： 1．企业集团产品产量规模不是很大，规模效益还没有完全发挥出来，从而单位产品的成本与分担的固定成本较高； 2．初创期集团没有规模优势，市场缺乏对企业集团产品的认知与了解除，从而其市场份额的确定缺乏依据与理性； 3．在需要大规模扩张时，同样面临着融资环境相对不利问题； 4．企业集团的核心能力还没有完全培育成熟，因此核心产品不能为集团提供大量的现金流；null5．企业集团的管理水平还没有提升到一个较高的层次，因此管理的无序要求强化集权； 6．企业集团的未来发展没有完整的规划，战略管理处于较低的层次，因此，投资项目的选择有时显得无序，甚至出现较大的管理失误和投资失败；等等。 null（二）初创期财务战略定位 由于初创期企业集团的财务实力相对较为脆弱，为了更好地聚合资源并发挥财务整合优势，客观上要求企业/企业集团必须采取 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 的一体化财务战略。另外，从经营风险与财务风险的互逆关系看，较高的经营风险必须以较低的财务风险与之相配合，从而在财务战略上保持稳健原则。初创期财务战略管理的主要特征主要表现为稳健与一体化。 1．权益资本型的筹资战略 在集团初创阶段，负债筹资的风险很大，债权人必然要求较高的风险溢酬，从而企业集团负债筹资成本很高，因此最好的办法不是负债筹资，而是采用权益资本筹资方式。对于权益资本筹资，由于这一时期企业的盈利能力不是很高，甚至是负数，因此风险投资者将在其中起很大作用。从财务上考虑，由于这一阶段企业并无或者只有很少的应税收益，因此，即使利用负债经营也不能从中得到任何税收上的好处（无节税功能）。null2．一体化的投资战略 企业组建初期，往往因为资本的匮乏而无力对外扩张，也没有足够的财务实力与心理基础来承受投资失败的风险，更重要的是项目的选择的成败将直接影响着企业未来的发展。因此，基于各种因素考虑，初创期的企业应当实施一体化的投资战。 （1）投资决策权全部集中在集团总部，所有子公司不具有投资决策权； （2）母公司提出未来投资发展的方向，它类似于产业政策，由母公司对未来将要投资的领域提出优先级，以给子公司在项目选择时提供战略上的指导； （3）对于子公司提出的投资项目及所需的资本，在经过管理总部审批确认后，由总部负责资金的分配； （4）项目所需资金的分配必须严格按照项目资本预算的数额确定，由母公司负责预算的审批与资本的拨付。null3．无股利政策 由于企业集团在初创期收益水平较低，并有着迫切的投资需要，因此宜采用零鼓励政策，若非方法股利不可，也应主要考虑采取股票股利方式。 （三）初创期财务战略实施的着眼点 1．全方位落实财务战略意图 2．制定财务战略实施计划，包括资本支出规划、融资规划、股利分配限制等 3．财务管理以生产开发与市场为导向（全面支持谋求市场竞争地位 null二、发展期财务战略 （一）发展期经营风险与财务特征 1．投资冲动、现金缺口大，资本不足矛盾依然突出 2．大量固定资产投资与折旧费用、账面收益水平低、负债节税效应差 3．投资盲目扩张，可能造成很大财务损失或低效率、过度经营等 （二）发展期财务战略定位 1．相对稳健的筹资战略（负债融资非首选） 2．适度分权的投资战略（总部集权重大项目决策、严格中小项目审批） 3．投资所需资本采取集中供应与自主筹措相结合null（三）发展期财务战略实施的着眼点 1．合理测定集团增长速度，防范过度经营 2．多方筹措资金、弥补资本短缺（力争上市发行股票、债券、银行借款、二板上市——利用风险投资） 3．强化立项审批 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，合理投资规划、严格项目法人负责人与项目责任人负责制 4．强化信用管理、合理信用政策、加大收款力度 5．有步骤地推进资本运营 null三、成熟期财务战略 （一）成熟期经营风险与财务特征 1．市场增长潜力不大，产品均衡价格形成，竞争转向成本效率 2．账款不断收回，现金流入大，由于缺乏市场机会，新增项目少，现金流出需要少，形成较大现金净流量 3．可资利用的融资机会与渠道多 4．投资收益率高，账面利润大，负债杠杆效应明显 5．股票市价或企业价值可能被高估 6．股东报酬期望高 null（二）成熟期财务战略定位 1．激进的筹资战略（高负债、资本成本置换与资本结构优化） 2．不断拓展未来新的市场空间的试探性的投资战略（小规模试错式投资战略） 3．扎实的成本控制战略 4．高股利、现金性分配战略 （三）成熟期财务战略实施的着眼点 1．强化激励机制，鼓励创新冒险 2．规范制度，强化风险监测与危机预警，实现层次提高 null四、调整期财务战略 （一）调整期经营风险与财务特征 原有行业已成夕阳，需要进行大幅度市场结构与经营结构调整，夕阳行业经营减弱、风险小；新进行业竞争加剧、风险大；财务实力较为充裕 （二）调整期财务战略定位 1．高负债筹资战略 2．一体化财务资源分配战略 3．高股利、现金性分配战略 null（三）调整期财务战略实施的着眼点 1．强化财务再集权 2．进退结合的投资策略 3．调整股权结构 4．强化新进市场领域的财务可行性分析 null　　一、外部因素pest分析 　　PEST分析是指对宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。 　 （一）政治法律环境 　　政治环境主要包括政治制度与体制、政局、政府的态度等; 法律环境主要包括政府制定的法律、法规。 （二）经济环境 构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。 第五节 财务战略与企业竞争力的综合分析 null （三）社会文化环境 影响最大的是人口环境和文化背景。 人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。 （四）技术环境 技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。 二、强势、弱势和机会、威胁（SWOT）分析 SWOT 分析代表分析企业优势、劣势、机会和威胁。因此SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法. （一） 优势与劣势分析null 当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业拥有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。 所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。 值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。 影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素： （1）建立这种优势要多长时间？ （2）能够获得的优势有多大？ （3）竞争对手作出有力进攻需要多长时间？如果企业分析清楚了这一个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。null （二）机会与威胁分析 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。 环境发展趋势分为两大类： 环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战,如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受削弱。 环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。 哈佛大学教授迈克尔波特的名著《竞争战略》中，提出了一种结构化的环境分析方法。  null 1.产业新进入的威胁。进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位？ 2.供货商的议价能力。供货商的品牌或价格特色，供货商的战略中本企业的地位，供货商之间的关系，从供货商之间转移的成本等，都影响企业与供货商的关系及其竞争优势。 3.买方的议价能力。本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例，各买方之间是否有联合的危险，本企业与买方是否具有战略合作关系等。 4.替代品的威胁。替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。 5.现有企业的竞争。行业内竞争者均衡程度，增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等,决定了一个行业内的竞争激烈程度。