零售企业的物流关键绩效指标体系设计

收稿日期：2005 - 01 - 09 文章编号：1000 - 7695（2005）09 - 0203 - 03 零售企业的物流关键绩效指标体系设计 滕 华，宋 伟 （中国科学技术大学 商学院，安徽合肥 230026） 摘要：根据 KPI理论，从物流业务流程的角度来进行物流关键绩效指标体系的设计。在设计过程中，重点 关注一些反映物流成本和顾客满意度的关键指标，希望通过对这些指标的设计来达到物流成本与顾客满意度之 间的一个平衡点。 关键词：零售企业；关键绩效指标；物流成本；顾客满意度 中图分类号：C931 .1 文献标识码：A 我国加入 WTO后，国内外著名零售企业纷纷进行战略 性调整，实行跨区域发展，不仅在市场规模上，而且在经 营服务上都加快了扩张步伐。在新的竞争环境下，零售企 业需要从战略高度关注和解决跨区域发展中商品运动的时 间效应与空间效应问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，降低物流服务成本，提高供应链 竞争能力，创造更多的物流价值和经济效益。因此，物流 绩效成为衡量零售企业发展规模、速度、能力及效益的重 要标志，物流绩效的评价与管理已经成为零售企业跨区域 发展的成败关键。 进行一项绩效评价，最关键的是两个方面：物流绩效 评价指标的选取和物流绩效评价体系的构架。目前，国内 专家学者对物流理论的研究成果，多侧重于物流的过程、 功能方面，对物流绩效评价的研究成果相对较少。为此， 本文试图根据零售企业的特点，根据 KPI 的相关原理，设 计一套能够评价零售企业物流绩效的指标体系。 1 零售企业的特点 零售企业处在供应链的下游位置，直接面对顾客，掌 握着第一手的市场供求状况信息。这种与市场的密切关系 决定了零售企业是集成化供应链中的信息收集中心、预警 中心、服务中心以及资金流回收中心。 （1）信息搜集中心：随着 Internet 等信息技术的广泛应 用，零售商可以对由 POS 等系统收集到第一手的数据进行 定性及定量分析，从而逐步掌握顾客的兴趣、爱好、消费 习惯和满意程度等，挖掘顾客的潜在需求。 （2）预警中心：市场竞争的加剧、消费水平的提高以 及消费偏好的多样性导致了市场需求的瞬息万变。由于 “牛鞭效应”的存在，供应商、生产商等并不能及时地把握 住市场的脉搏。而与顾客关系最紧密的零售企业则对市场 变化反应最敏锐，对顾客需求的把握也最准确，因当之无 愧地成为供应链的市场预警中心。 （3）服务中心：零售企业直接服务于最终顾客，因此， 零售企业产品质量、价格、柔性、交货的可靠性等都会影 响供应链及其产品在消费者心目中的形象，直接体现了供 应链的服务水平，是影响顾客满意度的核心因素。 （4）资金流回收中心：与物流相反，资金流的流动方 向是由下游流向上游。零售企业在供应链中的地位以及与 最终顾客的密切关系，决定了资金流的回收首先是从最终 顾客至零售企业开始的。 除此之外，我们还应该意识到，零售企业由于本身不 生产产品，一些影响顾客服务绩效的因素，如产品质量和 价格、订单的处理效率等并不是由零售企业完全决定的， 这就需要从供应链的角度来对零售企业进行物流绩效评价。 2 KPI 关键绩效指标（KPI）是一套衡量、反映、评价组织实 际业务运作状况的关键性的性能指标，它的好坏直接反映 了企业整体实力的高低。通过对企业关键流程的工作产出、 工作投入以及具体工作过程的关键参数的取样、计算、分 析，获得相关的数据，从而起到协调、监控和诊断的目的。 在确定关键绩效指标（KPI）时有一个重要的原则，即 SMART原则。SMART是五个英文单词第一个字母的缩写。S 代 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作目标， 不是笼统的；M代表可度量（Measurabie），指绩效指标是数 量化或行为化，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获 得的；A代表可实现（Attainabie），指绩效指标在付出努力 的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R 代表 现实性（Reaiistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和 观察到的，而并非假设的；T代表有时限（Time bound），注 重完成绩效指标的特定期限。 3 零售企业的物流 KPI体系设计 KPI具有两个显著特点，一是 KPI强调绩效指标的设立 必须与组织发展战略挂钩，二是 KPI 关注特定时期内业务 流程中最需要重视和解决的问题。结合零售企业自身所具 有的一些特点，我们在进行设立物流 KPI 过程中，需要把 握几个要点：（1）以满足顾客的需要为出发点来制定杠杠； （2）注重物流成本的节约与控制（3）最重要的一点是，需 2005 年第 9 期 科技管理研究Science and Teclnoiogy Management Researcl 2005 No.9 要从物流业务流程的角度来评价。一般情况下，零售企业 中存在以下几个重要的物流业务流程划：（1）采购流程 （2）订单处理流程（3）库存流程（4）配送流程。 从企业的长远来看，物流成本与顾客满意度是两个相 对平行的目标，但二者又存在一定的“效益背反”现象， 也即在一定的资源、技术约束条件下一方效益递增的同时， 另一方效益是递减的。当然，也存在通过流程重组与再造、 采取新技术、完善信息网络等这样系统性的改进使得两者 效益同时提高的现象，但是当系统更新完成后，物流成本 与顾客满意度两个目标又回到新一轮的“效益背反”中。 因此，如何找到两者之间的最佳一个平衡点也是物流绩效 评价的目的之一。 在进行关键绩效指标体系的设计时，并不是指标设计 的越多越好，我们需要考虑到指标数据的可得性以及相关 的成本问题。而对于 KPI 评价来说，我们需要紧紧抓住一 些关键指标，因为这些关键指标不仅具有可操作性，而且 能深刻反映企业物流的经营效率以及服务效率。下面，我 们针对各个流程分别进行关键绩效指标体系的设计。 （1）采购流程的关键绩效指标。对于零售企业来说， 采购是指通过物流手段从生产企业（或批发商）所需商品 的过程。它涉及到所采购商品的品种、采购方式、供应商 的选择、订货谈判以及进货策略等。在这里，我们需要说 明的是，虽然反映采购效率的因素不只是由零售企业来控 制，但从供应链的角度来分析，我们也需要对这些相关指 标进行评价。采购流程所涉及到的一些关键绩效指标如下： ! 采购完成周期，即零售企业发出采购订单到获得商品的 时间。虽然这个指标主要取决于生产企业的订单处理效率， 但是采购时间的长短反映了采购人员的工作效率，并会影 响到商品的可得性，进而影响到企业的顾客服务水平，因 此我们将采购周期作为对零售企业进行考核的一项关键绩 效指标。 ! 采购成本，主要包括在采购过程中所发生的差旅 费、手续费、通讯费、招待费以及采购人员有关费用。采 购成本直接影响到物流成本的高低以及最终零售商品的价 格。 ! 商品的次品率，即所采购商品的次品数与商品总数 的比值。次品率越高，给企业带来的损失越大。 ! 商品的性价比，也即商品的质量与采购价格之间的 比值。性价比指标有利于提高顾客忠诚度，同时也是吸引 新顾客的一个重要手段，是顾客满意度的一个关键标志。 商品的采购价格是最容易量化的，也是影响商品定价的一 个最关键的因素。而商品质量虽然是一个较难量化的指标， 当时是可以行为化的。为此，我们认为商品质量可以用顾 客对商品质量抱怨率来衡量，即商品质量越高，顾客的抱 怨率也越少。商品性价比 = （1 - 顾客对商品质量的抱怨 率） / 商品的价格 （2）订单处理流程的关键绩效指标。在这里，我们要 特别申明的一点就是，这里的订单不是指由零售企业向生 产企业的进行的订单，而是指一些大客户如集团客户向零 售企业进行商品采购的订单。对于第一种类型的订单，由 于其处理效率主要是由生产企业来决定的，因此，我们主 要考察第二种类型订单的绩效。 订单处理流程的绩效主要取决于订单处理的时间、成 本以及顾客满意度。随着信息与网络技术的飞速发展，可 供顾客选择的订单处理方式也越来越多，包括传统的电话 订货、传真订货、EDI 订货、 Internet 方式订货等等。但从 业务流程的角度来看，整体的处理方式是基本一致的，因 此，我们认为订单处理流程的关键绩效指标主要包括： ! 订单处理周期，即从收到订单到完成发货过帐所需 要的时间。该指标牵涉到销售与库存管理两个部门，反映 了订单信息流从销售部门到库存管理部门衔接的效率。 ! 订单处理正确率，其大小为本期无差错订单处理总 数与本期订单处理总数之间的比值，是反映订单处理部门 工作效率的又一关键指标。如果发生订单处理差错的频率 越高，错误指令被执行的越深，不仅给企业造成的实际损 失越大，更重要的是也会造成客户对企业满意度的损失， 给企业的长期经营利益带来损害。 ! 每张订单处理成本，其数值等于本期订单处理成本 与本期订单处理数的比值。订单处理成本主要由人员工资 支出与相关文书工作的耗材支出（如果通过 EDI，Internet 方 式这部分成本为相应的信息费用）构成。 （3）库存流程的关键绩效指标。作为零售企业来说， 库存是影响顾客服务水平和物流成本的重要因素。库存过 多，虽然有助于减少缺货频率的发生，提高顾客服务水平， 但同时也会带来过高的库存成本，不利于企业的经营效益。 反之，库存过少，虽然能减少物流成本，但这是以降低顾 客服务水平为代价的。因此，如何在这两者的“效益背反” 关系中找到一个最佳平衡点，是我们进行库存流程绩效评 价的重要目的。 ! 库存持有成本，即为保有和管理库存而需承担的费 用开支。具体可分为运行成本、机会成本和风险成本三个 方面。运行成本主要包括了仓储成本，自营型的仓库体现 为建造仓库的固定投资的摊销费用，外包型的仓库则体现 为仓库的租金，此外，运行成本还包括仓库中的设备投资 成本和日常运作费用（水、电、人工等）。机会成本主要是 是指企业因为要持有一定的库存而丧失了流动资金所能带 来的投资收益。风险成本顾名思义则是从风险的角度出发 来考虑的，首先是企业减少库存的意外损失而所交纳的保 险费用，同时企业可能会应为库存的不合理存放而造成损 耗或报废，例如食品过期、存放过程中破损、产品滞销、 失窃等等，这些损失同样是库存的风险成本。 ! 平均库存持有量，计算产成品库存指标值时，如果 企业内部信息系统比较完备，每日的库存量数据都有记录， 则商品的平均库存 = 本期每日库存量之和 /评价周期天数； 如果相关的数据不是以天为单位记录的，可以通过盘存期 计算，即商品的平均库存 = （期初盘存库存数 + 期末盘存 库存数） / 2。平均库存主要有三部分构成：周期库存、安 全库存以及中转库存。! 库存周转时间，一方面反映了商 品在市场上的受欢迎程度，另一方面也为零售企业向生产 企业进行商品采购提供重要依据。库存周转时间 = 平均库 402 滕 华等：零售企业的物流关键绩效指标体系设计 存 /日销售量。 ! 缺货频率，即零售企业因商品库存不能满足顾客订 单的发生频率。它不仅影响到企业的销售量，也是对顾客 忠诚度的一种考验，更严重的会使企业永远失去原有的顾 客。缺货频率 = 本期缺货的次数总和 /本期收到订单的总 和。 （4）配送流程的关键绩效指标。对于实行跨区域发展 的零售企业来说，配送主要分为两方面，一是由区域配送 中心向各个连锁分店的进行商品配送的过程；二是由连锁 分店向最终顾客进行送货的过程。但对两者进行考核时， 存在一些共同的关键绩效指标。 ! 配送时间，主要是指商品由配送中心运送到连锁分 店或者由连锁分店运送到最终顾客所需要的时间。 ! 配送延迟率，即指运输到达目的地时与规定时间发 生偏差的频度，即配送延迟率 = 本期配送延迟次数 /本期配 送总次数。配送延迟造成的危害主要是有两个，一是导致 交货延迟，损害顾客满意度。二是打乱运输 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 表，在回 程车辆已有载货安排的情况下，到达时间的误差就有可能 导致回程空载的发生。 ! 平均配送延迟时间，即本期配送延迟时间与本期配 送延迟次数之间的比值。配送延迟率只反映了配送延迟发 生的频率，但不同的迟到时间所导致的危害深度是不同的。 平均配送延迟时间是对配送延迟率的一个补充。 ! 配送成本，是指在配送过程中所发生的一切相关费 用，包括配装费、运输费以及相关的人员费用等。 ! 配送损失率，是指配送过程中由于装卸、颠簸、碰 撞、受潮、日晒等原因所造成的商品价值损失的比率，即 配送损失率 = 本期产品配送损失价值 /本期所配送的商品价 值总和。 为了全面反映零售企业的物流绩效，我们不还需要从 图 l 系统的角度来设立系统级的物流 KPI。系统级物流 KPI 是关 系到企业物流系统的全局性指标，直接反映成本与客户满 意两大指导思想，是统率整个物流绩效指标体系的灵魂。 ! 总物流成本：采购成本 + 订单处理成本 + 库存成本 + 配送成本 + 其它成本 ! 总交付周期（交货提前期）： 总交付周期是指从顾客下商品订单到顾客收到商品的 时间，这个指标反映了零售企业响应客户需求的能力。在 一定的库存水平约束下，零售企业的总交付周期是不同的。 如果库存满足订单，总交付周期 = 订单处理时间 + 配送时 间；如果库存不能满足订单需求，总交付周期 = 订单处理 时间 + 采购时间 + 配送时间。 ! 订单完成率：主要包括两个指标，本期所有订单完 成率 = 本期完成订单总数 /本期接单总数；承诺时间订单完 成率 = 按承诺时间完成的订单总数 /本期承诺接单总数。 ! 销售预测准确率。对于零售企业来说，销售预测是 企业采购计划与库存控制的起点，预测过高会导致库存水 平过高，造成积压，预测过低则会发生缺货，因此销售预 测准确率是影响整个物流系统效率与效益的全局性指标。 我们可以用比较简单的表示方法，即销售预测准确率 = （ l 本期销售预测值—本期销售实际值 l） / 本期销售实际值。 （下转第 2l7 页） 502滕 华等：零售企业的物流关键绩效指标体系设计 过程中，人才市场应运而生，人才市场是市场经济的重要 组成部分。有了人才市场，人才流动便自然地产生了，人 才流动是人才市场的主要表现形式和结果。人才流失是人 才流动的一种表现。企业人才流动，有进有出，保持一定 的比例，这叫人才有序流动；企业人才流动超出正常比例， 只出不进或入不敷出，这就是人才流失，是一种无序流动。 3 .2 企业人才流动的辨证性。从辩证的观点来看，事物在 发展过程中发生变化是绝对的，不变只能是相对的。对一 个企业来说，正常员工的离职率是十分必要而且有益的。 因为，它可以加快企业员工间的新陈代谢，只要不超过正 常比例，都应属于正常现象，是在所难免的。如果企业员 工队伍建设长期处于零流动率，说明企业没有补充新鲜血 液，企业失去了生机和活力，也就没有竞争力。 俗话说：“铁打的营盘流水的兵”，任何事物都具有两 面性，员工离职对企业也有有利的一面。如果离职的是低 素质的员工，那么他的离去对于企业来说是有利的。判断 是哪种类型的员工在离职，比如主要是高绩效员工还是低 绩效员工，如果是高绩效员工辞职率太高，则不仅仅意味 着关键员工的大量流失，更多的时候潜伏着研发优势难以 保持，技术秘密泄漏，供销渠道中断，客户丧失等威胁， 可能随之而来的是组织核心竞争力的丧失。因此，认识清 楚这一点是非常重要的，这将是企业采取员工保持策略的 基础之一。 国有企业科技人才流动存在着客观必然性和管理的主 观能动性，控制和保证人才的合理流动是完全可以实现的。 沿着传统的人事管理旧观念，采用简单的“死卡硬压”方 法已不能适应现代企业人才管理的新形势和新要求。科技 人才是国有企业“科技兴企”的先锋队和主力军，新形势 下，企业要认真贯彻落实《中共中央关于进一步加强人才 工作的决定》精神，“以人为本”实施人力资源的管理，只 要观念转变，对策得当，按市场规律积极参与人才市场的 竞争，建设充满活力的科技队伍，国有企业也可以走出人 才无序流失的困境，最终实现企业人才的有序流动和人才 价值的认同和体现。 参考文献： ［1］孙泽厚，罗帆 . 人力资源管理———理论与实务［M］. 湖北： 武汉理工大学出版社，2002 . ［2］加里·德斯勒 . 人力资源管理（第 6版）［M］. 北京：中国人民 大学出版社，1999 . ［3］陈天祥 . 人力资源管理［M］. 广东：中国中山大学出版社， 2001 . ［4］范学农 . 试论国有企业人才流失现象的纠正方法［J］. 武钢经 济，2001，（4）：13 ~ 16 . ［5］唐晓蓉 . 如何善待员工离职问题［J］. 人才开发，2002，（6）： 34 ~ 35 . 作者简介：徐宁（1970 - ），女，江苏南京人，硕士研究生，研究 方向为人力资源管理。 !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! （本文责编：彭统序） （上接第 205 页） 4 总结 初级经济法重点总结下载党员个人总结TXt高中句型全总结.doc高中句型全总结.doc理论力学知识点总结pdf 本文试图从零售企业的物流业务流程方面来进行物流 绩效指标的设计，考虑到指标数据的可得性以及相关的成 本问题，我们重点关注一些反映物流成本和顾客满意度的 关键指标，希望通过对这些指标的设计来达到物流成本与 顾客满意度之间的一个平衡点。 关于零售企业物流关键绩效指标体系的评价，暂不属 于本文的范畴，我们将在以后作进一步的分析。现有的物 流绩效评价方法主要有模糊综合评判法、DEA 法、层次分 析法、功效系数法、综合效用法等。 参考文献： ［1］霍佳震 . 集成化供应链绩效及其评价［M］. 河北：河北人民出 版社，2001：175 ~ 192 . ［2］饶征、孙波 . 以 KPI为核心的绩效管理［M］. 北京：中国人民 大学出版社，2003：39 ~ 74 . ［3］黄福华 . 零售企业物流绩效的评价与管理［ J］. 民族论坛， 2002，12：26 ~ 27 . ［4］辛浩力 . 企业如何设立关键业绩指标［ J］. 人力资源，2004， 01：68 ~ 69 . 作者简介：滕华（1979 - ），男，安徽马鞍山人，硕士研究生，主 要研究方向为物流管理、市场营销；宋伟（1962 - ），男，安徽定 远人，教授，博士。 （本文责编：熊俊） 712徐 宁：国有企业科技人才流失问题研究