如何取信老板

经理人如何赢得民企老板的信任 　　王志涛（16年品牌营销和连锁运营管理）： 　　大学毕业后，我进入三星公司，从一线摸爬滚打近十年，一路晋升到华北区市场部经理。一年多前的某个下午，大学室友李响突然打来电话，希望我加入他的家族企业。 　　李响大学毕业后出国留学，回来后接掌了家族企业——国内一家著名的服装企业。但是，李响在国外学的是服装 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 ，对管理并不在行，公司依靠一些约定俗成的规则在支撑运转，内部管理用的是一帮老人，李响的二姨负责财务，负责营销和采购的是李响父亲的发小。李响迫切想改变这种局面，希望有多年成熟管理 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 的我出任总经理。李响保证：你尽管大刀阔斧地改革，我绝对支持你！ 　　走马上任后，我深入生产车间和销售一线，建立了新的组织结构，明确了人员职责，从内部提拔了几位管理人员，又陆续外聘了制作总监、财务总监和人事总监。不到一年时间，公司的管理效率和销售业绩有了一些可善的变化。 　　正当我踌躇满志之时，制作总监突然向我提出辞职。制作总监在业内多年，有着丰富的管理经验，在他的领导下，公司产品成品率大大提高。但是，有人却向董事长李响反映：制作总监建立的流程不符合企业需求，增加了工时，加大了成本。于是李响下令改回原来的工序。同时，李响习惯直接找设计制作人员实施他的创意，制作总监在安排工作任务时，经常有员工以董事长安排的活还没干完来推托任务。对此，我也早有耳闻，但劝说李响多次后无果。制作总监走了。 　　不久，李响提出要辞掉人事总监。理由是：经过一年的努力，人事工作已经基本搭建完成，以后只要正常运转就可以，不需要高成本的人事总监了。人事总监也走了。 　　新年后，财务总监也辞职了。原来，年终盘账，财务总监发现，有许多大额支出在她没有签批的情况下，莫名其妙地不知去向，盘问财务经理，得到的回答是：这事不用你管，董事长知道就行。 　　在新的一年里，我准备从头收拾这个烂摊子，暂缓从外部招人，尽量使用老员工。可是，冲突再次发生。李响找到我，严厉批驳了新一年的销售方案和经营预算。我非常奇怪，这只是个预案，刚在经理例会讨论过，尚未向李响提交，为什么李响已经知道了细节，而且反应这么强烈？ 　　原来，财务经理和营销副总一起找了李响。财务经理坚决不同意绩效方案，认为给员工的奖金太多。营销副总更是添油加醋，说我是在谋私利。他们甚至组织个别经理，书面列举我的所谓“管理罪状”。 　　李响向我表示：我还是信任你的，不相信他们那些话，你新一年的任务是全力以赴抓销售业绩，那些管理机制不建也罢，没看到大家反应极大？我们最缺的不是什么流程、规范、责权，而是销售、回款，是短期内提高利润。让那些总监走也是为了你好，这样大家才不会有闲话。 　　听完这番话，我心里一阵犯堵：我—直以为和李响之间的信任坚不可摧，自己一心扑在公司也是有目共睹。难道职责、流程、目标、计划、管理效率，不是职业经理人的成绩？难道职业经理人的价值仅仅在于业绩提升？ 　　我该怎么化解这场信任危机？ 　　黄铁鹰（北大光华管理学院教授，找同行网创始人）： 　　没有老板不关心短期的，因为短期的东西要命。优秀的老板才能兼顾中长期，但这样的老板是少数。绝大多数老板都是嘴上说要中长期和战略，可做的时候，往往更关注短期。这跟我们绝大多数人炒股的时候一样！ 　　所以，职业经理人的难 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 是，怎么在短期内让老板基本满意，又对公司中长期做一些工作。这是一个平衡问题。平衡点在于老板是否真信你。怎么让老板信你？你要快速变成一个行内人，因为老板是行内人。你让他信服了你的工作能力，他才能真正信你。 　　世界上没有纯粹的管理，管理永远是具体的。什么是具体？不懂行业知识，你以前的所有管理知识和能力都没用。根据我的经验，做了十年电器，一下子转做服装，马上就大规模招人，进行制度和流程建设，这中间你肯定做了不少外行事。李响和以前的团队能信任你一年已经不错了。 　　所以说，“外行管内行，不是官僚，就是教条”。 　　黄北方（资深管理人士）： 　　同为职业经理人，我非常能够理解你的心情。 　　用外企的工作经验和工作 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 在民企里开展工作，一定会水土不服的。你应该借助外部力量对你要去的民企进行系统研究和分析，对可能出现的问题要有应急预案。你首先应该努力去做正确的事，而不是把事情做正确。我认为你的问题主要体现在以下几个方面： 　　首先，你没有获得骨干员工的信任和支持，就匆忙开始了变革。记得读过这样一个故事：有一家民企选了好多职业经理人，结果都被企业的老员工赶走了。后来，来了一个年轻的MBA，结果，他非但没有被赶走，还受到了所有员工的爱戴和拥护，业绩不断翻番，并使企业获得了长足发展。有记者采访这位年轻人，问他是怎么做到的。他说到了这个企业以后，他学会了三件事：第一，鞋不提跟，当拖鞋穿；第二，喝水杯子随便用，不分你我；第三，骂娘。半年后，所有人都把他当兄弟，既然是兄弟，他要做的事情大家当然都支持。一个职业经理人融入环境，是成功的第一步。 　　其次，没有管理好上级。董事长和总经理的职责分工没有清晰界定，没有帮助董事长成为真正的董事长。真正的董事长要管战略选择、企业目标设定、高管绩效、重大公关和危机事件。你要帮助董事长理解所有权和经营权分离的问题，而不是让他过多干预企业的运营管理。 　　最后，你没有想清楚在企业不同阶段你有不同的工作重点。企业规模1亿元以内的工作重点是营销和渠道建设，1亿元至10亿元之间的工作重点是运营管理，10亿元以上的工作重点是风险管理。 　　彭锦根（正大环保公司总裁、合伙人）： 　　民企有其独特的共性：创始人基本都是白手起家，有很强的竞争意识和生存能力；企业中家族裙带关系比较紧密，管理团队中创业元老较多；企业管理主要依靠人为决策和约定俗成的规矩，缺少明确的流程；企业发展到一定时期，对规范管理的渴望不断增强。不过，你进入的这家企业又有其特殊性：作为老板的李响，虽然有国外留学经历，但并不是创始人，没有经过艰辛创业和处理复杂人际关系的历练，对公司运作和人员管理的认知只停留于个人理解上。 　　而你自跨出校门以来就在规范运作的跨国公司中成长，习惯了团队配备齐全、运作流程清晰、规范化程度高的环境。这种成长环境与这家民企的运作方式有巨大的差距。在这种情况下，你的转型不但需要勇气，还需要极强的环境适应能力和高超的时机把握能力。因此，对于一直处于稳定环境中的你和年轻老板李响来说，变革都是极大的挑战。 　　你与李响的合作，就现在的情况来看，可能会在无奈中分道扬镳。作为职业经理人，你在做转型决定时，并不深刻了解民企的特点，对新环境与之前工作环境的巨大差异没有做好充分的心理准备，对困难估计不足。初进企业，你以总经理的身份在很短时间内就开始按照你熟悉的规范化运作方式搭建管理团队，建立明确的运作流程，改革的节奏整体过快。这种情况下，“元老们”来不及适应与接受，对你产生了强烈的排斥，最终导致你和李响之间的信任危机。如果你以较低的姿态进入企业，用更长的时间适应环境，从管理具体事务人手，比如从原来团队所关心的销售、回款等问题着手学习和磨合，再根据整体的磨合程度搭建完整的管理团队，效果可能会好很多。 　　职业经理人进入民企后屡见失败，好像是一种宿命。这种宿命的根源，其实在于企业所有者缺乏抱负、胸怀、学习能力和毅力。这四点是职业经理人在其岗位上能够有所成就的最关键因素。就拿爬山来说，爬一座小山和攀登珠穆朗玛峰需要的准备和装备完全不同。你进入李响公司所做的事情，正是在为攀登更高山峰进行锻炼与准备。而李响希望与你开创的“新天地”只是一个摆脱裙带关系束缚的小格局。他对把企业做规范做强大并没有锲而不舍的抱负和清晰的目标。面对公司“元老们”的反对之声，李响最终没能以做大事的胸怀协调矛盾、坚定地信任和帮助你。在这种情况下，你的失败是必然的。 　　庄欠栋（山东省临沂市正直驾校校长）： 　　我现在也在一家民企任职，之前在一家 事业单位 事业单位结构化面试题事业单位专业技术岗位财务人员各岗位职责公文事业单位考试事业单位管理基础知识 担任中层。我们老板也是本着用我的经验和知识来改变企业管理的理念把我请来的。 　　刚到民企的时候，确实有很多不适应的地方。在很多管理方式上，老板的做法不一定符合理论，但很多时候往往是对的，有些东西不能用理论来解释。不过，我在这家企业坚持下来，三年才和老板真正做到了心有灵犀。 　　我不赞成职业经理人因为一时观念不合就跳槽的做法，况且职业经理人的观点也不一定全正确。只有坚持一段时间，你才能明白企业的灵魂是什么，才能融入这个企业。当你把企业当做自己的事情来做时，老板不会看不到。任何一个老板再无理的做法也有一定的道理，要不然不会成为老板。 　　职业经理人适应企业的最好方法，是放平自己的心态，不要抱着要改变企业或在企业中留下自己痕迹的心态来做事。任何一个老板都不会容忍外来的职业经理人改变企业轨迹，你要做的是在他的轨迹上把企业做得更好。 　　王志涛（16年品牌营销和连锁运营管理）： 　　同意大家的说法。现在向大家汇报一下公司的新进展。 　　今年以来，公司调整了管理团队。原来负责销售和采购的副总现在只负责采购，不对利润负责，但连带销售目标达成责任。我提拔了新人负责销售团队，并通过内部选拔加强了人事和培训团队。 　　一季度靠新团队的上任三把火，业绩目标超额完成。3月确认了公司新的绩效考核方案，根据不同业务板块集中考核利润率和业绩双重指标，激励效果不错。从现在情况看，二季度目标也可超额完成。三季度开始准备主抓商品部利润率，以及新产品的研发进度。 　　有了业绩目标的超额完成，我与李响之间的信任好像增加了。他主动提出让我抓财务和预算核算管理，但是在公司战略以及对员工的财务和人事授权问题上，他觉得还不到时候，等一段时间再说。 　　我觉得这是他的真实想法，曾经动摇的信任只能慢慢重新建立。 　　刘立明（某集团常务副总裁）： 　　看到你取得的新进展，很为你高兴。 　　我大学毕业后一直在民企工作。谈到民企，我们最好稍微分一下类：那些做得好的民企，老板是一种风格；那些成长期的中小型民企，老板是另外一种风格。随着企业的成长，小老板会变成大企业家，而这个过程需要时间的积累，以及老板的自我反省和突破（这一点非常重要）。 　　如何建立与民企老板的信任？我们首先要弄清老板属于什么特征的群体，只有了解了老板的特征，才能施展我们所谓的职业管理，否则，你做得再辛苦，如果不是老板希望的，还谈啥信任。 　　我觉得中小型成长企业的老板有以下几个特征： 　　1 个人英雄主义色彩很浓，总觉得自己曾经创造的经营业绩无人能超越，而且能够复制。 　　2 当长期目标与短期利益交织时，一般都会选择短期利益，创业时的逐利性思维依然存在。 　　3 当业绩（尤其是财务利润）迟迟没有增长时，很容易削弱对管理的认识，觉得管理影响了业务，或者至少没有帮助。 　　4 认为绩效是万能的，可以解决一切问题。 　　5 思维比较跳跃，大多数老板经营意识很强，擅于捕捉市场信息，但系统性的管理思维欠缺。 　　6 用人比较随意，凭感觉。 　　7 天天讲战略，但战略制定后又放在一边不讲了。 　　8 承认流程和授权的重要性，但真要实施了，往往又左右摇摆，因为流程和授权意味着利益权力的重新分配。 　　9 大多数老板对民企所处的发展环境感到不满。 　　之所以谈到这些特征，是为了让我们明白，民企老板也是人，也有内心的苦楚，也有辉煌的过去。要想取得老板的信任，不单单是施展我们的管理技能，更应该明白老板的内心需求，尽量做一个和老板交心的人，只要你真心为企业着想、为老板着想，老板会明白的。前提必须是出于公心，没有私心杂念，什么事都敢摆到桌面上。 　　结合我自己的经历，要和老板建立信任，可以从以下几个方面着手： 　　1 观念上首先要明白，信任都是相对的，没有绝对的信任。尤其是职业经理人和老板之间，更多的是靠责任、业绩、权力来维系，所以不要指望自己能走进老板的内心，能完全读懂老板，只要能读懂一点，并利用好就行了。 　　2 尽量抽出时间和老板沟通一些管理上的问题，比如近期推行的一些措施、下面员工的反映等，一方面验证老板的态度，另一方面可以从老板那里获得方向性更明确的指示，免得费力不讨好。 　　3 对于一些确实影响工作的问题，还是要和老板说清楚，说彻底，不要信什么中庸和谐，也不要总是猜测老板的意图。不明白的一定要问，不清楚的一定要学。 　　4 在一些战略方向上，要绝对和老板保持一致。公开场合坚定支持，私下具体执行的时候可以和老板探讨具体步骤。可能老板要的是结果，需要很长时间完成，我们就要拿出实际的例子、数据去和老板沟通。我在推行办公自动化的时候，一开始老板要求两个月全面上线，后来一次次和他沟通，并且通过朋友请来了联想和万达负责信息化的人，慢慢和他讲信息化建设的步骤，老板逐渐调整了思路。 　　5 信任最终还是要看业绩。当业务指标圆满完成时，即便管理没有业绩，老板也会认为你管理得不错。如果业务不好，管理再努力，老板心里还是会着急，可能不说罢了。这时候，我们需要调整工作思路，同样是推管理，更多的是站在促进业务的角度（在汇报方式、文字材料上，都要突出促进业务这一点）去实施和推进，比如多去一线指导工作，多和业务部门沟通等。让老板知道，你也在时刻关注业务。 　　6 在老板面前，我们永远是学生。老板有其特殊的成长背景，能把企业做大，肯定有其独到的地方，平时沟通还是尊重为先，给足面子，我们永远是汲取老板营养的人。 　　7 不能简单当个传声筒。老板请你来，就是为了弥补他的一些不足，但他又不愿意承认这一点。这时候，我们就需要讲究一些艺术，比如我经常在内刊上写些文章，每次都说是和老板沟通后的心得，或者说是老板的口述，其实都是我自己写的，当然也是尽可能站在老板的角度去思考问题，因为文笔还可以，所以老板非常满意，也丰富了他的形象。 　　老板风格各异，所以建立信任的渠道也是多种多样，但万变之中总有一些共性，抓住了，建立阶段性的信任还是可以的。 　　王志涛（16年品牌营销和连锁运营管理）： 　　黄铁鹰老师曾在课堂上说过：“作为职业经理人，你再能干、再累，如果老板认为你不是给他干，或者不是100%给他干，他要你干吗？作为职业经理人，你再能干、再累，如果不是按照老板认可的方向去干，他要你又干吗？” 　　有时候，职业经理人找到一个认同你、能够给你空间的老板不容易，所以要充分把握机会，这对于你的价值实现和职业生涯非常重要。 　　最近我在和董事长谈全面负责企业管理中心的建设和管理事情。我任企业管理中心总经理，负责四个下属企业的经营管理和控制。董事长对此颇感兴趣，也认可按照营业目标完成情况分配奖金的做法，对我的信任感增加了很多。