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惠普内部领导培训讲义.ppt

惠普内部领导培训讲义

罗宾
2009-12-24 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《惠普内部领导培训讲义ppt》,可适用于企业制度领域

市场人尽在市场部wwwshichangbucom领导过程领导过程ProcessofManagement领导过程ProcessofManagement领导过程ProcessofManagement公司是一个活的生态系统领导是一个有步骤的过程公司是一个活的生态系统领导是一个有步骤的过程insertimage公司是一个活的生态系统公司是一个活的生态系统战略组织机构工作程序绩效评估标准公司文化与行为管理者的工作内容管理者的工作内容计划组织领导控制insertimage领导过程课程目的领导过程课程目的能够为你部门设定宗旨与使命(制定方向)发展一套大家一致同意的价值观建立共享的愿景有效制定共同工作计划,有效领导行动执行计划激发团队热情,有效领导行动执行计划不断评估结果和过程发展及执行提升自我管理水平的计划领导过程课程内容领导过程课程内容了解领导的步骤与程序练习关键的技巧了解个人的优点及需要改进的地方发展提升自我领导水平的计划我的期望我的期望积极参与及投入愿意冒风险,不怕犯错遵守纪律我的期望我的期望学习的效果来自于采取行动,将“观念”转变成实际可行的方案并付诸实施ACTIONACTIONBEA“火腿族”ACTIONCommitmentInvolvement我的角色我的角色引导协助分享自我介绍(分钟)自我介绍(分钟)名字:公司:公司介绍:参加POM的学习目标:学习目标学习目标从表现个人道领导团队表现CrossFunctions,CrossOrganizations学习惠普特色的专业管理了解个人的优点及需要改进的地方APearltoPonderAPearltoPonderComingtogetherisabeginningKeepingtogetherisaprogressWorkingtogetherisasuccessHenryFord与改变自己相比,改变世界并不是最困难的领导过程总论领导过程总论设定宗旨与使命建立共享之愿景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程持续性的改善总论领导过程预期成果事先准备总论领导过程预期成果事先准备预期成果这个单元使你能够:描述环境的变化如何影响身为领导者的角色描述优秀领导者的行为与特质列出领导过程的五大步骤及其相关概念了解应用在这个课程的学习方法展示促使团队合作与团队动力的基本技巧事前准备这个单元包括几个准备步骤:阅读“领导过程”这篇文章完成课前预习教材中的“观念查核表”订好你的学习目标(和领导约谈讨论)描述一位你所知的优秀领导最佳领导者小组演练最佳领导者小组演练我们可以从别人身上学到许多在你的经验中你也观察了许多领导者。这个练习的目的在于让你回顾一下你的经验仔细看一下优秀的领导者具有那些行为和特质。演练方式:在指定的地点和小组会面。每个人最多花五分钟描述个人体验中或观察到的优秀领导者的例子请参考你在课前预习教材中的“最佳管理工作单”所做的笔记。从小组成员提到的例子中找出优秀领导者共同的行为与特质把结论列在一张表中。派一个代表把小组的结论向全体报告。作业时间从现在起到最佳领导者小组演练最佳领导者小组演练描述优秀领导者的行为与特质(最多三个)方法:团队讨论时间:分钟报告:分钟POM录像带insertimage优秀领导者的行为与特质优秀领导者的行为与特质以人为本掌握方向计划执行最重要的特质是作对的事而且把它做好,完成任务,拿出成果领导过程领导过程设定宗旨与使命建立共享之愿景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程持续性的改善ESTABLISHAPURPOSEMISSIONBUILDASHAREDVISIONDEVELOPSHAREDPLANLEADTHEACTIONEVALUATERESULTSANDPROCESSCONTINUOUSIMPROVEMENTPOMThemes,POM的哲学观POMThemes,POM的哲学观领导时动态的,全面的,人于事并重Focusonbothtaskandpeople在惠普的环境中,“分享”时非常重要的手段及过程Teamwork,SharedResponsibility,Involvement强调建立共识的重要性持续的改善的精神,只有更好没有最好,POM是我们的VISIONABETTERTOMORROW内功及外功的结合内功及外功的结合内功及外功的结合内功的定义:个人及公司的价值观Wehavetrustandrespectforindividuals我们信任和尊重个人Wefocusonahighlevelofachievementandcontribution我们追求卓越的成就与贡献Weconductourbusinesswithuncompromisingintegrity我们在经营活动中坚持诚实与正直Weachieveourcommonobjectivesthroughteamwork我们靠团队精神达到我们的共同目标Weencourageflexibilityandinnovation我们激励灵活性和创造性志同道合POM与HPWayPOM与HPWay设定宗旨与使命建立共享之愿景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程公司企业文化计划执行检讨行动公司目标工作目标绩效评估目标管理MBO持续性的改善一个动态的环境一个动态的环境以更少的人做更多的事以更少的时间完成事情需要更有效满足客户的需求需要与更多的伙伴合作需要不断发展员工需要更有效的激励工作团队需要专注,同时要有弹性随时改变合作伙伴数量关系的稳定性少多稳定动态协调式工作关系以产品为中心以客户为中心课程内容与进行方式课程内容与进行方式讲课讨论参考模式(影片故事)问卷结果团队任务案例研究实务应用之计划总论领导过程讨论领导者角色的改变概括地了解领导的步骤与程序讨论课程大纲和方法回答概念检查表团队学习小组练习团队学习小组练习本课程经常以小组合作的方式进行因为身为领导有必要建立团队同心协力达成组织的目标。这个练习的目的是要发展团队的识别体系这三天的练习是小组的友谊竞赛。各小组成员发挥专长、特色、加强向心力以赢取竞赛的成果。说明:与你的组员共同讨论团队的队名绘制代表你这组的队徽(LOGO)在白报纸上请选一位组员代表小组向全班报告你们的队名及队徽每组报告时间三分钟从速配到非常男女的第一步为你的小组命名从速配到非常男女的第一步为你的小组命名队名:队徽:意义:时间:分钟报告:分钟学习的原则学习的原则经验实务任务、人发现了解个人的优点及需要改进的地方回馈分数、结果洞察总结实务应用之计划领导过程的问卷调查个人的回馈参考模式故事领导过程的文章个案研究概念一览表概念一览表这个演练的目的在使你更熟悉领导过程的概念并且体验团队合作的感觉。演练方式:在进行小组讨论之前你已完成一张观念查核表现在请拿出来。和组员讨论查核表题目并且一起选出每一个题目最好的答案在第一阶段时先用你自己的答案作为讨论的基础请不要参考“领导过程”范文。把小组的答案写在纸上在讨论的过程中小组的答案可能和你答案不一样不过不要去更改你自己的答案在下一次全体讨论时我们再比较你的答案和小组的答案。讨论结束时请把自己的答案纸和小组和答案纸交到全体讨论的会议室两份答案都会予以评分计分方式如下:答对一题加两分答错一题扣两分未作答者不予计分你应在之前完成本练习分钟小组绩效指标小组绩效指标列出组员的分数将各分数相加:除以小组人数:平均个人分数:列出小组的分数:本练习的满分为:计算小组改进的潜力:满分(第项)减平均分数(第项)改进的潜力计算小组实际的改进:小组分数(第项)减平均分数(第项)实际的改进小组成效指标是:实际的改进(第项)除以改进的潜力(第项)乘以这就是小组成效指标你遇到什么困难你遇到什么困难时间有限目标不明确目标不一致意见分歧没有分工谁是领导中心权责不清个人风格不同没有决策方式如何整合每一个人的意见如何有效分析所有的信息insertimage小组决策的方式小组决策的方式人工作自由发展个人少数分裂妥协多数整合共识LLLHMMHLHH有效会议原则有效会议原则充分准备明确的目标特定的可衡量的策略分析资料控制时间行动步骤书面的结束讨论的手段评论持续进行间隔进行书面的彼此了解的决策方式测试共识事后检讨与状况相关的成功的标准小组成效检讨小组成效检讨分钟方式:下面列出了十六个项目就小组在前一个练习中如何处理每一个项目给予适当的程度评估。与小组讨论每个项目并且就每个项目的处理方式达成共识不要只是把大家的评估分数作平均或是用其他妥协方式。记住唯有诚实的评估整个小组才有真正的进步。根据小组成效的分析列出五个以上你的小组将采取的行动步骤。准备三分钟的简报向其他小组报告你们的结论。这项评估检讨必须在前完成。有效会议原则有效会议原则明确领导中心明确领导的角色明确分工明确目标制定管理时间的办法明确决策的程序维持每一个人的高度的参与感阶段评估成果及过程insertimage领导过程总论领导过程总论设定宗旨与使命建立共享之愿景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程持续性的改善设定宗旨与使命预期成效设定宗旨与使命预期成效本单元结束后你将能够:确认你在公司内部或外部的客户并且从满足客户需求的角度来描述你的部门的工作目标。根据部门的目标结合来自客户、公司及相关部门提供的信息写出一份清楚、有说服力、客户导向、又与公司目标相一致的部门宗旨与使命。宗旨和使命主要行为宗旨和使命主要行为与客户进行沟通对环境进行研究与公司总体目标相结合勇于创新分析和综合数据对客户的分析对客户的分析谁是我们的客户他们需要我们提供那些服务他们的评估标准与期望是什么目前我们的产品或服务可以满足客户的需求吗我们创造那些增值服务我们能否做得更好以满足客户的需要和期望我们可以提供其它产品和服务吗确定宗旨确定宗旨以一段广泛的、基本的、鼓舞人心的、具有持久性的语言来表达企业存在的原因insertimage惠普公司的企业宗旨惠普公司的企业宗旨创造信息产品以便加速人类知识的进步,并且从本质上改善个人及组织的效能insertimage宗旨的重要意义宗旨的重要意义决策的参考背景多方合作的共同焦点激励卓越的表现信念、专注和持续的根源惠普公司企业客户事业部宗旨惠普公司企业客户事业部宗旨以“EServices电子化服务”解决方案为企业客户及惠普公司创造最大效益。insertimage确定使命确定使命清楚的陈述在一定时间内可以达到的一个或一组目标这些目标可作为组织集中力量的共同焦点。使命的特点使命的特点把部门的力量集中在主要目标上是明确的、具有强制性、有吸引力的和一体的让部门保持专注并维持高度积极性是可以在某一具体实限内实现的ChapterIISalesModel惠普企业客户事业部使命惠普企业客户事业部使命LeadHP'sbusinessgrowthintheenterprise(XGrowth)企业客户事业部MissionDefinitions企业客户事业部MissionDefinitionsLead:ResponsibleforcreationandimplementationofHP'scomputerstrategytowinintheenterpriseGrowth:Growthetotalcomputerbusiness,aggressivelytakingsharefromourcompetitors,inclosepartnershipwiththeEC'sproductandservicegroups构思宗旨的说明构思宗旨的说明信息来自于客户供应商公司目标上级主管部门工作职责部门成员宗旨的说明界定组织存在的原因从广义上定义产品和服务与公司目标结合说明部门的贡献明确和有说服力构思使命的说明构思使命的说明使命的说明确定具体目标是强制性的、一体的、有吸引力与挑战性的是容易理解的有具体完成时限有助建立团队精神信息来自于客户供应商公司目标上级主管部门工作职责部门成员案例研究介绍团队演练案例研究介绍团队演练目的:在演练中学习这个案例研究的目的是由一个复杂、有挑战性的案例从中学习并练习管理步骤与程序这个案例源自于惠普真实事件你在实际生活中也可能遇到类似的状况这个案例涉及好几个部门不同级别的人以例子满足大家的需要。连续性案例整个研究课程将使用一个案例只是在不同阶段会加入更复杂的内容这个案例分为五个部分相对于管理流程的五个步骤每一部分都需要组员学习并练习相对应的领导过程中相应的行为。前两部分需要全体员共同扮演案例中的主角第三部分则是各组员分别扮演不同的角色第四部分是派代表模拟某些管理状况第五部分又回到全体组员扮演一个角色。过程这个案例是小组练习。本练习将由会议主席作出说明必要时发讲义。每个小组自行研究拟出解决方案并交由全体学员评估。每个小组会得到一个成绩。设定宗旨与使命案例研究设定宗旨与使命案例研究案例研究的第一步是让你有机会根据实际状况拟出一份宗旨与使命说明报告。此外也能训练你的小组合作能力。案例的内容刻意安排得很复杂好让你觉得有挑战性。方式:整个小组一起扮演个案灵魂人物马歇尔的角色。研究个案内容资料假定这些资料都是真的并且运用在马歇尔的情况中。各位要做两件事:你们现在是马歇尔描述你们为了设立宗旨与使命所该考虑的因素和采取的行动。根据手中的资料拟出一份宗旨与使命说明报告。准备向全体报告你们这一组的讨论结果报告人数最多不超过两人报告时间为五分钟。你们的报告将分两部份来评分:行动计划的评分标准是完整性和适切性。目的与使命说明的评分标准是完整性、适切性、以及该说明如何确实反映其中的各项内容。这部份的讨论时间由现在到为止。分钟评分方式评分方式利用下页的表格来评估每一组在各个项目的表现。在标有“小组”的格内写上各小组的名字在相对应的栏位中写下分数最低一分最高五分。讲师将发给每个人一些赌博用的筹码不同大小的筹码代表不同的分数。蓝筹码五十分红筹码二十五分小筹码五分讲师会传递一只容器收集各组的筹码你不能替自己的小组打分数。你必须把手中的筹码分配到各组的容器中而分配的根据便是各组的表现如何你评选最好的一组至少会得到五十分而其他的分数你可以任意分配只要每一组至少得五分而你所有的筹码都必须分出去。评分时请秉公平、公正的原则。评分表评分表总结总结使命GrowthMarketShareCustomerSatisfactionQuotaPerformanceProfitAccountTransferRetainTheBestEmployees存在的价值(ValueAdded)完整解决方案信息产品、服务最大效益所选择的战场(MarketSegment)中型企业大型金融企业小型企业POM问卷的发展过程POM问卷的发展过程POM领导上的杰出成就研究POMManagerialExcellenceResearch问卷中问答的确定问题的试验世界范围内的抽样ItemDevelopmentItemTestingWorldwideSample试点时有个问题ItemVersionforPilots初步的心理试验PreliminaryPsychometricsInputfromUsers来自使用者的信息年年夏季秋季年冬季年POM问卷的发展过程POM问卷的发展过程减到个问题ReductiontoItemVersion最后确定标准基础NormBasesFinalizedPsychometricAnalysis心理测验分析InputsfromUsers综合来自使用者的信息FullyDevelopedSurveyReleased(ItemVersion)公布充分研究后的结果(个问题)初步的心理试验PreliminaryPsychometricsInputfromUsers来自使用者的信息年春季年夏季年春季年夏季年财政年年底POM问卷使用的必要条件POM问卷使用的必要条件你可以控制自己的数据以及这些数据中有多少将与他人共享问卷数据决不应当用作业绩评估的依据POM问卷推荐的其它用途POM问卷推荐的其它用途作为与你的小组为改进工作而制定共同行动计划的基础与你的经理讨论进一步发展的方法为什么POM问卷不应当作业绩评估为什么POM问卷不应当作业绩评估测定的是一种感觉不与目标管理中的目标相联系只能再结合与你的员工的讨论才能进行解释一开始就只能作为下述两方面的工具交流发展要求你和你的小组作为改进工作而共同采取行动领导过程建立共享的愿景领导过程建立共享的愿景设定宗旨与使命建立共享之愿景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程持续性的改善将你部门的宗旨与使命和相关的成员与合作伙伴进行交流和沟通,并与团队成员一起描绘共同努力的理想成果。建立共识及愿景预期成效建立共识及愿景预期成效在这一单元结束你应该能够:和你的小组发展出共同的价值观为共同的愿景建立共识与承诺以生动的方式与人沟通你们的愿景众效团队合作共享的价值观共识愿景共享的价值观共识愿景团队合作众效企业文化的要素企业价值观的体现企业文化的要素企业价值观的体现StrategiesandPractices经营策略和管理方式CorporateObjectives企业目标OrganizationalValues组织的价值观企业文化的定义及要素企业文化的定义及要素一个组织做事的方式及成功的定义价值观对成功的定义、行为准则企业的经营目标经营的策略及管理的方式价值观的定义价值观的定义价值观就是一套引导我们行为的信念(对成功的定义、行为准则)我们与客户之间的关系(AnnualReport)我们与团队成员的互动关系我们预期他人的人际关系追求卓越的承诺(菲律宾的故事)共同价值观的案例经验分享共同价值观的案例经验分享本练习将帮助您了解惠普经理人员对价值观的看法:研究录像带:这些杰出经理人员对价值观的定义他们提出那些价值观你对价值观的定义insertimageTheHPWay惠普的企业文化惠普之道TheHPWay惠普的企业文化惠普之道BillHewlett惠普公司创始人之一于年在哈佛大学讲演时“这是由一种信念中衍生出来的政策和行动这种信念是:相信任何人都在工作中追求完美与创造性只要赋予他们适宜的环境,他们一定能成功。”公司只要创造适当的环境、员工必然全力以赴惠普公司的价值观惠普公司的价值观Wehavetrustandrespectforindividuals我们信任和尊重个人Wefocusonahighlevelofachievementandcontribution我们追求卓越的成就与贡献Weconductourbusinesswithuncompromisingintegrity我们在经营活动中坚持诚实与正直Weachieveourcommonobjectivesthroughteamwork我们靠团队精神达到我们的共同目标Weencourageflexibilityandinnovation我们鼓励灵活性和创造性惠普的企业文化惠普的企业文化业务稳健经营以新产品维持市场领导地位顾客满意诚实而且正直员工相信员工团队合作分享公司成功优良的工作环境管理走动式管理开放式管理塑造企业文化企业杰出的动力塑造企业文化企业杰出的动力弹性(离心力)控制力(向心力)成长老化壮年高低企业文化企业文化人数核心价值观企业文化企业文化人数公司A公司B价值观总结价值观总结是企业及部门共享的价值观,不是个人的价值观价值观的尺度体现在企业内部的政策上企业内部政策回会经营环境的改变而调整但并不代表企业价值观也必须因而调整领导的行为是检验企业价值观最真实的标准一个具有强烈企业文化的公司就象一个大熔炉一个具有强烈企业文化的公司也象一个大磁铁POM的价值观POM的价值观人与事并重关心全局、整体、以大局为重“双赢”的信念团队合作正直、说到做到持续改进建立共同的价值观可以使我们…建立共同的价值观可以使我们…建立同事之间、对领导以及对公司的信任更勇于承担风险更愿意尝试新方法更勤于学习和成长更愿意全力以赴员工被灌能(Empowered)、感觉受到重视当员工被灌能时(Empowered)当员工被灌能时(Empowered)他们感到意义重大学习与工作的能力与日俱增工作令人感到兴奋他们更有责任心他们变得更主动他们变得更加宽容、更易合作塑造团队价值观的练习小组讨论塑造团队价值观的练习小组讨论当今的组织行为及团队绩效的研究一再强调建立队员互信的重要性而信任的基础源自于团队成员服应与身体力行一套共享的价值观。同样的“领导过程”研究过程中接受访谈的卓越主管也再三强调塑造价值观的必要性。本练习的目的是让你与贵组运用这机会塑造小组成员这两天共同分享的价值观。分钟下一页列有几项重要的价值观供贵组讨论时参考。请针对这五项子题沟通获得共识。请界定贵组的价值观您可以针对各项子项作说明或是就整体而言以几句话定义小组共享的价值观勿受表上所列的文字限制。列出你个人最重要的六个价值观并评估你小组在每一个价值观的表现(),请作书面记录于白纸上并准备把贵组的价值观报告给全班。请用可观察到的行为来描述你小组的价值观塑造团队价值观的练习塑造团队价值观的练习追求卓越本小组成员是否愿意全力以赴追求卓越?我们怎么界定(评估)卓越?是比赛冠军吗?参与本组是否重视全员参与?每一位组员参与的机会是否均等?小组如何处理成员独占发言或沉默不语的状况?小组如何确保成员充分的参与?权力分配小组内如何运用权力?小组如何作决定?小组如何解决问题?小组是否有组长?组长的角色为何?反馈意见成员之间是否乐于彼此提供回馈意见?小组如何处理运作上的问题行为例如:独占发言机会、旁观不参与或防卫性举止冲突处理(CONFLICT),小组成员如何处理意见分歧的状况?小组对开诚布公(OPENNESS)及坦率直言(CANDOR)的看法?塑造团队价值观塑造团队价值观YouarenolongerjustworkingtogetherYouarebeingsomethingtogether开始是朋友,结束是兄弟建立共享的愿景建立共享的愿景设定宗旨与使命建立共享之愿景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程持续性的改善将你部门的宗旨与使命和相关的成员与合作伙伴进行交流和沟通,并与团队成员一起描绘共同努力的理想成果。建立共享的重要性建立共享的重要性灌能(Empowers)同舟共济(Coordinates)激励卓越(Motivates)insertimage什么是愿景什么是愿景宗旨与使命达成时的景象对未来的展望梦想及前瞻性的思考对未来想象的概念化塑造愿景的案例经验分享塑造愿景的案例经验分享本练习将帮助您了解振奋人心的愿景所构成的要素:研究录像带:“人类登上月球”:美国肯尼迪总统呼吁国会拨款支持太空计划“我有一个梦想”:美国黑人人权领袖马丁路德金年的演说请观察这两篇演说所用的技巧、生动的语言、抑扬顿挫的声调,运用共享的价值观insertimage共享愿景的特征共享愿景的特征具体化的形象Tangible符合共同的利益CommonBenefits富有挑战性Challenging是描绘未来的景象PictureoftheFuture生动活泼Vivid具有鼓舞性Inspiring意味深长Meaningful鼓舞人心的沟通方式鼓舞人心的沟通方式隐喻类比举例轶事文字叙述口号主题曲诗歌引述幽默图片手工制品研究录像带insertimage建立共享的愿景建立共享的愿景建立共同的价值观有效对愿景进行沟通与团队成员一起建立共享的愿景与公司目标保持一致主要行为与团队成员建立共享的愿景与团队成员建立共享的愿景上层领导你的团队相关部门合作伙伴客户建立共享的愿景案例研究建立共享的愿景案例研究本案例研究的目的在于练习解决问题与创意思考的技巧以便将宗旨与使命变成共享的愿景。这个案例主要是让你练习建立工作目标及与小组团队合作的能力。案例内容有意设计得非常复杂以使让你获得具挑战性的经验。方法:整个小组扮演马歇尔的角色。研读案例资料假设所有的内容都是真的而且适用于马歇尔的状况参考在前一次讨论所定出的宗旨与使命如果有必要可以做修改。你的工作有两项:描述你们(马歇尔)为了建立共享愿景而要执行的行动计划以戏剧方式有震撼力的表达小组的共识及愿景用适当的材料向全体报告小组的讲座结果报告时间为五分钟。你们的报告将予以计分评分标准视行动计划的完整性以及表达共识及愿景的手法是否有创意而定。本练习时间由现在起到止。分钟中国惠普企业客户事业部愿景中国惠普企业客户事业部愿景我们是惠普公司中国市场成功的关键因素(常胜军、成就感、影响力、被仰慕)insertimage企业客户事业部各部门的愿景企业客户事业部各部门的愿景FSIPostTheBrazilNationalFootballTeam!Result,Teamwork,Admirable,Discipline,Visibility,RoleModel,WildFunTelecomThefirstclass“customer”ofECSODefenseHPbecomethepreferredITsolutionproviderinselectedorganizationsChannelpartnershavetheknowhowwithinspecialareasOurpeoplearemotivatedandwelldevelopedResearchTodevelopone$Maccountandthree$MaccountsintechnicalmarketGlobalAccountsandManufacturingThemostknowledgeablebusinessconsultantGovernment,TransportationandUtilitiesThewinningteam企业客户事业部各部门的愿景企业客户事业部各部门的愿景MarketingThemostinfluentialproductmarketingorganizationinChinaShanghaiShanghaiisthecentricofECSOnationaloperationGuangzhouThemostadmiredkillerChnegduSubstantialordergrowthandstrongcompetitivepositioninSouthwestChinaShenyangThegoldencircleorganizationSupportandBusinessAdministrationTobecomethemostprofessionalteamthatsalesandcustomerswillalwaystrustandconsultforadviceandsupport总结总结宗旨:你选择的市场及存在的价值使命:在宗旨所规划的方向,必须完成的阶段性任务愿景:宗旨或使命现实时的景象价值观:建立共识及愿景的核心基础目标:完成任务的少数关键点=领导过程发展共同的工作计划领导过程发展共同的工作计划设定宗旨与使命建立共享之愿景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程持续性的改善同心协力地完成落实愿景的计划,同时考虑到组织的资源(例如时间、金钱、人力等)发展共同计划预期成效发展共同计划预期成效在这一单元结束你应该能够:利用适当的技巧,定出几个重要的目标,并且定出实现目标的计划找出资源所在并且适当地运用利用不同的技巧让属下对于团体的计划与工作有责任感,认同感及全力投入的承诺惠普的计划流程惠普的计划流程计划方法目标管理(ManagementbyObjectives)企业计划十步(TenStepsBusinessPlanning)基本业务管理BusinessFundamental方针HoshinPlan利用下列管理手段实现与组织目标一致的管理哲学自上而下强调突破性进展跨部门的联系严谨的定期检查日常例行管理的关键程序成绩单管理方式(ScoreCardManagement)帮助继续改进对客户需求的预测惠普战略性的业务计划五年范围从业务和方针计划引导出的短期和长期目标岗位计划战术计划员工发展计划惠普的计划流程惠普的计划流程公司目标方针利润客户专业领域增长员工管理企业公民步业务计划目的说明五年目标客户和渠道竞争分析产品和服务开发推出市场财务分析潜在问题分析建议第一年计划年度计划突破性进展业绩衡量标准定期检查日常例行管理的关键程序成绩单管理方式帮助持续改进基本业务管理下一级经理的年度计划员工目标目标管理目标管理:一种分担责任的技巧目标管理:一种分担责任的技巧目标管理的步骤企业目标事业部目标部门目标工作小组目标讨论员工目标绩效结果定期评估协助指正评估(量化标准)循环指导发展共同的工作计划发展共同的工作计划作计划的文化与计划的技巧PlanningCultureandPlanningProcess解决LeadTime的问题弹性与随性计划与变化发展共同的工作计划之重要性发展共同的工作计划之重要性设定优先顺序集中资源了解每个人的贡献与总体目标的关系设立衡量标准对计划有责任感鼓励合作激发创造力发展共同的工作计划发展共同的工作计划运用有效的规划技巧确认适当的资源建立荣辱与共的责任感主要行为发展有效工作计划的技巧发展有效工作计划的技巧确认少数关键性的目标(CriticalFewObjectives)设定绩效评估标准建立一套信息搜集计划制定执行计划定期进行工作成果评估确认对达成使命具有重要影响的少数关键性目标(CriticalFewObjectives)作对的事,而且集中资源把它做好以客户为中心设定衡量标准的目的设定衡量标准的目的使小组把重点放在关键性的几个目标上确定问题和机会提供小组动力的来源和今后表彰的基础促进各人和小组发展发展有效工作计划的过程发展有效工作计划的过程宗旨使命少数关键性的目标执行计划资源计划衡量标准搜集信息的计划评估衡量的种类评估衡量的种类原始数字百分比比例衡量样本(营运生产)衡量样本(营运生产)顾客服务质量生产力存货控制遵守送货时间表客户满意(意见调查)回应时间抱怨或退货的次数不良率需再加工的百分比退货数目客户抱怨送货后一百二十天内到府修护的次数制造成品的数目每小时产量每小时产值存货价值每月存货出清次数每月存货出清百分比衡量少数关键性的目标衡量样本(营运生产)衡量样本(营运生产)安全成本控制人员维修员工工作时间内受伤次数因受伤造成的工时损失受伤事件中需要医疗照料的百分比受伤造成的损失价值与预算的差距与标准单价的差距间接花费的价值训练时数旷职天数加班时数流动率机器故障时间机器故障时间百分比故障造成的损失价值依进度完成事先维护的设备百分比操作员花在紧急维修的时间占其工作时间的百分比附有事前维护手册与进度的设备占总设备的百分比衡量少数关键性的目标衡量样本(行销销售业务)衡量样本(行销销售业务)销售量市场发展成本控制总销售额不同产品线的销售额平均每个客户的销售额订单与计划之比调查数据所显示的客户满意程度新客户数目不同产品线新客户数目目标客户的销售百分比新发现的潜在客户数目拜访过的潜在客户数目开发新客户的成功率行销费用占总销售额的百分比与行销预算的差距衡量少数关键性的目标衡量样本(研究发展工程)衡量样本(研究发展工程)顾客服务新产品发展进度成本控制每位员工与顾客直接接触的时数客户满意度(意见调查)发展时数相对于预定时数产品发展成本新产品上市的比例与预定进度的差距(天)依进度完成的产品百分比与预算的差距花在未上市产品的成本衡量少数关键性的目标少数关键性的目标少数关键性的目标CriticalFewObjectives少数关键性的目标UnitsofMeasurement评估项目LowestPermitted可接受的最差值AverageExpected预期平均期望值OptimumProbable最佳的可能值YTDTarget年累计目标值YTDActual年累计实际值CustomerOverallRatingDeviationfromSchedule#ofReturns#ofkudosletters#DefectUnitsNeedingRework#ofReturns#ofFieldServiceCallsFirstDays#UnitsWorkHour#UnitsProduced#ValueofUnitsProducedCUSTOMERSERVICE客户服务QUALITY质量PRODUCTIVITY生产力项目名称:绩效时间ProjectPerformancePeriod搜集信息的方法搜集信息的方法问卷意见调查等级评估访谈报告纪录观察搜集信息的计划搜集信息的计划CriticalFewObjectivesUnitsofMeasurement关键性少数目标评估单位DataCollectionMethods资料搜集方式SamplingTechnique样本取样Frequency频率ResponsiblePerson负责人CUSTOMERSERVICE客户服务RatingonSurveyDeviationfromSchedule#ofKudosLettersMAINTENANCE维护ofEquipwPreventMaintenanceCompletedonScheduleofOperatorTimeDevotedtoEmergencyMaintenanceofMachineDownTimeSurvey调查Report报告Log日记Checklist检查表TimeCards计时卡Checklist检查表随机抽样%持续的流程持续的流程随机抽样持续的流程分类随机抽样月月月周周月JoeMISStaffJaneDianeMISStaffGary执行计划执行计划目标说明行动步骤责任归属合作对象结果评估意见完成日期完整的目标说明(SMART)完整的目标说明(SMART)Specific明确Measurable可衡量性Achievable虽然极具挑战性,但是有计划完成ResultDriven面向成果Time具时间性我要在明年八月登上珠穆朗玛峰执行计划执行计划行动步骤负责人合作对象结果评估意见完成日期评估问题的可能缘由重新定义JLT交件项目与供应商A会谈讨论问题与解决方案举办有关运输技术的研讨会安装新的组合桌加聘运货人员名检查修正卸货区TeamFredAliceTomMeterialOCSanderson报告项目主管修正的政策Dec,Dec,目标说明:改进工作进度至月日止完全准时依进度进行寻找适当的资源寻找适当的资源正确的材料资源正确的人力资源适当的工作分派练习标准答案练习标准答案少数关键性的目标SalesVolumeofQuota,ofGrowth,NewAccounts,$GoalCustomerSatisfactionSurvey,CustomerComplaints,ResponseTime,CancelledOrders,DeliveryTime,Return,LostAccounts,BusinessfrominstalledbaseProfitorCostofSalesFiledSellingCost,CPODMarketShareBy$,ByProducts,ByIndustries练习标准答案练习标准答案关键行动UnderstandCustomerNeedsExecutiveCoverageGetResources(People,$)SolveTechnicalIssuesProposalPreparationandPresentationFormupProjectTeam(Filed,Divisions,Partner)ContractPreparation企业客户事业部FY计划过程企业客户事业部FY计划过程Step:PreMeeting(CrossFunctionDiscussion)Step:CallaPlanningMeetingStep:VisionandMission(Direction)Step:TwokeyObjectivesbasedonthedirectionStep:CAnalysis(Customer,Competitor,Corporate)Step:DefineKSF(KeySuccessFactors)Step:DevelopKeyStrategiesStep:ResourcesPlanStep:ToSharePlan(CrossFunctions)Step:CallaQuarterlyReviewMeeting小组成效检讨小组成效检讨分钟根据小组成效的分析列出五个以上你的小组将采取的行动步骤根据小组的分析列出五个以上影响你小组成效的主要障碍发展共同的工作计划案例研究发展共同的工作计划案例研究分钟决定完成使命的四个少数关键目标内容*点优先顺序点衡量标准*点定期评估日期点争取葛兰蒂公司业务的执行计划目标说明的完整性点执行步骤点完整性点领导过程领导行动领导过程领导行动设定宗旨与使命建立共享之愿景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程持续性的改善提供成员执行计划时所需要之支援、回馈及方向领导行动,以身作则预期成效领导行动,以身作则预期成效在本单元结束后你应该能够:透过信息交流、解决问题、提供资源等方式将计划导入行动。透过开会检讨与属下讨论的方式检视计划进展情形。固定给予属下正面与负面的回应并要求属下表达意见。透过指导、解决问题、鼓励、训练、检讨进度、分派责任等方式给下属必要的支援与栽培。练习许多种以身作则的方法。认可属下的贡献给予鼓励。领导的重要性领导的重要性保持团队的注意力集中在关键性的目标上(TaskFocus)创造一个充满成就感,高绩效导向的工作环境(Coordinates)insertimage领导行动领导行动辅导计划的执行审查进度给予并寻求回馈意见支援与栽培员工以身作则肯定和奖励贡献主要行为辅导计划的执行辅导计划的执行分享信息将工作分成许多小的步骤提供资源和预防障碍干扰在“双赢”的原则下解决冲突记录和沟通所有的改变鼓励合作审核进度审核进度主持例行性工作会议主持解决问题的会议收集和沟通阶段性的成果给予和请求回馈意见给予和请求回馈意见提供特定的、及时的回馈同时提供强化性质和改正性质的回馈处理绩效有问题的员工征求回馈意见乐意不断的接受回馈意见支援与栽培员工支援与栽培员工这是你责无旁贷的任务个别的训练与教导随时回答员工的问题充分授权允许员工从错误中学习与员工及重大问题事件保持密切接触以身作则以身作则开放及坦诚的沟通期望别人做到的事自己先做好言行要一致insertimage肯定及奖励贡献肯定及奖励贡献庆祝每一次小的成功肯定个人的成就让每一个人的贡献有目共睹走动式管理走动式管理与员工在他们工作的场所中碰面观察工作的进展传达有价值的讯息请教和回答问题强化价值观给予和接受回馈意见引导他们把事情做对对你而言对员工而言走动式管理的好处了解工作的进展与员工建立密切的关系观察可能的问题被关心沟通的渠道建立信任优秀领导者的行为优秀领导者的行为一个优秀的领导者必须透过各种不同的行为与技巧才能将小组的计划导入行动。下一页列出了十五种行为就这些行为的重要性而言你认为优秀的领导者会给予怎么样的评分?你和你的小组将就这些行为的重要性作排名本练习做完后你们会得一个结果这个结果是根据“管理步骤与程序”调查结果以及其他有关领导能力的重要研究结果而来。方法。在“个人”那一栏中标出你个人的排名最重要的行为标,次重要的标,依此类推最不重要的行为排名。。小组一起讨论排名问题先把个人的排名结果记下来然后逐项讨论做一个小组的排名。。将小组的结论标示在“小组”那一栏。。本练习将依“小组成效指标”予以评分你有机会促成小组的同心协力。请在之前完成本练习。每个人都做完后再就结果评分。优秀领导者行为表优秀领导者行为表A创造一个让员工有成就感的环境B会问问题向属下表达并试图了解C友善、易亲近D固定开绩效评估会并让小组参与决策及解决问题E密切注意每个组员的动态F在解决小组问题方面很有创意G让组员把注意力放在重要目标上H庆贺小组的成功I愿意妥协J走动式管理K从不表露出生气或不赞同的态度避免冲突L确保组员有足够的资源M寻求并给予属下回馈意见N了解每一位属下的工作O善于平抚争端个人小组POM研究个人差异小组差异领导者:一对一会谈过程一对一会谈过程开场白陈述目的测试同意程度设定友好及开放的会谈气氛结束会议同意最佳的可行方案设定行动步骤后续行动检查是否意见一致、并取得承诺会谈中确定要解决的问题及造成问题的原因确定可行方案一对一会谈原则一对一会谈原则处理冲突敢于正视、处理无效的行为避免对过去已发生事件的争论列举可选方针采取双赢态度保持控制权提问倾听相互影响沟通过程着重于过程和结果提出意见和征求反馈讨论价值观领导行动案例研究领导行动案例研究A:一对一会谈(角色扮演)B:待办事项(重要性及处理顺序)总分:AB待办事项待办事项项目定价事情内部审计员来访行销小组来访弄错的订单业绩预估与员工会谈电路板问题有人站在桌子前面项目策略讨论会议项目检查回顾会议事有轻重缓急事有轻重缓急重要性Importance紧急程度UrgencyHLLH以人为本的管理精神教导员工以人为本的管理精神教导员工开导、鼓励Counsel谘询顾问Mentor纠正Confront教导Coach教育、训练EducateLowModerateHighLowModerateHigh能力Ability(CanDo)意愿(WillDo)马斯洛和赫兹柏格的比较马斯洛和赫兹柏格的比较生理需要个人生活基本保障薪水待遇安全保障公司政策工作环境工作保障社会群居人际关系管理方式尊荣感进步、升迁受到肯定地位自我实现工作本身成就感成长的可能激励因素保健因素Maslow'sHierarchyofNeeds马斯洛“需求层次论”赫兹柏格:工作满意因素赫兹柏格:工作满意因素Dissatisfiers(Hygienes)Herzberg:JobSatisfactionStudies工作环境人际关系薪资福利管理方式公司政策S

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