第七章 组织

nullnull第二章 组织为什么要有组织 计划的首要任务是确定目标。 组织活动的目的是为执行计划。 “为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。”——哈罗德·孔茨 组织是一切管理活动赖以存在的物质载体。管理学意义上的组织指：按照一定目标和程序而组成的一种权责角色结构．一、组织一、组织1.组织的“一般含义”。 按照一定的宗旨和目标建立起来的集体。 一个组织体系，一个组织结构。泛指各种各样的集合：企业、学校、机关、医院等等。卡斯特:环境分系统、技术分系统、结构分系统、社会心理分系统、管理分系统的集合。 巴纳德认为，组织是“两人以上有意识的协调和活动的合作系统” 。2.组织的“管理学含义”2.组织的“管理学含义”静态Entity(实体)---Organization按照一定的目标和程序而组成的一种权责角色结构。包括四个重要因素 职权：赋予某职位的权力。 职责：某职位应完成某任务的责任。 负责：反映上、下级的关系。 组织系统图。2.组织的“管理学含义”2.组织的“管理学含义”动态：Process（过程）---Organizing 是为实现组织目标对组织资源进行有效配置的过程——实施组织职能的过程。 具体而言，组织职能是指根据组织目标，把各项要素和活动加以分类和归并，设计出合理的组织结构，配备相应人员，并进行分工、授权、协作的过程。 3.组织的本质特征——分工与合作3.组织的本质特征——分工与合作以获取专业化优势，实现个人力量所无法达到的目标。 组织是一种工具或手段，用得好，有利于目标实现；反之，会阻碍目标实现。在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济性(厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、旷工、高离职流动率等）表现出来，会超过专业化的经济优势。二、组织的类型二、组织的类型1、按规模分：小型组织、中型组织和大型组织。 2、按社会职能分：文化性组织、经济性组织和政治性组织。 3、按是否有正式分工关系分：正式组织和非正式组织。 4、按组织层级与管理跨度分：垂直型组织与扁平型组织。 5、按结构和性质分：机械式组织和有机式组织 机械式组织与有机式组织比较机械式组织与有机式组织比较 机械式组织 有机式组织 --严格的层级关系 --合作关系 --固定的职责 　　--不断调整的职责 --高度正规化 　　--低正规化 --正式的沟通渠道 　　--非正式的沟通渠道 --集权决策 　　--分权决策 三、组织理论的发展阶段三、组织理论的发展阶段 古典组织理论　20世纪初---50年代 模式：“官僚组织”代表人物：马克斯.韦伯(Max Weber) 着重点：结构系统 主要考虑：秩序、稳定性、目标 、标准化 、 规章制度 食品安全规章制度下载关于安全生产规章制度关于行政管理规章制度保证食品安全的规章制度范本关于公司规章制度 行为组织理论 　20世纪50---70年代 模式：“参与式”组织　代表人物：李克特(R Likert) 着重点：行为因素 主要考虑：人际关系、参与、非正式交往、激励 系统组织理论　20世纪70年代至今 模式：有机式组织或“协作系统”　代表人物：巴纳德 着重点：环境 主要考虑：生命周期、组织模式、技术、其他 四、组织结构的设计四、组织结构的设计组织结构是指组织的基本框架，是对完成组织目标的人员、工作、技术、信息等组织要素所作的制度性安排。 1．组织结构设计的任务：提供组织结构系统图和编制职务说明书 2．组织结构设计的步骤： 职务设计与 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 ——设定工作岗位及其工作内容 部门划分——将相关岗位组合成部门 结构的形成——确定上下级关系和分配相应责权null 组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。 ——哈罗德·孔茨（Harold Koontz)null部门结构设计----管理部门的设置以及确定各部门之间的隶属和协作关系 职责结构设计----按照部门业务要求来规定职责，确定部门间的职责关系 职位结构设计----确定组织中各种职位、各层次领导的职位和相互关系。 职权结构设计----按照职责、职位授予相应职权，规定权力范围。 人员结构设计----按照部门、职责、职位、职权的要求，根据人员素质状况，配备各部门人员。 信息结构设计----明确各部门、职位、人员应该拥有的和应该提供信息，确定相互沟通的渠道。3、组织结构设计的内容null4、组织的功能--由设计内容决定定位功能——“部门结构设计”完成了“任务定位”；“人员结构设计”完成了“人员定位”。 目标功能——“职位结构设计”，实质上是对组织员工行为目标的指示。 制约功能——“职权结构设计”形成了“权力制约”，“职责结构设计”形成了“职责制约”。 协调功能——“信息结构设计” 通过组织内部信息沟通渠道的建立，为组织内部各方面的协调一致提供了切实的保障。 5、组织结构设计的原则 5、组织结构设计的原则 （一）部门化原则（任务目标原则 ）－（解决管理过程中“分”的问题） 　部门化——将组织活动分解成不同的部门或岗位，以确定任务分配与责任归属。 目的： 实现管理活动专业化 管理工作简洁化。null （1）按职能划分部门：将相同性质的工作合并在一起null（1）按职能划分部门的优缺点优点： 充分发挥专业优势， 有利于维护组织统一缺点： 协调困难，各部门易产生“隧道视野”。传统、最普遍 适用：组织规模较小、产品较少。（2）按产品或服务划分（2）按产品或服务划分 总经理财务市场营销人事R&D产品B产品A产品C产品D生产 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 会计销售生产工程会计销售（2）按产品或服务划分部门的优缺点（2）按产品或服务划分部门的优缺点优点： 有利于产品改进 有利于部门内协调缺点： 部门化倾向（本位主义） 管理费用高（机构重叠）适用： 规模大、产品多、产品之间差异大。 适用于服务业，如会计事务所、税务部、审计部、管理咨询部等。（3）按地域划分部门（3）按地域划分部门把某一地区的业务集中于某一部门优点： 针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。缺点： 与总部之间协调困难（不易控制）原因： 地理分散带来的交通不便和信息沟通困难------ 社会文化环境方面 （4）按流程划分部门 （4）按流程划分部门 null（5）按顾客划分部门： 前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。 如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。实践中往往几种划分方法结合在一起，如：混合部门化组织系统 混合部门化组织系统 总经理财务市场营销人事R&D产品B产品A顾客D顾客E顾客F区域G区域H区域I生产销售财务 （二）等级化原则 （二）等级化原则组织等级化的核心是确定管理层级；而确定管理层级数目最基本的因素则是管理幅度。 管理幅度，又称管理跨度或管理宽度，是指组织中上级主管直接有效地指挥和领导下属人员的数量。 null下属的素质 管理者能力 工作性质：工作标准化程度 组织规模 工作环境 职能机构的效率 信息沟通的难易 风险态度 管理层次管理幅度的影响因素管理幅度与管理层次的选择管理幅度与管理层次的选择管理幅度×管理层次＝组织规模 管理幅度的大小与层次数目成反比例关系。　 管理层多将导致信息沟通复杂化：信息失真与过滤。 使计划与控制复杂化。 经验表明，在公司的高层管理者中，其管理跨度通常是4-8人；而在组织低层管理者当中，管理跨度一般为8-15人。 A：管理幅度为4； B：管理幅度8 层次B设计中只有5个层次，管理人员减少了780人。管理幅度与层次的结构形态管理幅度与层次的结构形态扁平结构 管理层次少而管理幅度大。宝塔型结构：管理层次较多而管理幅度较小的高、尖、细的金字塔式的组织结构形态。null（三）统一指挥原则：解决管理过程中“合”的问题。 传统看法：每一个下属应当而且只能有一个上级主管。 现代看法：在大多数情况下（尤其当组织相对简单时），这是合乎逻辑的，但有时它也因过于僵化而会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。 null 哲学家贝克认为，“权力最根本上是源于对死亡的畏惧，有史以来，人们总是把自己命运交给那些发誓拯救世界的人。” 权力来源的两种解释： a.传统理论（Formal Theory）:权力是授予的.股东→董事会→CEO→… b.接受理论（Acceptance Theory）：权力来自下属接受指挥意愿。 信息，关系（感情），技能、资源，个人履历等都可能是权力的来源。（四）集权与分权相结合原则null（组织机构的运行——权力的配置） （organization structure operation） “权力”，是社会学、政治学、领导学和管理学的核心概念。 定义：控制、影响、指挥他人的能力。 种类： 专长权：专门知识、经验、能力 个人影响力：人格、背景、个人能力 职权：法定，与职位相关，制度权 null一般组织中有三种职权： 直线职权： 　组织中上级指挥下级的权利，上下级之间的命令权力关系。等级链上的管理者都有直线权力，受上级指挥，并指挥下级。 参谋职权： 　向组织成员提供咨询或建议的权力，任何人都有参谋权。 职能职权： 　由高一级授权而对其他部门或人员直接指挥的权力，只在职能范围内有效。 null 集权型组织：权力集中于上层，集权为主. 分权型组织：上级只保持少量权力，分权为主 ★讨论：专权-------过分集权 失职-------过分分权 不是集权好还是分权好，而是集权与分权的程度，哪些要集权哪些该分权？null “放得开又管得住”.“收放自如” 集权 优点：统一指挥，协调，直接控制 缺点：高层负担过重，日常事务，限制下级积极性，不利培养人才，应变能力低 分权 优点：增加下级自主性，应变能力强 缺点：各自为政，协调复杂，需高素质人才null （五）权责对等原则 职权与职责要对等，有责无权，无法履行职责；有权无责，或者权力过大，有可能滥用职权。 （六）权变原则：以系统、动态的观点来思考和设计组织，把组织看成是一个与内外部环境有密切联系的开放式的柔性组织系统。 主要考虑：战略、环境、规模、技术、生命周期等因素。影响组织模式的权变要素（环境）影响组织模式的权变要素（环境）规模:一般来说，规模越大，越专门化，标准化，规章制度越多，分权程度越高，越正规。 组织发展阶段：创业、职能发展、分权、参谋激增、再集权五个阶段。 技术：随着技术复杂性的提高，组织的层次会增加。 外部环境：机械式组织在稳定的环境中最有效；有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。 任务：任务越常规，结构就越标准化；而越是非常规，结构就愈是有机式的。 战略:组织结构必须与战略紧密配合，且服从于战略。 制度、人员素质。 没有一成不变的组织模式，要根据具体情况，来确定组织模式。五、组织结构基本形式五、组织结构基本形式组织类型多种多样 最基本、最普遍的是 直线职能制 事业部制。钱德勒说： 在大型工业企业的管理上仅仅只有两种基本的组织结构，即 集中的、按职能划分为部门的类型； 多分支机构的、分权化的结构。1、直线型结构（P134）又称单线制1、直线型结构（P134）又称单线制null优点：结构简单，权责明确；上呈下达准确，解决问题迅速；管理成本低。 缺点：没有专业管理分工，对领导要求高，领导不能集中精力解决企业重大问题。所有事情取决于老板一人，风险极大。是许多小企业毁灭的主要原因。 适应对象：小型企业、个体工商户直线制特点：各级管理者都按垂直系统对下级进行管理，不设专门的职能部门。下属只对直接对他发布命令的顶头上司负责。是高度一元化领导的组织结构。2、职能型结构（P134）又称多线制2、职能型结构（P134）又称多线制null优点：促进管理专业分工，决策者从繁琐的日常业务中解脱，思考重大问题，提高管理成效。 缺点： “多头领导”，破坏了统一领导的原则。职能制的特点： 是指在最高主管下面设置职能部门，各职能部门在其专项业务分工范围内有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位。 下属单位既服从直线主管的命令指挥，又服从上级各职能部门的命令指挥。 3、直线职能型、参谋型（P135）3、直线职能型、参谋型（P135）null优点：命令统一，专业管理优势；集中资源。 缺点：直线人员负担重，高层领导疏于考虑战略；强调集权、不利于灵活性；机构庞大，协调困难。体制僵化，管理成本上升。 f1L1L2f1f1f1L2L2L2L2直线职能型特点：直线领导下命令，职能部门起参谋作用，不能对直线部门下达命令，但可以给予业务指导 。 4、事业部制组织结构（P136）4、事业部制组织结构（P136） 公司领导职能部门1职能部门2事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门职能部门生产单位生产单位生产单位… … … … … …null事业部制特点：即在总公司统一领导下，按产品、地区或市场划分成几个经营单位即事业部，各事业部实行相对独立经营，独立核算，具有从生产到销售的全部职能。 主要特点是集中政策、分散管理、集中决策、分散经营。 优点： 最高管理者专心致力于战略决策；调动积极性；提高组织灵活性和适应能力；有利于人才的培养和考核。 缺点：管理费用高，协调困难，内部沟通不畅，容易忽视整体利益适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业，创新任务较多、经营复杂多变的组织等。 通用汽车公司事业部制组织结构简图 通用汽车公司事业部制组织结构简图 某电池企业事业部制组织结构某电池企业事业部制组织结构 null 例：万向集团公司既有汽车零部件业务，又有汽车租赁、酒店等业务，不同业务市场差别很大。即使汽车零部件业务，也有国内公司和美国、英国公司等地域差别。这时，企业为了便于管理，就把一个个不同业务以事业部的形式区分开来，以便于各自独立发展。 5、矩阵制组织结构5、矩阵制组织结构 职能部门2职能部门3项目小组A总经理职能部门1项目小组B项目小组Cnull矩阵制特点：把职能部门和按产品划分的小组结合起来组成矩阵，管理人员同原职能部门保持联系，又参加项目小组工作。优点：有利于协作，发挥专业化优势；资源共享，交流畅通。 缺点：组织复杂，双重领导，短期行为。 适应对象：重大工程与项目、单项重大事务，需要集体攻关的项目或企业。null6、网络型结构示意图6、网络型结构示意图 6.网络型结构 6.网络型结构网络型结构（Network Structure）：是指以项目为中心的协作型组织结构。 优点：组织机构具有灵活性和柔性；组织结构扁平化。 缺点：可控性差；组织解体的风险较大；员工的忠诚度较低。 网络型结构适合劳动力密集型企业，知识型企业。 网络型结构案例 网络型结构案例例：美特斯邦威集团公司的发展过程可以说是“经营另类”——在企业资源有限的条件下，通过借助社会资源获得超常规发展。美特斯没有厂房和生产线，企业本身没有生产能力，而是由外面厂家进行定牌生产；美特斯自己投资建立的销售网络不到全部销售网络的1/5，主要采取特许经营方式利用外部资源来进行销售网络扩张；美特斯将核心业务确定为品牌推广和产品设计，通过把有限的资源专注于核心业务，美特斯变成了对协作群体起辐射作用的管理型企业，属较典型的网络型组织结构。 7、委员会制 7、委员会制　是一种依据少数服从多数决策原则，进行集体决策，集体管理的组织形式。如董事会、临时的有公共危机委员会、参谋式的咨询委员会等。 优点： 集思广益；便于沟通和协调；分散权力，避免专断；激发主管的积极性； 缺点： 时间、资金成本高； 妥协， 优柔寡断； 职责分离，谁也不负责； 多数服从少数. 案　例案　例要精简组织机构，其难度就好比教一只大象跳舞。 惠普公司首席执行官约翰•杨（John A•Young），在1990年初，开始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。在技术决策问题上无休止地开会，结果使开发过程延期了一年多。比如，仅仅为公司开发出的第一代计算机软件取个名字，竟用了9个委员会，近100人讨论了7个月时间。 着手改革。取消公司的委员会机构设置，并采取措施实现组织扁平化。他将计算机业务分为自治的2个集团：一个集团经营通过代理商销售个人微机、打印机和其它产品业务；另一个集团负责向大顾客推销计算机工作站和小型机。 将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己的营销队伍。 “我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去”。 成功：在1991和1992年间，惠普公司的季度利润增加了40%。 六、人员配备（人力资源管理）六、人员配备（人力资源管理） (一) 人员配备：物色合适人选，使用、考评和培训人员完成规定任务的活动。选人、用人、评人、育人和留人。 让合适的人去做合适的事。(二)人员配备的原则： （1）用人所长原则。 （2）因材起用原则。 （3）因事择人原则。 （4）动态平衡原则。 （5）程序化、 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 化原则。因事择人：以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。 null(三)人员的选聘 1、确定人员需要量： 组织现有的规模、机构和岗位； 人员的流动率； 组织发展的需要。 2、招聘途径： 1）外部招聘 2）内部提升null广告应征 、员工推荐、中介机构推荐、学校分配、临时性支援服务等。优点： 被聘者没有历史包袱； 带来新鲜空气，避免近亲繁殖 利于平息内部紧张； 缺点： 被聘者不了解内部情况； 打击内部员工的热情（升迁无望）。1）外部招聘2）内部提升2）内部提升优点： 易全面考察 鼓舞员工士气，培养员工忠诚 能较快胜任，迅速开展工作 缺点： 引发同事不满； 近亲繁殖（不良风气得以继承发扬）一般应优先考虑从内部提升（除非内部人选缺乏）； 如从外部招聘，宜先放在较低的位置上看其表现。对某些职位而言，外聘也许是合适的，如中、高级营销管理人员。null 3、招聘的方法： 1）初选：推荐和背景调查；自荐。 2）知识与能力考核：智力测试；工作实例测试；笔迹分析；面试等。 (四) 员工培训(四) 员工培训1、培训的内容 （1）业务培训。适应新的工作岗位；解释公司政策和 工作程序。 （2）理论培训。开发工作技能。 （3）业务能力培训。决策训练、敏感性训练、角色扮演。 （4）综合能力培训。交际能力及心理素质培训。2.培训的意义2.培训的意义理想工作绩效 — 实际工作绩效 = 培训需要（强调实践性） 更新知识、发展能力。 稳定队伍，维持员工对组织的忠诚。 发展准备干部。 提高组织吸收和保留高素质人才的能力。 关心员工职业。着眼于职业发展，长远的眼光。3.培训方法3.培训方法脱产培训： 课堂讲座 电视录象 模拟练习 仿真培训：在模拟的工作环境下学习在职培训： 职务轮换、临时职务、委以助手职务。 设置助理职务： 给予观察、实践的机会 设置代理职务： 防止“彼得现象”产生（提升过头） 辅导：由上级传、帮、带 预备实习方式（五）人员的考评（五）人员的考评1.考评的要求 指标客观： 具体、明确、量化 方法可行： 方法易懂、结论可靠 时间适当： 月、季、年、任期 结果反馈： 反馈给被考评者，并允许作补充或申辩。2.管理人员考评内容2.管理人员考评内容管理人员考评内容包括德、能、勤、绩及个性。 素质：品德素质、身体、个性等 能力：专业能力、处事能力、组织能力、人际交往能力、创造能力、领导能力、文字和口头表达能力等 工作态度：敬业精神、积极性、纪律性、协作性、责任性、出勤率等 工作业绩：完成任务、工作效率、管理业绩等。3.人事考评的用途3.人事考评的用途（1）奖金的依据：工作业绩 （2）提薪：业绩、态度、能力等 （3）职务调整（保留、调动、解聘等） （4）晋升：人事测评中最重要的部分。 （5）绩效反馈：反映组织对自己工作的承认程度及今后努力方向。 （6）培训的依据。 （7）发现内部问题。4. 人员考评途径4. 人员考评途径自我考评： 上级考评：理解、执行、解决问题能力 同事考评（相关部门考评）：协作精神 下级考评：领导、组织能力当前评价：对现有人力资源状况的考察。 未来评价：依据正常的人员流动、组织发展战略等确定未来需要量。 注：把个人努力与部门成就区别开来。案例：案例：刘教授到一个大型企业去咨询，张总在办公室热情接待了刘教授，并向刘教授介绍企业的总体情况。 张总讲了不到15分钟，办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总出去一下。于是张总就说：“对不起，我先出去一下。”10分钟后回来继续介绍情况。不到15分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总出去一下，这回张总又去了10分钟。整个下午3小时，张总共出去了10次之多，使企业情况介绍时断时续。 这说明： A张总不重视管理咨询 B张总的公司可能这几天正好遇到了紧急情况 C张总可能过于集权 D张总重视民主管理。