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2013 年一级建造师建设工程项目管理
P1 规律:选项带”增值”的一般为正确选项
IZZ201010 建设工程项目管理的目标和任务
项目的实施阶段包括
设计
领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计
前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前的准备阶段和保修期。招标投标工作分散在设计前的准备阶
段，设计阶段和施工阶段中进行的,因此一般不单独列为招投标阶段。
项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现;建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标得
以实现。
“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标
P2 由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。
业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心
按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理如下几种类型：
1、业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；
2、设计方的项目管理
3、施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）不包括项目总承包；
4、建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）；
5、建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包
（简称 EPC 承包）的项目管理等。
IZ201011 建设工程管理的任务
一、建设工程管理的内涵
建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段，实施阶段和使用阶段。项目立项是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任
务是确定项目的定义
P3 建设工程管理的内涵涉及工程项目全过程的管理（等同于P13 图形所示→项目全寿命期管理）包括：决策阶段开发管理DM、实
施阶段项目管理PM、使用阶段设施管理FM
P4 工程项目管理工作仅限于项目实施期，建设工程管理涉及项目全寿命期;建设工程管理的核心任务是 为工程的建设和使用增值
IZ201012 业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务
一． 主方项目管理的目标和任务
业主方项目管理服务于业主的利益（其他各方服务于自身利益及项目的整体利益），其项目管理的目标包括项目管理的投资目标，
进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标，进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间
目标。如工厂建成可以投入生产，道路建成可以通车，办公楼可以启用，旅馆可以开业的时间目标等。质量目标包括满足技术规范和技
术
标准
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的规定。
P5 业主方项目管理的任务（三控三管一协调）：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、
合同
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管理、信息管理、组织和协调。
（其他各方的任务均为此七项）安全管理是项目管理中的最重要的任务。
项目的投资目标，进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面。它们之间的关系是对立的统一关系。
P11 设计方项目管理的目标包括设计的成本目标，设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标—决定了甲方的投资,
涉及实施阶段的全过程(供货方也是涉及实施阶段全过程)
业主方、设计方、供货方、建设项目工程总承包方的项目管理均涉及实施阶段全过程
业主方、设计方、建设项目工程总承包方的项目管理还涉及投资目标，施工及供货仅涉及成本目标
P14 IZ201013 建设工程项目总承包项目管理的目标和任务（三控三管一协调）
一、建设项目工程总承包方项目管理的目标
项目管理的目标应符合合同的要求：
1、工程建设的安全管理目标；
2、项目的总投资目标(因为项目工程总承包需要做设计)和建设项目工程总承包方的成本目标（其前者是业主方的总投资目标，后
者是建设项目工程总承包方本身的成本目标）；
3、建设项目工程总承包方的进度目标； 4、建设项目工程总承包方的质量目标。
P15 建设工程项目总承包项目范围管理：涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理；
IZ201014 施工方项目管理的目标和任务（三控三管一协调）
一、施工方项目管理的目标
如果采用工程施工总承包或施工总承包管理模式，施工总承包方或施工总承包管理方必须按工程合同规定的工期目标和质量目标
完成建设任务。它未涉及实施阶段全过程因为没有设计前准备阶段
P17 控制项目目标的措施：组织措施（最重要），管理措施，经济措施，技术措施；
组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。
系统的目标决定了系统的组织,而组织是目标能否实现的决定性因素。考题中涉及”最重要的\第一位的\最优先的”肯定有 组
织 ;组织结构模式反应了一种 指令关系
P18 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相
对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
组织工具包括
1 项目结构图 2 组织结构图 3 工作任务分工表 4 管理职能分工表 5 工作流程图等
项目结构图是一个组织工具，它是通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
P22 项目结构图是项目结构编码的依据.项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。
P23 考图形特点:项目结构图—直线 ; 组织结构图—单向箭线 合同结构图—双向箭线
P24 职能组织结构是一种传统的组织结构模式。每一个工作部门可能等到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会
2
有多个矛盾的指令源，一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。
P25 线性组织结构每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每
一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行， 在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式
的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。
矩阵组织结构（两个指令源）。矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统。
P26 项目结构图描述的是工作对象之间的关系; 项目组织结构图反映组织关系；
P28 每一个建设项目都应编制项目管理分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分
P29 在工作任务分工表中应明确各项工作任务由那个工作部门负责，由哪些工作部门配合或参与。视必要可对其调整
P31 管理的环节组成（即职能）：提出问题-筹划-决策-执行-检查
以一个事例来解释管理职能的含义：内容的判断
1、提出问题—通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了；
2、筹划—加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三
个方案进行比较；
3、决策—从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业；
4、执行—落实夜班施工的条件，组织夜班施工；
5、检查—检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。
管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理，各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
P34 IZ201025 工作流程组织包括：
（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程
（2）信息处理工作流程组织(与报表有关)，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；
（3）物质流程组织(技术\采购有关)，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。
P35 工作流程图反应各项工作的逻辑关系,矩形—工作;箭线—逻辑关系; 菱形框—判别条件
P38 建设工程项目决策阶段策划的主要任务：是定义项目开发和建设的任务和意义（同 p2决策阶段管理工作的主要任务是确定项目
的定义相呼应）。
工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实是知识管理的过程，即通过知识的获取，经
过知识的编写，组合和整理，而形成新的知识。
IZ201031 项目决策阶段策划的工作内容
3、组织策划4、管理策划 5、合同策划 6、经济策划 7、技术策划：
P39 建设工程项目实施阶段策划的主要任务是 确定如何组织该项目的开发或建设
P41 在国际上 项目管理咨询公司 可以接受业主方、设计方、施工方、供货方、建设项目总承包方的委托，提供代表委托方利益的
项目管理服务。
P42 建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程中的组织集成化，以克服由于设计与施工的
分离制使投资增加，以克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊端。
建设项目工程总承包的主要意义不在于总价包干“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密
结合，以达到为项目建设增值的目的
设计纲要是项目总承包方 编制项目设计建议书 的依据
P44 一、施工总承包
1、施工总承包以 施工图设计 为投标报价基础；有利于业主的总投资控制
2、进度控制方面
这是施工总承包模式的最大缺点，工期不可能太早 建设周期会比较长。
3、质量控制方面
建设工程项目质量的好坏在大程度上取决与施工总承包单位的管理水平和技术水平。
P45 二、施工总承包管理
1、以 施工图 为投标报价依据；只确定施工总承包管理费，可能成为业主控制总投资的风险。
2、有利于 缩短建设周期
3、质量控制方面
（2）分包工程任务符合质量控制的“他人控制”的原则，对质量控制有利；
施工总承包管理模式的基础出发点：大大减轻业主的工作
3、合同关系
施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，既业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同；施
工总承包模式时由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。
3、分包单位的选择和认可
施工总承包管理模式中分包合同由业主和分包单位直接签订，但分包人的选择和分包合同的签订都要经过施工总承包单位的
认可；施工总承包模式时分包单位由施工总承包单位选择由业主方认可。
4、对分包单位的付款
对各个分包单位的工程款项 1、可以通过施工总承包管理单位支付， 2、可以由业主直接支付（需通过施工总承包管理单位认
可），分包合同价 对业主是 透明的。当采用施工总承包模式时由施工总承包单位直接向分包单位支付。
P47 施工总承包管理合同中的一般只确定施工总承包管理费，而不需要确定建筑安装工程造价。
P48
IZ201050 建设工程项目管理规划的内容和编制方法
建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目
管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划，因为建设项
3
目工 程总承包方的工作涉及项目整个实施阶段。
项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。建设工程项目管理规划描述：为什么要进行项目管理、
项目管理需要做什么工作、怎样进行项目管理、谁做项目管理的哪方面的工作、什么时候做哪些项目管理工作、项目的总投资、
项目的总进度（5W1H）
（1）“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”；
（2）“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。
P53 二、施工组织设计的分类及其内容
根据施工组织设计编制的广度，深度和作用的不同，可分为：
（1）施工组织总设计； 以整个 建设工程项目为对象，指导全局性施工的技术和经济纲要
施工组织总设计编制顺序：（多选题或者排序题）
1、收集相关资料和图纸
2、计算主要工程量
3、确定总体部署
4、拟订施工方案
5、编制总进度计划 （先订施工方案再编制计划）
6、编制需求量计划 （先编制计划再编制资源）
7、编制施工准备工作计划
8、施工总平面图设计
9、计算主要技术经济指标
（2）单位工程施工组织设计；
1、谁施工谁编制2、是编制季、月、旬施工计划的依据3、简单的工程只要 施工方案、进度计划、施工平面图
（3）分部（分项）工程施工组织设计：作业区的施工平面布置图
P56 二、项目目标动态控制是项目管理最基本的方法论。程序：1、先目标分解 确定计划值 2、动态控制 3、目标调整
项目目标动态控制的纠错措施主要包括： 考点：措施判断
（1）组织措施（与人员、分工、流程相关的），如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程和项目管理班子人员
等；
P57 （2）管理措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；
（3）经济措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；
（4）技术措施（与技术和材料相关的），如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。
三、项目目标的动态控制和项目目标的主动控制
项目目标动态控制的核心是：在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采
取纠偏措施。（计划值与实际值的定期比较与纠偏）。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析。找出可
能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。
P58 IZ201073 动态控制的投资控制中的应用 （重要考点，每年必考）
2、（2） 在设计过程中投资的计划值和实际值的比较以及工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较，在施工过
程中投资的计划值和实际值的比较包括：
（1）工程合同价与工程概算的比较；
（2）工程合同价与工程预算的比较 ；
（3）工程款支付与工程概算的比较；
（4）工程款支付与工程预算的比较；
（5）工程款支付与工程合同价的比较；
（6）工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。
考点：1、区分施工过程与设计过程中 计划值与实际值的比较 2、归类
记忆要点：排在前面的都可以作为排在后面的计划值，反之亦可
投资规划—概算---预算---合同价—工程款支付—决算
P59
IZ201052 施工企业项目经理的工作性质
1、取得建造师注册证书的人员是否担任工程施工的项目经理，由企业自主决定。
2、建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表
人在工程项目上的代表人。
建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位上的名称， 施工企业项目经理的地位，作用以及特征如下：
1、项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程
项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大。
P60 2、项目经理的任务仅限于主持 项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调；
3、在有些文献中明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；
4、项目经理是一个组织系统中的管理者，是否有人权、财务和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。
P61 IZ201083 施工企业项目经理的责任
一、项目管理目标责任书的依据
1、项目合同文件；
2、组织的
管理制度
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；
3、项目管理规划大纲；组织的经营方针和目标。 （是管理规划大纲不是“实施规划”）
P62 二 项目经理的职责：（2009 多选题）
4
2、主持 项目管理实施规划 3、对资源进行动态管理 4、建立各种专业管理体系，并组织实施 5、进行授权内的利益分配
（≠项目范围） 6、收集资料参与竣工验收 8、协助组织进行项目的检查、鉴定、评奖申报工作。
三 项目经理的权限 ：注意多选题
1、参与项目招标、投标和合同签订；
2、参与组建项目经理部；
3、主持项目经理部工作；
4、决定授权范围内的项目资金的投入和使用；
5、制定内部计酬办法；
6、参与选择并使用具有相应资质的分包人；
7、参与选择物资供应单位；
8、在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；
9、法定代表人授予的其他权力。
P63 2011 年新教材新增内容
一．沟通过程的要素
沟通过程包括五个要素，即：沟通主体，沟通客体，沟通介体、沟通环境、沟通渠道
二，沟通过程的分析
沟通是传递信息的过程，在这个过程中至少存在着一个发送者和一个接受者，即发出信息一方和接受
信息一方，沟通过程即信息在两者之间的传递过程，一般包括七个环节，
1、发送者需要向接受者传递信息或者需要接受者提供信息。
2、发送者将所要发送的信息的译成接受者能够理解的一系列符号。
3、发送的符号传递给接受者。
4、接受者接受符号。
P64 沟通能力包含着 表达能力，争辩能力，倾听能力和设计能力
恰如其分和沟通效益是人们判断沟通能力的基本尺度。
沟通有两要素：1、思维 2、表达 沟通有两个层面：1、思维的交流 2、语言的交流
沟通障碍主要来自三方面：发送者的障碍、接受者的障碍和沟通通道的障碍。
沟通障碍的形式：1、组织沟通障碍 2、个人的沟通障碍
P66 资源管理包括：人力、材料、机械设备、技术和资金的管理
项目资源管理的全过程：项目资源计划、配置、控制和处置。
项目人力资源管理计划应包括： （1）人力资源需求计划；（2）人力资源配置计划；（3）人力资源培训计划。项目人力资源管
理目的是：调动参与人的积极性，实现项目目标。
P67 2.项目人力资源管理控制应包括：
（1）人力资源的选择；（2）订立劳务分包合同；（3）教育培训和考核。
施工企业劳动用工的种类：
（1）企业自有职工，（2）劳务分包企业用工（3）施工企业直接雇佣的短期用工。
劳动用工管理
（1） 建筑施工企业应当按照相关规定办理用工手续，不得使用零散工，不得容许未与企业签订
劳动合同
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的劳动者在施工现
场从事施工活动。
（2） 建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同，劳动合同中必须
明确规定劳动合同期限，工作内容，工资支付的标准，项目，周期和日期，劳动纪律，劳动保护和劳动条件以及违约责任，劳动
合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地上保留一份备查，
（3） 施工总承包企业和专业承包企业应当加强对劳务分包企业与劳动者签订劳动合同的监督，不得允许劳务分包企业使用未
签订劳动合同的劳动者 ；工资每季度结清；延期支付不得超过 30 天
P68 风险量反映不确定度损失程度和损失发生的概率。（组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险）
P69 建设工程项目的风险类型：（常考 风险判断）
1 、组织风险（人员。分工，流程）；2、经济与管理风险（资金）--4）、现场与公用防火设施的可用性及数量 5）事故防范措施
和计划 6）人身安全控制计划 7）信息安全控制计划；3、工程环境风险-引起或者和爆炸因素 4、技术风险 （方案，技术，物资有关）
P70 风险管理过程：项目实施全过程的项目风险识别，项目风险评估，项目风险响应和项目风险控制
1、风险识别：1、收集相关信息 2、确定风险因素 3、编制风险识别报告
3、项目风险响应 （风险量=概率 X 损失，可以区别风险评估工作）
常见的风险对策包括风险规避，减轻，自留，转移及其组合等策略，对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措
施，项目风险响应指的是针对项目风险的对策进行风险响应。
P71 建设工程监理单位是建筑市场的主体之一，它是一种高智能的有偿技术服务，我国的工程监理属于国际上业主方项目管理的
范畴。在国际上把这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务。
工程监理的工作性质有如下几个特点：
1、服务性， 2、科学性 3、独立性{指的是不依附性 （组织和经济）}4、公平性，在维护业主的合法权益时，不损害承包商的
合法权益，这体现了工程监理的公平性。
1、工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并
对施工质量承担监理责任
2、建筑材料未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。监理管材料和工序
3、监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式。
5
P72 工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改，情况严重的，应当要求施工单位暂时停
止施工，并及时报告建设单位，施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告
P74 “工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求，施工技术标准和和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。
工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。”
P75 三、工程建设监理实施细则： （对中型及中型以上或者专业性较强的工程，需要编制工程建设监理实施细则）
工程建设监理实施细则的编制程序和依据应符合下列规定“
1、工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准；
2、工程建设监理实施细则各有关专业的专业工程师参与编制；
3、编制工程建设监理实施细则的依据如下：
（1）已批准的工程建设监理规划；
（2）相关的专业工程的标准、设计文件和有关的技术资料；
（3）施工组织设计。
P76 成本作为项目管理的一个关键性目标，包括责任成本目标和计划成本目标，它们的性质和作用不同。
成本管理责任体系应包括组织管理层和项目经理部
施工成本：直接成本＋间接成本
间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工
所必须发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。
施工成本管理的任务和环节主要包括：
（1）施工成本预测
（2）施工成本计划
（3）施工成本控制
（4）施工成本核算
（5）施工成本分析
（6）施工成本考核
P77 一、施工成本预测 （在工程施工之前进行估算）
施工成本预测是 施工项目成本决策与计划的依据。
施工成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。
施工成本计划是该项目降低成本的指导文件，施工成本计划是设立目标成本的依据 4、施工成本计划是目标成本的一种形式。
施工成本计划的三大指标：
（1）成本计划的数量指标，（数值）
（2）成本计划的质量指标，（比值）
（3）成本计划的效益指标，（差值）
P78
建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程。
成本控制的目标：合同文件和成本计划。动态资料：进度报告、工程变更、索赔资料
四、 施工成本核算包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发
生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。
P79 施工成本一般以单位工程为成本核算对象
形象进度、产值统计、实际成本归集三同步，即三者的取值范围应是一致的。形象进度表达的工程量、统计施工产值的工程量和
实际成本归集所依据的工程量增色应是相同的数值。
对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，
其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营绩效。
五、施工成本分析
施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形象过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻
求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程，其是在成本的
形成过程中。
成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心，要针对分析得出的偏差发生原因，采取切实措施，加以纠正。
成本偏差分为局部成本偏差和累计成本偏差。
P80 六、施工成本考核 通读
施工成本考核是指在施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实
际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况 和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚。
施工成本考核的主要指标：1、施工成本降低额 2、施工成本降低率
施工成本考核是衡量成本降低的实际成果，也是对成本指标完成情况 的总结和评价。
成本考核也可分别考核组织管理层和项目经理部。
施工成本管理的每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体
化。
IZ202012 施工成本管理的措施
一、施工成本管理的基础工作内容
施工成本管理的基础工作内容中成本管理责任体系的建立是最根本最重要的基础工作。
P81 二、施工成本管理的措施 （常考点，主要考 措施的区别）
为了取得施工成本管理的理想成效，应当从多方面采取措施实施管理，通常 可以将这些措施归纳为组织措施、技术措施、经济措
施、合同措施。
（一）组织措施 （人员、流程、分工）
组织措施是其他各类措施的前提和保障，而且一般不需要增加额外的费用，运用得当可以收到良好的效果。
（二）技术措施
（三）经济措施 经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。
6
（四）合同措施：承发包模式和索赔都属于合同措施
P82 IZ202021 施工成本计划的类型 （4-5 分）
一、竞争性成本计划（投标时）
即工程项目投标及签订合同阶段的估算成本计划
二、指导性成本计划（选项目经理时）
即选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。
三、实施性计划成本（开工时）
即项目施工准备阶段的施工预算成本计划，它以项目实施方案为依据，落实项目经理责任目标为出发点，采用企业的施工定额
通过施工预算的编制而形成的实施性施工成本计划。
施工预算不同于施工图预算的区别 ： 通读，看熟
（1）编制不同
施工预算的编制施工定额为主要依据，施工图预算的编制以预算定额为主要依据。
（2）适用的范围不同
施工预算是施工企业内部管理用的一种文件，与建设单位无直接关系；而施工图预算既适用于建设单位，又适用于施工单位。
（3）发挥的作用不同
施工图预算是投标报价的主要依据
P83 “两算”对比的方法有实物对比和金额对比法（新内容）
“两算”对比的内容如下：（新内容）
（1）人工量及人工费的对比分析两算对比：人工和材料（比数量也比钱），机械和周转材料（只比钱）
（2）材料消耗量及材料费的对比分析
（3）施工机械费的对比分析
（4）周转材料使用费的对比分析 。
P84 施工成本计划 是 实现降低施工成本任务的指导性文件；其编制依据判断技巧：都是施工企业自己的资料
施工成本计划的编制方法：按施工成本组成、按子项目组成、按工程进度编制施工成本计划。
P85 施工成本可以按成本构成分解为人工费、材料费、施工机械使用费、措施项目费和企业管理费等。
（按清单计价）建筑安装工程费用组成（工程造价）：分部分项工程费、措施项目费、其他项目费、规费和税金。
P86 IZ202024 按施工项目组成编制施工成本计划的方法
首先要把项目总施工成本分解到单项工程和单位工程中，再进一步分解到分部工程和分项工程中。
P88 每一条 S 形曲线都对应某一特定的工程进度计划。因为在进度计划的非关键线路中存在许多有时差的工序或工作，因而 S 形
曲线（成本计划值曲线）必然包络在由全部工作都按最早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间 开始的曲线所组成的
“香蕉图”
一般而言，所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息是有利的，但同时，也降低了项目
按期竣工的保证率。
P90 IZ202031
施工成本控制的依据： 1、工程承包合同 2、施工成本计划 3、进度报告 4、工程变更
P91 IZ202032 施工成本控制的步骤 （每年必考，考顺序）
1、比较
2、分析 （施工成本控制的核心） 施工成本分析中：成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。施工成本控制中：分析是核
心，纠偏是最实质性一步。
3、预测 （注意顺序，该项容易出错）4、纠偏 （施工成本控制最实质性的一步）5、检查
人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进
行控制。
1、人工费的影响因素（新内容）
（1）社会平均工资水平。
（2）生产消费指数。
（3）劳动力市场供需变化。
（4）政府推行的社会保障和福利政策也会影响人工单价的变动。
（5）经会审的施工图，施工定额、施工组织设计等决定人工的消耗量。
2、控制人工费的方法
（1）制定先进合理的企业内部劳动定额，
（2）提高生产人工的技术水平和作业队的组织管理水平，
（3）加强职工的技术培训和多种施工作业技能的培训，
（4）实行弹性需求的劳务管理制度
（二）材料费的控制
材料费控制同样按照“量价分离”原则，控制材料用量和材料价格。
1、材料用量的控制
（1）定额控制。 （2）指标控制。 （3）计量控制。 （4）包干控制。 （针对部分小型及零星材料）
2、材料价格的控制
材料价格主要由材料采购部门控制 。
材料物资的价值约占建筑安装工程造价的 60%甚至 70%以上。
P94 二、赢得值（挣值）法 重点中的重点
（一）赢得值法的三个基本参数
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1、已完工作预算费用 BCWP2、计划工作预算费用 BCWS3、已完工作实际费用 ACWP
（二）赢得值法的四个评价指标 （BCWP：已完工作预算费用 都在前面）
1、费用偏差 CV（Cost Variance）（计算）
费用偏差（CV）=已完工作预算费用（BCWP）-已完工作实际费用（ACWP）
CV<0 时=超出预算费用 CV>0时=未超出预算费用=运行节支
2、进度偏差 SV（Schedule Variance）（强性记忆）
进度偏差（SV）=已完工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS）
SV<0 时=进度延误 SV>0时=进度提前
3、费用绩效指数（CPI）CPI<1 时=超出预算费用 CPI>1时=未超出预算费用=运行节支
4、进度绩效指数（SPI）SPI<1 时=进度延误 SPI>1 =进度提前
费用（进度）偏差仅适合于对同一项目作偏差分析,是绝对偏差。费用（进度）绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限
制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可采用。
三、偏差分析的表达方法
常用的有横道图法、表格法和曲线法
（一）横道图法
横道图法具有形象、直观、一目了然等优点。但这种方法反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。
（二）表格法 最常用的一种方法
表格法有如下优点：
1、灵活、应用性强 2、信息量大 3、表格处理可借助于计算机
P97 学会看图判断 曲线法
采用赢得值法进行费用、进度综合控制，还可以根据当前的进度、费用偏差情况，通过原因分析，对趋势进行预测，预测项目结
束时的进度、费用情况 。
P104 施工成本分析的依据：1会计核算主要是价值核算。
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2、业务核算(范围最广) 通读
业务核算的范围比会计、统计核算要广，会计和统计核算一般是对已经发生的经济活动进行核算，而业务核算，不但可以对已经发生
的，而且还可以对尚未发生或发正在发生的经济活动进行核算，看是否可以做，是否有经济效果。它的特点是对个别的经济业务进行
单项核算。
3、统计核算 通读
它的计量尺度比会计宽，可以用货币计算，也可以用实物或劳动量计量。它通过全面调查和抽样调查等特有的方法，不仅能提供绝
对指标，还能提供相对数和平均数指标，可以计算当前的实际水平，确定变动速度，可以预测发展的趋势。
施工成本分析的基本方法包括 比较法、因素分析法、差额计算法、比率法(相关比率法\构成比率法\动态比率法)等。
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（二）因素分析法（计算）
因素分析法又称连环置换法。这种方法可用来分析各种因素对成本的影响程度，在进行分析时，首先要假定众多因素中的的一个因
素发生了变化，而其他因素则不变，然后逐个替换，分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。
2、排序规则是：先实物量、后价值量；先绝对值，后相对值。
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分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。分部分项工程成本分析的对象为已完成分部分项工程。分析的方法是：进行预算
成本、目标成本和实际成本的“三算”对比，分别计算实际偏差和目标偏差，分析偏差产生的原因，为今后的分部分项工程成本寻求节约
途径。不可能也没有必要对每一个分部分项工程都要进行成本分析。
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月（季）度成本分析的依据是当月（季）的成本报表。分析的方法通常有以下几个方面：
1、通过实际成本与预算成本的对比，分析当月（季）的成本降低水平；
2、通过实际成本与目标成本的对比，分析目标成本的落实情况以及目标管理中的问题和不足，
3、通过对各成本项目的成本分析，可以了解成本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节。
4、通过主要技术经济指标的实际与目标对比，分析产量、工期、质量、“三材”节约率、机械利用率 等对成本的影响。
5、通过对技术组织措施执行效果的分析，寻求更加有效的节约途径。
（三）年度成本分析
企业成本要求一年结算一次，不得将本年成本转入下一年度。 年度成本分析的依据是年度成本报表
单位工程竣工成本分析包括三方面内容：
1、峻工成本分析； 2、主要资源节超对比分析； 3、主要技术节约措施及经济效果分析。
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IZ203000 建设工程项目进度控制
包括： (考顺序,记住关键词)
（1）进度目标的分析和论证，其目的是论证进度目标是否合理，进度目标是否可能实现。如果经过科学的论证，目标不可能实现，
则必须调整目标；
（2）在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划；
（3）进度计划的跟踪检查与调整；
IZ203011 项目进度控制的目的
必须树立和坚持一个最基本的工程管理原则，即在确保工程质量的前提下，控制工程的进度。
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IZ203012 项目进度控制的任务
进度控制任务的依据：设计方依据设计委托合同；施工方依据施工委托合同，供货方依据供货合同
业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度，包括控制设计准备阶段的工作进度、设计工程进度、施工进度、物资采购
工作进度，以及项目动用前准备阶段的工作进度。
设计方的进度控制任务:设计阶段的设计图纸的出图计划
施工方应视项目的特点和施工进度控制的需要，编制深度不同的控制性、指导
性和实施性施工的进度计划，以及按不同计划周期（年度、季度、月度和旬）的施工计划等。
IZ203013 项目进度计划系统的建立
一、建设工程项目进度计划系统的内涵
项目进度计划系统的建立和完善也有一个过程，它是逐步形成的。
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二、不同类型的建设工程项目进度计划系统
由不同深度的计划构成进度计划系统，包括： （多选题）
1、总进度规划（计划）；
2、项目子系统进度规划（计划）；
3、项目子系统中的单项工程进度计划等。
由不同功能的计划构成进度计划系统，包括：
1、控制性进度规划（计划）； 2、指导性进度规划（计划）； 3、实施性（操作性）进度计划等。
由不同项目参与方的计划构成进度计划系统，由不同周期的计划构成进度计划系统。
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计算机辅助工程网络计划编制的意义如下：
1、解决当工程网络计划计算量大，而手工计算难以承担的困难； 2、确保工程网络计划计算的准确性；
3、有利于工程网络计划及时调整； 4、有利于编制资源需求计划等。
IZ203021 项目总进度目标论证的工作内容
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建设工程项目的总进度目标指的是整个工程项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确定的，项目管理的主要任务是在项目
的实施阶段对项目的目标进行控制。建设工程项目总进度目标的控制是业主方项目管理的任务。在进行建设工程项目总进度目标控制前，
首先应分析和论证进度目标实现的可能性。
建设工程项目的总进度目标是在项目决策阶段项目定义时确定的。若采用建设项目工程总承包的模式，协助业主进行项目总进度目标的
控制也是总承包方的任务
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在进行建设工程项目总进度目标控制前，首先分析和论证进度目标实现的可能性。
大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。
总进度纲要的主要内容包括：
1、项目实施的总体部署； 2、总进度规划； 3、各子系统进度规划； 4、确定里程碑事件的计划进度目标；
5、总进度目标实现的条件和应采取的措施等。
IZ203022 项目总进度目标论证的工作步骤
建设工程项目总进度目标论证的工作步骤如下：（顺序排列，每年必考） 注意 2.3.4.5.6顺序
1、调查确定和收集资料；
2、项目结构分析；
3、进度计划系统的结构分析；
4、项目的工作编码； （项目-进度-编码-各层进度-总进度）
5、编制各层进度计划；
6、协调各层进度计划的关系，编制总进度计划；
7、若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整；
8、若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。
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项目的工作编码指的是每一个工作项的编码，编码有各种方式，编码时应考虑下述因素：（多选）
1、对不同计划层的标识；
2、对不同计划对象的标识（如不同子项目）；
3、对不同工作的标识（如设计工作、招标工作和施工工作等）
IZ203031 横道图进度计划的编制方法
横道图计划表中的进度线（横道）与时间坐标相对应，这种表达方式较直观，易 看懂计划编制的意
图。但是，横道图进度计划法也存在一些问题，如：
1、工序（工作）之间的逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚；
2、适用于手工编制计划；
3、没有通过严谨的进度计划时间参数计算，不能确定计划的关键工作、关键路线与时差；
4、计划调整只能用手工方式进行，其工作量较大
5、难以适应大的进度计划系统。
IZ203032 工程网络计划的编制方法
工作网络计划的类型有如下几种不同的划分方法。
1、工程网络计划按工作持续时间的特点划分为：
（1）肯定型问题的网络计划； （2）非肯定型问题的网络计划； （3）随机网络计划等。
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一、双代号网络计划 通读掌握
（一）基本概念
双代号网络图是以箭线及其两端节点的编号表示工作的网络图。在双代号网络图中，为了正确地表达图中工作之间的逻辑关系，往往需
要应用虚箭线，虚箭线是实际工作中并不存在的一项虚设工作，故它们既不占用时间，也不消耗资源，一般起着工作之间的联系、区分和
断路三个作用。
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网络图中工作之间相互制约或相互依赖的关系称为逻辑关系，它包括工艺关系和组织关系，在网络中均应表现为工作之间的先后顺序。
（双代号网络图、单代号网络图工作之间的逻辑关系反映工艺关系和组织关系）。
（二）绘图规则 主要考：看图判断
2、双代号网络图中，不允许出现循环回路
3、双代号网络图中，在节点之间不能出现带双向箭头或无箭头的连线。
4、双代号网络图中，不能出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线。
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7、双代号网络图中应只有一个起点节和一个终点节点（多目标网络计划除外），而其他所有节点均应是中间节点。
二、双代号时标网络计划
1、时标网络计划中应以实箭线表示工作，以虚箭线表示虚工作，以波形线表示工作的自由时差。
2、（2）时标网络计划能在图上直接显示出各项工作的开始与完成时间、工作的自由时差及关键线路；（无波形成的非关键线路）
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（3）时标网络计划中虚工作必须以垂直方向的虚箭线表示，有自由时差时加波形线表示。
4、时标网络计划的编制。
时标网络计划宜按各个工作的最早开始时间编制
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1、自由时差（波形成） 2、关键线路（无波形成）
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三、单代号网络计划
单代号网络图是以节点及其编号表示工作，以箭线表示工作之间逻辑关系的网络图。
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（一）单代号网络图的特点
单代号网络图与双代号网络图相比，具有以下特点：
1、工作之间的逻辑关系容易表达，且不用虚箭线，故绘图较简单；
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(三)单代号搭接网络计划中的搭接关系
1、完成到开始时距（FTSi,j）的连接方法
2、完成到完成时距（FTFi,j）的连接方法
3、开始到开始时距（STSi,j）的连接方法
4、开始到完成时距（STFi,j）的连接方法
5、混合时距的连接方法。
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（三）关键工作和关键线路的确定
学易总结规律：只有最早开始时间、确定计划工期取最大，其余（总时差，自有时差等）都取最小
规则：（1）从左往右，取大值（最早时间开始）
（2）从右往左，取小值（最迟完成）。
（3）TF≥FF
关键工作指的是网络计划中总时差最小的工作。当计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作就是关键工作。
当计算工期不能满足计划工期时，可设法通过压缩关键工作的持续时间，以满足计划工期要求。在选择缩短持续时间的关键工作时，
宜考虑下述因素：
1、缩短持续时间而不影响质量和安全的工作；
2、有充足备用资源的工作；
3、缩短持续时间所需增加的费用相对较少的工作等。
二、关键路线
在双代号网络计划和单代号网络计划中，关键路线是总的工作持续时间最长的线路。该线路在网络图上应用粗线、双线或彩色线标注。
在搭接网络计划中，关键线路是自始至终全部由关键工作组成的线路或线路上总的工作持续时间最长的线路；从起点节点开始到终
点节点均为关键工·所有工作的时间间隔均为零的线路应为关键线路。
（时标网络为双代号，搭接网络为单代号。）
IZ203035 时差的运用
总时差指的是在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。（索赔用的是总时差不是自由时差）
自由时差指的是在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间。
P139 缩短持续时间的关键工作时应考虑：不影响质量和安全的工作，有充足备用资源，所需增加费用相对较少的工作
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一、进度计划的检查
（一）3、（1）
实际进度前锋线是在原时标网络计划上，自上而下从计划检查时刻的时标点出发，用点画线依此将各项工作实际进度达到的前锋点
连接而成的折线。通过实际进度前锋线与原进度计划中各工作箭线交点的位置可以判断实际进度与计划进度的偏差。（快与慢）
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二、进度计划的调整（多选题）
（一）网络计划调整的内容 （技巧：与进度有直接关联的）
1、调整关键线路的长度；
2、调整非关键工作时差；
3、增、减工作项目；
4、调整逻辑关系；
5、重新估计某些工作的持续时间；
6、对资源的投入作相应调整。
（二）网络计划调整的方法
1、调整关键线路的方法（多选）
（1）当关键线路的实际进度比计划进度拖后时，应在尚未完成的关键工作中，选择资源强度小或费用低的工作缩短其持续时间，并
重新计算未完成部分的时间参数，将其作为一个新计划实施。
（2）当关键线路的实际进度比计划进度提前时，若不拟提前工期，应选用资源占用量大或者直接费用高的后续关键工作，适当延长其
持续时间，以降低其资源强度或费用；当确定是要提前完成计划时，应将计划尚未完成的部分作为一个新计划，重新确定关键工作的持续
时间，按新计划实施。
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2、非关键工作时差的调整方法
非关键工作时差的调整应在其时差的范围内进行。
P142IZ203040 建设工程项目进度控制的措施(方法)：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。
进度控制工作中会议是组织和协调的重要手段。
IZ203041 项目进度控制的组织措施（措施判断）
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IZ203042 项目进度控制的管理措施
建设工程项目进度控制的管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段、承发包模式、合同管理和风险管理等。
影响工程进度的风险：组织风险，管理风险，合同风险，资源风险，技术风险。
重视信息技术（包括相应的软件、局域网、互联网以及数据处理设备）在进度控制中的应用。
IZ203043 项目进度控制的经济措施
建设工程项目进度控制的经济措施涉及资金需求计划、资金供应的条件和经济激励措施等。
P144
资金供应条件包括可能的资金总供应量、资金来源（自有资金和外来资金）以及资金供应的时间。
IZ203044 项目进度控制的技术措施 （方案，机械，材料）
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1、质量是指一组固有特性满足要求的程度。
2、质量管理是在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。这些活动通常包括制定质量方针和质量目标，以及质量策划、质量控制、
质量保证和质量改进等一系列工作。
二、质量控制
1、质量控制是质量管理
浙公网安备 33021202002483