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胜任力模型模型构建与应用(2013税友软件学员版).pdf

胜任力模型模型构建与应用(2013税友软件学员版)

严正 2013-09-20 评分 0 浏览量 0 0 0 0 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《胜任力模型模型构建与应用(2013税友软件学员版)pdf》,可适用于高等教育领域,主题内容包含胜任力模型构建与应用讲师严正Page个人简介严正和邦胜任力学院院长美国领导力研究中心认证讲师前华立集团人力资源总监、管理学院院长清华大学、浙江大学、符等。

胜任力模型构建与应用讲师严正Page个人简介严正和邦胜任力学院院长美国领导力研究中心认证讲师前华立集团人力资源总监、管理学院院长清华大学、浙江大学、中山大学、华中科大总裁班客座教授授课及咨询经验(部分):中石油、中海油、联想集团、中国移动、中国联通、上海电气、新希望、云南烟草、工商银行、中国银行、建设银行、交通银行、中国邮政储蓄银行、招商银行、中信银行、深发展银行、华侨城地产、茂业集团、怡亚通、神龙汽车、中外运、宝钢集团、海信集团、百丽鞋业、科勒中国等PagePage严正专著我们在卓越领导者胜任力训练、人力资源胜任力管理、人才评价与员工发展等领域进行了大量的开创性的研究已出版专著五本获得了业界和客户的高度认可。出版丛书:《胜任力模型构建与应用》、《四维领导力》、《管理者胜任力》、《管理者胜任力发展手册》、《秩序之美》、《中国企业的蓝海战略》、《成功心态》Page目录、胜任力模型概述、和邦胜任力词条练习(大类项要素)、胜任力建模沙盘模拟、胜任力测评技术与人才任用决策、领导者)胜任力开发与发展技术附录:胜任力模型构建之BEI访谈技术Page我们需要面对并关注的人生命题幸福胜任力绩效•归纳法•演绎法•快速建模•综合应用•任职资格测量•个人特质与效能测量•人际影响力测量•工作促进素质测量•企业文化•人才招聘与任用决策•领导力发展•人才发展•人才梯队建设•培训体系建设课程结构Page建模测量应用Page绩效促进“三力模型”能力合力动力Page胜任力研究的缘起胜任力的应用起源于世纪年代初。越南战争以后美国外事局国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克里兰(McClelland)博士应邀帮助美国外事局设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。(如果是你会怎么做?)在项目过程中麦克里兰博士应用了奠定胜任力方法基础的一些关键性的理论和技术主要是行为访谈技术、主题统觉技术、行为编码技术。Page建立卓越的绩效模式才能评鉴法莱尔史班瑟博士在本书中介绍实务界采用超过年的“才能评鉴法”JCA(Jobcompetenceassessment)。这是一套评估人员才能高低的模式。和邦咨询:wwwhebangchinacom和邦咨询版权所有Page根据心理素质的胜任素质分类(、)成就导向重视次序、品质与精确主动性资讯收集成就和行动人际了解顾客服务导向协助和服务冲击与影响组织知觉力关系建立冲击和影响培养他人命令(果断与职位权力的运用)团队合作团队领导管理分析式思考概念式思考技术/专业/管理的专业知识认知自我控制自信心弹性组织承诺个人技能Page胜任力管理的核心理念相信人性对人性有积极的期盼相信人的潜能与禀赋是创造力无穷的泉源天生我材必有用企业里的每个人都有知识、创造力和革新的巨大潜力并且这种潜力可以得到鼓励和发展。聚焦于人的发现、发展与发挥。发现人的优势与潜能把正确的人放在正确的位置。发展所需能力素质帮助人发展、追求优异在盈利中成长引导能量发挥价值(目标管理与自我控制营造健康的组织氛围使人获得生产力和士气)Page胜任力(胜任素质)就是组织的用人标准是指在特定的组织环境中在具体的工作岗位上做出优秀业绩需要的DNA:知识、技能、行为与素质。人的综合特质与工作绩效高度相关以行为的方式体现可持续的可预测未来行为表现门槛类胜任力与优异类胜任力胜任力的冰山模型(与任职资格的区别)知识技能社会角色自我形象个性特点动机胜任力与任职资格门槛类素质优异类素质知识知道如何做技能能做工作行为标准化作业个人特质与效能认知及自我认知平衡冲突性要求成就导向关注最重要因素学习能力人际影响力建立与维持关系建立有效工作团队有效沟通发展他人工作促进素质战略性思考与行为创造性思考与行为主动发起并执行变革重视秩序与品质胜任素质=和邦咨询版权所有wwwhebangchinacomPage和邦咨询版权所有wwwhebangchinacomPage绩效促进系统明确绩效任务与衡量标准确定关键成果领域设定目标计划绩效考核评估人事决策与激励方案系统改善计划获取胜任素质设定绩效目标绩效评估与激励明确人才标准识别核心素质人才盘点与任用能力提升与职业发展、设定绩效目标、营运管理营运管理、获取能力素质、绩效改进与问题管理、绩效评估与激励流程优化与培训信息技术使用资源保障与统驭绩效改进与问题管理进行绩效反馈与指导正确面对并处置问题绩效改进实施绩效精神与绩效文化和邦咨询版权所有wwwhebangchinacomPage绩效促进系统的内在逻辑“绩效促进系统”关注绩效管理的三要素:、绩效的结果:确立清晰而又有效的目标、这些结果是从哪里开始的:识别并有效获取每个工作职位关键性的胜任素质、过程如何保障、控制(流程、资源)讨论高绩效销售人员的胜任力有哪些?如果我们想长寿会向哪些人群学习?学习什么?怎么学?胜任力与绩效之间的关系应如何描述?PagePage行为统计与回归分析举例一般组行为二XXXXXXXXX行为一XXXXXXXXX行为三XXXXXXXXX行为四XXXXXXXXX优秀组行为二YYYYYYYYY行为一YYYYYYYYY行为三YYYYYYYYY行为四YYYYYYYYY通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析识别能够真正区分工作业绩的个人条件。Page识别胜任力(结论)当前一般性绩效人员A当前出色绩效人员CB发现:FSIO三种核心胜任力(Competency))跨文化的人际敏感性)对他人的积极期望)快速进入当地政治网络建议:测量胜任力而非智力麦克里兰博士在年发表的一篇文章标志着胜任力运动的开端胜任力的概念在企业界得到广泛的应用相关的方向相关的强度萃取作业(回归分析)编码作业胜任力与绩效的因果关系绩效行为素质影响外化胜任力与绩效的因果关系成就动机目标设定个人责任反馈运用持续改善计算风险创新做得更好与卓越的标准竞争独特成就品质生产力销售利润新产品、服务与流程先天后天本能潜力人格特质知识经验技能学习能力胜任力行为绩效胜任力、行为与绩效的关系Page目录、胜任力模型概述、和邦胜任力词条练习(大类项要素)、胜任力建模沙盘模拟、胜任力测评技术与人才任用决策、领导者)胜任力开发与发展技术附录:胜任力模型构建之BEI访谈技术Page编码演练胜任力词条与要素关联演练胜任力要素与关键行为演练Page素质与行为编码(编码练习)能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法能有效地与不同文化和背景的人打交道对自己的行为和错误勇于承担责任他先聆听然后总结对方的谈话要点才发表自己的独立见解。当进行计划、解决问题时听取不同意见和鼓励不同观点。定期向员工反馈他们在工作表现上的情况使员工了解自己的长处、短处、问题所在并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。沟通技能适应性诚信聆听团队合作辅导行为素质Page思考:为什么胜任素质模型难以落地模型构建(构建方法、模型结构)应用方面Page典型错误分析(为什么胜任素质模型难以落地)词条名称:战略性思维(ThinkingStrategically)定义:面对各种情境基于数据信息运用多种思维方式系统性地形成对业务的认识和判断并最终做出有创意的战略性决策。维度:围绕思考的广度、深度层级四:洞察趋势突破思维判断行业未来年变化趋势进行突破性思考指出战略方向。颠覆性思考创新商业模式重新定义行业格局。层级三:全局思考把握本质从全局的角度平衡各种因素的利弊运用情景规划的方式思考不同战略的可行性找出最佳战略。在多变情境中迅速抓住业务成败的核心因素进行灵活的战略调整。从多个维度进行思考找到实现战略目标的杠杆解。层级二:深刻分析发现规律运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。通过各种方式发现业务或行业规律。注释:这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点如果是探讨现象的背后的深层原因则属于本质的探讨。层级一:指出联系分清主次基于数据信息分析看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。基于战略目标进行优先级判断分清主次。Page目录、胜任力模型概述、和邦胜任力词条练习(大类项要素)、胜任力建模沙盘模拟、胜任力测评技术与人才任用决策、领导者)胜任力开发与发展技术附录:胜任力模型构建之BEI访谈技术Page胜任力建模的两大方法归纳法演绎法、收集不同类型人员的行为数据进行统计分析后得出关键素质并形成胜任力模型、有充实的行为数据来支撑胜任力模型的有效性、精准性和客观性。可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析、根据企业的战略进行分解、岗位任务反推通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质并形成每个素质的定义和层级、所建立的胜任力模型能体现出未来战略的导向性和牵引性比较符合企业的现状可以集中反映战略对人员的要求Page胜任力模型构建的两大方向方法操作说明优点缺点适用范围归纳法(BEI行为事件访谈法)通过对大批人员进行行为事件访谈收集不同类型人员的行为数据进行统计分析后得出关键素质并形成胜任力模型有充实的行为数据来支撑胜任力模型的有效性、精准性和客观性。可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析对技术要求较搞投入的人力、物力较大适用于人员密集的岗位、能采集到有代表性样本。模型的精准性对企业的运作的影响非常大时建议采用此法演绎法(专题谈论法)根据企业的战略进行分解、岗位任务反推通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质并形成每个素质的定义和层级所建立的胜任力模型能体现出未来战略的导向性和牵引性比较符合企业的现状可以集中反映战略对人员的要求也能在一定程度上反应岗位要求缺乏实际的行为数据来支撑胜任力模型的有效性。不够精准受参与人员的经验和观念的影响较大具有较大的主观性适用于人员配备较少、难以采集到有代表性样本的岗位。在牺牲部分精准度的条件下不影响企业的运作可以采用此法Page调查问卷可以同时收集到大量的信息和资料无论是采用归纳法还是演绎法建模都可以利用调查问卷作为辅助。利用调查问卷既可以收集到建模的原始资料又可以在大规模的人群中对模型进行评价。胜任力模型构建常用工具与手段行为事件访谈法专题小组讨论法问卷调查法通过对大批人员进行行为事件访谈收集不同类型人员的行为数据进行统计分析后得出关键素质并形成胜任力模型专题小组讨论在模型的构建过程中是非常必要而且有效的。不管是对于咨询机构还是企业通过专题小组讨论可以加深彼此对模型的理解也在一定程度上提高模型的适用性和有效性。参与专题小组讨论的人员包括企业的领导者、咨询机构的顾问、负责日后模型推广与应用的相关HR人员、目标岗位的部分负责人等。在建模过程中进行多次的专题小组讨论其本身也具有模型推广与普及的作用因为各层面的人员从理念上会逐步统一。Page胜任力模型构建常用的工具标杆模型胜任力辞典收集战略类型、价值创造模式、发展阶段相同或相似的同行的胜任力模型通过小组讨论或者研讨会的方式分析标杆模型从中挑选适合本公司的胜任力作为演绎法或者归纳法所得到的模型的补充或者验证。通用的胜任力词典可以用作BEI行为事件访谈编码时编写编码词典时的参考和雏形同时也为专题讨论提供材料和参考。Page胜任力案例(公牛案例)营销系列技术系列市场系列质量系列生产系列高层中层基层胜任力分类领导力管理力专业序列胜任能力全员核心胜任能力了解员工的能力和发展潜力帮助员工自我认知和发展定位专业序列胜任能力联想全员核心胜任能力客户销售序列IT管理咨询序列该序列通用能力渠道销售序列客户关系管理能力项目管理能力信息技术能力业务流程分析应用能力该序列通用能力市场信息分析能力产品知识技术能力渠道规划建设能力渠道管理支持能力该序列通用能力市场信息分析能力产品知识技术能力客户关系管理能力销售业务管理能力营销策划实施能力每年一次的胜任能力评估Page胜任力模型构建的战略分析法人员胜任力岗位职能n领导力模型领导力模型管理者胜任力领导力模型领导力模型岗位职能胜任力领导力模型领导力模型核心胜任力岗位职能岗位职能……公司文化高层基层……核心竞争力战略目标企业成长阶段行业特质公司战略公司文化公司战略价值观胜任力模型建立的关键环节是胜任能力的选择选择的依据是企业战略和文化需求优秀员工胜任能力特征等胜任能力模型建立框架现有未来优秀员工胜任能力战略与文化需求管理人员胜任能力模型基准比较领导人期望Page企业资源与环境调查建模工作流程调校、验证其他相关程序文化梳理(企业共有价值观、使命等)行业标杆研究收集行业资料明晰企业发展所处的阶段导入素质建模战略澄清(行业研究企业成长阶段)企业资源与环境调查•战略澄清–行业研究与调查–企业成长阶段分析–企业所处的内外部环境分析–战略进一步梳理明晰明确目标•企业文化梳理-根据访谈进行企业文化梳理–企业文化问卷调研–寻找核心价值观与文化素质要项•行业标杆研究–行业标杆对照分析–行业成长要素分析–行业发展动态进一步梳理明晰Page与战略相联系的领导者胜任力这些因素的每种战略组合对领导力的要求均不相同。相关的领导力:愿景、速度、主动性、勇于冒险、变革管理、推动销售相关的领导力:速度、主动性、流程管理、勇于冒险、规划、重视执行相关的领导力:愿景、决策、财务敏锐性、变革管理、风险管理、成本控制相关的领导力:风险管理、流程管理、财务敏锐性、成本控制、规则导向、重视执行增长战略根本变革渐进式变革回报战略Page企业战略、核心竞争力与核心胜任力企业核心竞争力公司战略和目标如何竞争胜任力明确了的企业核心竞争力将是人员胜任力设计的重要输入。高效运作型产品领先型客户亲密型在哪里竞争Page战略模式-价值创造模式匹配性分析(艾、小)产品领先型客户亲密型高效运作型典型公司GOOGLE微软艾默生招商银行海底捞小尾羊戴尔沃尔玛富士康文化人员能力要求从战略设计到高效执行:广东邮储银行案例年小额信贷战略、战术、战斗力诊断报告行业开发分行战略年网点转型网点经营能力提升积分制:动力体系流程再造:合力体系Page严正老师版权所有Page目录、胜任力模型概述、和邦胜任力词条练习(大类项要素)、胜任力建模沙盘模拟、胜任力测评技术与人才任用决策、领导者)胜任力开发与发展技术附录:胜任力模型构建之BEI访谈技术PagePage胜任力四部曲任务:任务是什么以及它们的权重如何?(组织任务、岗位及绩效任务)DNA:完成以上任务需要哪些胜任力(知识、技能、行为与素质)?DNA:如何这些胜任力(、培养、及)?何时及如何培养?DNA:如何持续拥有这些这些胜任力(降低率与工作感)?Page基于胜任力的人才管理:华立案例控股国内四家上市公司华立科技华立药业昆明制药武汉健民华立人力资源发展战略项追求个驱动力个重点个渠道个突破口•以多元精彩的事业吸引人•以富有挑战的工作锻炼人•以科学有效的学习培养人•以积极合理的制度激励人•以真挚高尚的情感留住人•经营管理规范化•发展视野全球化•人力资源国际化•员工需求多样化•技术创新•管理创新•机制与文化创新•内部培养•外部招聘造就一支适应华立发展需要的高潜力人才队伍Page建立以胜任力为核心的人力资源管理体系人力资源规划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养继任计划•领导胜任能力模型•以胜任能力为基础的培训发展活动•胜任能力评估工具•以胜任能力为基础的工资提升•胜任能力与目标结合•职位实例•访谈问题•组织差距分析•以胜任能力为基础的职业发展阶段专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型领导力模型胜任力模型为招聘、培训和职业发展等人力资源体系的建立提供了平台人力资源策略工作分析岗位描述岗位评估岗位序列及等级绩效管理绩效管理理念及流程关键绩效指标素质能力考评全面薪酬体系全面薪酬策略全面薪酬结构高管薪酬福利长期激励保留胜任能力模型核心通用素质职业序列素质职能序列素质关键岗位素质招聘及人员配置招聘及配置策略人员编制体系招聘流程及方法培训与发展体系职业序列及职业等级晋升轮岗体系培训体系人力资源组织保障人力资源管理信息系统公司战略规划逻辑顺序组织结构企业文化胜任力模型在人才管理中的应用员工流失率与人工成本计算PagePage胜任力驱动人职匹配人胜任力模型胜任力驱动人职匹配胜任力驱动人职匹配使工作有成效使工作者有成就感提升适岗率降低流失率。胜任力的价值与意义清晰人才:胜任力就是企业的人才(包括岗位所需的知识、技能、固化行为与素质要求)人才管理控制点:构建胜任力模型就是明确企业各个层面的用人标准将人才管理控制重点从事后管理转为事前管理精准:将胜任力运用于人才招募与任用决策实现人岗精准将提升率激励员工价值创造使工作有成效使工作者有成就感从而降低员工率有效:将胜任力运用于人才开发与培养使课程开发与素质发展项目设计更有针对性有效提升人才培训的效率。PagePage评价管理体系(E化平台)评价理论体系评价方法体系评价题库体系评价反馈体系评价专家体系评价标准体系胜任力理论人才测评理论业绩评价理论管理与领导胜任力专业与技能胜任力核心胜任力评价方法与工具评价E化平台评价报告撰写内部评价师外聘专家评价委员委会管理者评价题库专业技能评价题库核心素质评价题库岗位适应性评价发展性建议教练(coaching)与辅导胜任力评价管理体系Page胜任力评估的基本模式SQRMJOS输入信息或刺激(引起特定反应)Q心理素质(根据理论抽象的假设)R输出信息或反应(一般是行为样本)M测评标准或常模(两类参照系)J分析、比较与评价O测评结果Page胜任力测评方法的效度比较Page胜任力测评方法与工具选择胜任力与任职资格(评估工具)门槛类素质优异类素质知识知道如何做技能能做工作行为标准化作业个人特质与效能自我认知平衡冲突性要求成就导向关注最重要因素学习能力人际影响力建立与维持关系建立有效工作团队有效沟通发展他人激励人心工作促进素质战略性思考与行为创造性思考与行为主动发起并执行变革重视秩序与品质胜任力=Page)任职资格的内容与评价方式专业胜任能力是根据职位要求而设定的知识和技能要求内容评价方式专业知识和技能从事某项工作必须具备的基础知识和专业知识例如:财务知识人力资源知识IT知识工程知识等知识考试操作演练专业经验在该领域工作的时间、工作过程个人社会履历绩效要求在该领域工作中所取得的工作成就或在本领域的知名度等组织的认同社会的认同Page)个人特质评价方式个人特质与效能是个体行为表现的内在心理基础它包括:个性、动机、行为风格、自我认知等部分。内容及举例评价方式个性个性是指一个人的思想、情感及行为的统合如固执、外向等。加州性格问卷(CPI)项性格测试(PF)动机决定行为的自然而稳定的思想(如总想把事情办、控制影响别人、让别人喜欢自己等)社会愿望量表动机类型测验行为风格一个人在工作生活中经常表现的行为习惯(如善于倾听他人、谨慎、做事持之以恒等等)MBTI行为风格测试工作风格测试(FiroB)自我认知对自己身份的认识或知觉(如将自己视为权威或教练)箱式投射测验箱(KENNO)Page)人际影响与工作效能评价方式工作能力是指员工所共有的个人特征这些特征是导致绩效结果的关键因素同时他们是可观察、可测量的。组织运营能力组织建设资源统御沟通和信息共享举例:某集团通用管理胜任力模型团队领导能力创建高绩效团队培养人才结果导向战略领导能力战略性的思考和行动商业敏感性管理变化评价方式角色扮演公文框反馈小组讨论结构面谈度评估反馈胜任力评估是指以胜任能力模型为基础通过对在岗人员过去行为的了解挖掘其优点与不足可以作为公司进行人员配置和职业发展管理的重要手段结构性行为面试岗位描述征求个人意见内部客户/供应商评估反馈下级评估反馈个人背景资料上级评估反馈个人自评•是否胜任中高层岗位及发展潜力•员工的优点与不足•职业路径/职业等级•员工工作调动/轮换/晋升计划•培训计划•个人档案胜任能力评估结果的应用度反馈••盲点自己知道自己不知道他人知道他人不知道•••盲点自己知道他人知道反馈自己不知道他人不知道反馈的作用度评估反馈是从多个视角对员工进行综合反馈评估的方法不同评估者由于工作接触点不同对被评估者的观察各有侧重••客户服务••••个人动机••••专业技术•••决策能力••••人际关系•••沟通能力••管理能力••行政能力•客户•上司•同级•下属•行为能力Source:Brutus,Fleenor,London()ElementsofeffectivedegreefeedbackInTornow,London,Associates(Eds)Maximizingthevalueofdegreefeedback度评估反馈过程中要制定统一的评分标准以确保评估人用相同的标准去衡量被评估人的行为-没有表现此项行为能力(有时与描述行为相悖)-偶尔表现该项行为能力(了解该项能力知道如何运用但未能经常表现)-经常表现此项行为能力(通常情况下)-持续表现此项行为能力(通常情况下)始终能突出表现此项行为能力-成为大家的楷模(即使在很复杂特殊的情况下也能表现)-没有数据或事实支持无法判断(此项将不计入平均分计算)无法评估评分标准通过度评估反馈可初步找出被评估人的主要优点与不足被考核人姓名事业部总部职级绩效评估期至个人与平均分差距平均nanana岗位现职任职期限个月部门入职日期AAZZ总监即使是在有时间和他人的压力之下也坚持保证工作的质量素质内容工作积极主动不等不拖既注重短期业务结果取得也注重人员和组织能力的长期培养在职责不清晰时主动承担职责为下属设立高标准培养奖励下属的敬业和尽职尽责精神不断寻求他人、他部门、内外客户对本人、本部门工作的反馈意见组织改进以不断提高客户服务水平中高层人员素质能力度评估个人汇总表直接上级评分被考核人上级敬业精神尽职尽责XXYY年月领导能力学习与创新能力平均得分团队协作能力沟通能力专业能力素质能力解决问题与执行能力忠诚诚信素质能力综合得分敬业精神尽职尽责个人自评单项得分单项行为评估得分汇总个人自评上级评估度评估反馈汇总示例某集团领导力结构自我领导•事业激情•追求卓越影响他人•鼓舞式领导•客户导向促进业务•战略思维•经营意识•执行力结构性行为面试是指由咨询人员按照通用胜任能力模型的基本胜任能力和能力要求来询问、收集被评人以往工作经验及工作方式、取得的成就及职业志向等方面的信息为全面评估其胜任能力提供必要的数据–行为面试的理论依据是一个人“过去所为是其未来表现的最佳预测”–行为面试侧重于收集、了解被评估人员过去经验、事例并对此加以分析评价如果你在过去的工作中表现出较强的领导技能你很可能在未来的工作中发挥领导力BEI结构性行为面试(杨总)Page胜任力解构示例(创造力)追求成就要素行为指标成就渴求有符合社会和企业利益的理想抱负对成功具有强烈的渴求对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望不满足于现状设置目标总是给自己和他人设定较高目标喜欢完成具有挑战性的任务毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标克服障碍经常要求自己克服障碍能够承受困难与挫折甚至牺牲眼前利益敢于冒险付出心力对工作热情投入来源于做好工作本身所带来的乐趣对人对事有比较严格的要求驱动自己和他人为了做得更好而继续努力开发和调动潜能Page确定每项指标的测评方法和题目要素行为指标测量方法测量题目示例成就渴求有符合社会和企业利益的理想抱负访谈法您对自己的职业生涯发展有什么规划?假设您是一家企业的老板请用简短的话阐明您对这家企业的期望对成功具有强烈的渴求访谈法您是如何定义成功的?谈谈让你印象最深的一次成功?您读过哪些成功学方面的书籍?请谈谈你最佩服的一位成功人士。你常常工作时是否经常忘记时间对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望访谈法你是一家公司的管理人员你有了一个开发新产品的好主意但是收集有关潜在投资信息和作可行性分析需要一段很长的时间但是时间的延长意味这成功机会的失去你会怎么办?不满足于现状访谈法、观察法查阅履历在您的职业发展中有过哪些让您印象深刻的变动这些变动的原因是什么?您对自己现在的生活状况是如何评价的?您对未来的生活有哪些设想?设置目标总是给自己和他人设定较高目标访谈法您之前在同类岗位上的最高业绩记录是什么?您认为自己今后能达到这一业绩水平的概率有多高?超越这一业绩水平的概率有多高?您的下属或同事有没有抱怨过说你下达或设定的任务难以完成?如果有你是如何应对这些抱怨的?喜欢完成具有挑战性的任务毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标Page确定每项指标的测评方法和题目要素行为指标测量方法测量题目示例克服障碍经常要求自己克服障碍访谈法由于公司业务扩张的需要小李将会被派遣到西部的某个地区工作业绩目标与总部同事一样但小李的工资按当地的工资标准支付(比总部所在地低)当地的业务开展的难度比总部所在地高。如果小李的业绩达标的话一年后小李可以留在西部或调回总部工作工资将比总部同事高如果小李的业绩不达标的话可能被辞退或者被调回总部但工资按西部的标准支付直到他在总部业绩达标后才享受总部同事的同等标准。请问如果你是小李你会接收这个安排吗?原因是什么?能够承受困难与挫折甚至牺牲眼前利益敢于冒险付出心力对工作热情投入访谈、问卷你平均每周工作多少小时?一个月能加班几次?你能忍受长时间的休假吗?职业倦怠问卷来源于做好工作本身所带来的乐趣问卷内外部动机问卷对人对事有比较严格的要求访谈你能忍受办事比较拖拉的人吗?你有没有遇到过这样的人?谈谈你对他的感受。当你的同事或下属能力跟不上你的时候你会怎么办?驱动自己和他人为了做得更好而继续努力访谈你和你的同事分享过你成功的心得体会吗?能具体举一个例子吗?开发和调动潜能访谈你每周花多少时间来看书、学习除了公司安排的培训之外你有没有自己去参加一些培训或讲座?Page人才决策案例谁是好领导?(提拔谁?‘视频)李总你就是人才Page目录、胜任力模型概述、和邦胜任力词条练习(大类项要素)、胜任力建模沙盘模拟、胜任力测评技术与人才任用决策、领导者)胜任力开发与发展技术附录:胜任力模型构建之BEI访谈技术显然作为CEO我涉及了各种各样的业务:战略、新产品、销售、企业并购等等。然而在那样的岗位中我始终认为有关员工管理的内容是自己对GE的最大贡献。GE:人的企业(视频)PagePage杰克韦尔奇自传(对话’)第一部分早年岁月第一章建立自信第二章脱颖而出第三章掀掉屋顶第四章在雷达下飞行第五章逼近大联盟第六章海阔凭鱼跃第二部分建立哲学观第七章面对现实与“阳奉阴违”第八章远见第九章“中子弹”岁月第十章RCA交易第十一章人的企业第十二章再造克罗顿维尔再造GE第十三章无边界:将理念进行到底第十四章深潜第三部分商海沉浮第十五章唯我独尊第十六章GE金融服务集团:增长机器第十七章NBC和电灯泡的组合第十八章能屈能伸第四部分改变游戏规则第十九章全球化第二十章持续增长的服务业第二十一章六西格玛的里里外外第二十二章电子商务第五部分回顾与展望第二十三章“回家吧韦尔奇先生”第二十四章CEO到底是干什么的第二十五章来自高尔夫的启迪第二十六章“新人”再造克罗顿维尔再造GE我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分如果没有克罗顿维尔我们就没有一个新思想的传播者。我希望把我进行改革的道理宣传给尽可能多的人克罗顿维尔正是这样一个地方。”“我希望它能集中于领导人才的开发而不仅仅是职业培训我希望它能成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方在改革过程中集合公司力量的精神纽带。”再造克罗顿维尔再造GE(对’)我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分克罗顿维尔开设的旨在培养领导能力的课程有三项:为最具潜力的高级经理开设的高级管理开发课程(EDC)为中层经理开设的企业管理课程(BMC)为初级管理人员开设的管理开发课程(MDC)。毫无疑问这些课程为GE产生了成千上万的卓越的领导者。使得GE一直能够走在变革的前沿并有优秀的财务表现。人才战略应成为公司战略图谱的重要组成部分人力资源问题与公司战略相一致的战略图谱Year•组建交叉功能团队•学习倾向•选择资源•技能培训•能力评估•激励机制•压缩成本构成•优化核心流程•创造新的突破性的流程•快速措施•改变公司文化与雇员心态•使组织具有流动性•确定行动的基础•联盟•获得巨大的市场份额•创造新业务•寻找全球的机遇•保留现存业务•行业典范的转换•竞争对手的跟踪•行业的变革•改变“游戏规则”目前状态成长愿景流程竞争销售市场份额文化人员理念和战略完整的公司战略图谱和邦咨询版权所有PageASTD领导力发展的趋势基于胜任素质的多元发展:胜任素质成为领导力发展核心技术(M)正式学习(在线与面授结合、在线比例趋向大杰克韦尔奇课程体系)与非正式学习的结合多元的领导力发展比重越来越大(非正式学习)(M领导力教练)“教练式领导”已经成为世纪的新型领导方式。“教练式领导”是知识经济背景下的一种新型上下级关系、新型领导方式、新型沟通协作方式以强有力的提问来激发员工的情绪潜能和智力潜能。和邦咨询版权所有Page和邦咨询版权所有Page咨询版权所有Page领导力发展是指:拓展领导者能力素质使其有效胜任领导的角色与过程:帮助确定方向、创建合作、在共同工作的团队成员之间维持承诺。使人获得尊严、生产力和价值意义的实现进而带动组织的创新与进步。领导力发展领导梯队建设战略领导者处于机构的顶层确定并指引组织方向。思想开阔、富有远见通过追求变化、成长、发展、革新的道路来猎寻机会使组织拥有持久的竞争优势。这种领导者负责管理一个或多个职能部门或业务单元组织领导者在态度和价值观上认同组织将个人的行为调整到与组织的价值追求、重要决定以及目标相一致并在行动上致力于组织目标的达成:根据企业整体战略、文化、价值观的要求建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程等提升组织能力建设良好的组织氛围与组织文化进而带动组织的创新与进步以达成组织顺应变迁与永续发展目的的。团队领导者这种领导者负责一个团队其主要责任是创建高效稳固的团队把正确的人放在正确的岗位发挥人才价值借助有效辅导与教练发展员工能力让他人变得强大并通过分享权力、激发意愿使员工增强自信、拥有感与忠诚感。价值(自我)领导者以人生理想和价值观为基础的自我领导明确自己的理念并使行动与理念保持一致为他人树立榜样感召他人为共同的愿景奋斗实现心灵的转变与组织的成长。领导梯队建设(M)独立贡献者团队领导组织领导提升关键提升关键提升关键预先发展与绩效最关联的素质最可能缺乏的素质失败因素与绩效最关联的素质最可能缺乏的素质与绩效最关联的素质最可能缺乏的素质战略领导提升关键与绩效最关联的素质最可能缺乏的素质失败因素失败因素失败因素预先发展预先发展不同阶段领导的角色、任务与高绩效所需关键素质的识别与获取。和邦咨询版权所有Page员工个人发展模式人才流动市场化机制人才信息流动系统支持人才库应届生源实习生源社会招聘了解自我年共性培养个性培养员工:了解企业、社会和市场部门:了解员工个性及发展潜力人力资源部:提供系统而普遍的培养通道员工:寻找合适的岗位部门:资源的整合培养再生人力资源:提供良好的发展环境评价中心专业技术管理人员技术生产工人技师管理型专家型管理层专家技能型胜任力发展AC(评价中心)TC(训练中心)DC(发展中心)胜任力发展:DCDCTCAC知识转化区•课程•知识内化•课后分享(读书会及杂志)行为改变区•评估和反馈•教练和指导•胜任力突破行动计划绩效促进区•课题研究与行动学习•发展型挑战•复盘与反思(从失败中学习)结果Result分析Analysis目标Goal总结Insight开放心态坦诚表达实事求是反思自我集思广益复盘的步骤:回顾目标评估结果分析原因总结规律。复盘的态度:开放心态坦诚表达实事求是反思自我集思广益。复盘与反思回顾目标当初的目的是什么(期望的结果)要达成的目标里程碑评估结果Highlights(与原来目标比)Lowlights(与原来目标比)总结规律经验规律(不要轻易下结论)行动计划StartDoing:Stop

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