带队伍

人是企业的第一要素 ?? ? ? ? ? 领导力是管理的核心 带队伍是成功的诀窍 0骢 鼎髁甓 带队伍行动手册 无论您是企业家,还 是中基层管理者,您 都会经常面临这样的 困惑:基 层员工的工作与企业的发展战略和构想总是不能很好地契 合起来;您 或许总会抱怨:为 什么自己没有理想的员工? 其实,问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 的关键不在于基层员工,而 决定于您的管理艺术。 如今人们都大谈管理,其 实,管 理是朴实而非玄妙的;管 理的 价值不在于它的 “真实性”,而 在于它的有效性。中国的企业管理需 要中基层管理者体悟透一个 “带”字。 什么是 “带”?“带”就是作为中基层的您为达到目标而对下属 的培养,是 身体力行而非颐指气使,是 对下属多 “松绑”而少限制, 多领导而少管理。优秀的员工不仅仅是靠招聘获得的,更 是卓越的 领导一步一个脚印带出来的。 本书的重心是教您怎样成为一个受自己下属爱戴的领导,教 您 带出自己扎实的团队,教 您带出团队的业绩,使 您跨越 “商业本能” 和 “管理模仿”的水平,实 现领导力的大幅提升。 问题与挑战 作为中基层的您会不会时常有这样的难题:辛 勤工作来培养员 工,但 收效甚微;员 工更多关心自己的报酬,而 事业心降低;员 工 不容易被激励起来⋯⋯ 我们需要什么样子的员工?什 么才是优秀员工的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ?怎 样得 到这样的员工?什 么样的领导者才称得上称职与卓越? 优秀的员工应具备以下特征: 勇于承担责任;事 业心强;牢 记公司利益;注 重细节;遵 守规 则;注 重个人形象;维 护公司声誉等。 卓越的领导者需要具有以下行为: 想员工所想;平 等、对称并及时地与下属交流;勇 于积极地接 带队伍行动手册 受挑战;手 把手地 “带班子”等。 要培养出过硬的下属,需 要领导者从理念层面认识到: 管理是 “管”,更 要 “理”;领 导是 “领”,更 要 “导”;杈 威是 “杈”,更 要 “威”。服从是 “从”,更 要 “服”。 在行为层面,需 要做到: 提供 “平台”,而 不是 “拐杖”;做 “教练”,而 不是 “下命 令”;做 “领队”而不是 “旁观者”;注 重 “师带徒的精神”而不是 “师带徒的手法”。 中基层的执行力与领导力来自下属对其能力、品质、毅力、经 验和工作能力等的认可。但是,在 实际管理过程中,并 不是所有的 领导者都能做到让自己的下属认可。由此,造 成下属工作中不能完 全贯彻领导者的思路和计划,造 成懈怠、抵触甚至有意地破坏行为。 作为中基层领导者,如 何把自己成功 “推销”给自己的下属, 进而有效地释放领导力与执行力,发 挥自己连接企业家与员工的纽 带与支撑作用,是 每一个中基层领导要面临的首要问题。这里将教 您如何取得下属的信任与敬佩。 带队伍行动法则之一:让 员工从内心尊重您 1.要区分权威与职权 外在的强制力远不如内在的自愿服从效果来得好。杈威不仅仅 包括职权,还 包括势力 (惩罚的能力)和 独立于前两者的、让别人 自愿接受自己想法的影响力。由于权威取决于自身的品格、能力、 知识和感情等因素,而 且具有职权的强制性,因 此更具有效力。 如何提高自己的影响力?以 下建议或许对您有帮助。 2 带队伍行动手册 ★ 行动指南★ 要有一颗 “公心”; 成为业务的 “领头羊”; 言必行、行必果; 预见性; 煽动性; 坚持; 亲和力; 关心下属。 2.从 管理者迈向领导者 下图可以从帮助您在理念上区分管理者与领导者: 要想做一个好的领导者,需 要从以下两方面着手。 管理者 领导者 管理者 领导者 好于管束 善于革新 总问怎样做、何时做 总问做什么、为何做 模仿者 原创者 只顾眼前 放眼耒来 因循守旧 追求发展 接受现状 挑战未来 依赖控制 营造信任 听话的士兵 自己的主人 目光短浅 目标远大 习惯正确地做事 习惯于做正确的事 构建背景 影响别人 长于计划 乐于变化 *na*aa* 好的领导者要有全局的观念,做 到高瞻远瞩、运筹帷幄,并 能帮助下属认清所处的环境与形势。 要不断提升管理者的领导力,即 着重建立自已的影响力,并 塑造自已的人格魅力;要 以身作则,严 于律已;同 时,还 要不断 学习以应对这个快速变化的知识经济时代。 带队伍行动手册 3.用 专长征服员工 一个成功的领导者,应 该学有专长。专长的影响和力量是无穷 的,它 可以大大地增强团队的凝聚力。 4.尊 重员工的工作 正如杰克 ·韦尔奇的 “CE0圣 经”、IIlM的尊重原则和惠普的 “以人为本”的理念所揭示的那样,要 善于肯定员工的工作,尊 重他 们的工作方式和思维,多 沟通与鼓励。 *naie6* 打破等级观念; 对待员工平等公正; 尊重底层员工; 充分信任您的下属; 切勿轻易辞退员工; 尊重辞职与离职的员工作出 5.关 心员工的身心健康 员工的身心健康对企业的发展至关重要,不 合理的企业 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 、 糟糕的激励策略等都会损害员工的身心健康,这 往往会使员工表 现出烦躁、沮丧、主动性和创造性的下降。更为可怕的是,还 会 进而损害企业组织的健康。所以,良 好的工作环境、微笑、真诚 4 ★ 行动指南★ 现代的管理者需要通过学习来优化、提升自已的知识结构, 同时要去 “补短板”。 带队伍行动手册 ★ 行动指 南★ 对企业内部关系进行评估; 最大限度地发挥员工的潜能; 提供适当的帮助。 的交谈等对员工同样是很重要的。 6.信 任比什么都重要 被重视、被信任是每个员工都渴望的,这 可以使他们更加自信 和忠诚,激 发出强大的创造力。 * na i" '6* 7.以 身作贝刂,行 胜于言 正如毛主席所说的:“榜样的力量是无穷的”,作 为公司文化和 价值观的直接体现的中基层管理者,自 己的工作方式与态度会对员 工产生莫大的影响。 [亮点摘要l 艹权威是职杈、势力和影响力的总和。 屮职权把当官当成职业,权 威把当官当成 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx 。职权把当官当 成享乐,权 威把当官当成奉献。 艹关心员工要从关心他的身心健康开始。 *信 任不是放任,而 是建立在有效监督的基础上,是 有条件的、 负责任的。 学会信任员工的道德品质; 心热别人的办事能力; 信任员工也是就要为员工 “松绑”。 带队伍行动手册 带 队伍 行 动 法 则 之 二 :带 动 员 工 去 完 成 工 作 现在的管理者已不再坐在办公室里发号施令,而 是更多地走进 工厂车间亲自视察,发 现问题。之所以这样做是因为可以极大地 激发员工的工作热情。像麦当劳创始人雷 ·克罗克那样锯掉椅子 上的靠背吧!让 您的员工注意到您的存在,时 刻感受到 “我们在 一起”! 1.“ 走动式”管理 管理者需要走到各个企业部门,直 接搜集信息,发 现并当场解 决问题,以 弥补常规沟通渠道的不足支持。 以下走动式管理的几个 步骤 新产品开发流程的步骤课题研究的五个步骤成本核算步骤微型课题研究步骤数控铣床操作步骤 或许能开阔您的思路。 2.做 好教练 一个管理者,首 先应该是一个教练。只有当好教练,才 能做好 一个管理者。 *n*rt6* 放张卡片在口袋里,写 着 “我是来聆听的”; 记下自已所答应的事情,并 立即办理; 保护提供信息的员工; 要有耐心; 聆听,但 也要借机宣传公司的政策。 带队伍行动手册 * f ta#*t* 言传身教; 教练目的在于帮助下属学习; 协助下属解决特定的问题; 直接运用在工作上; 了解下属的需求。 3.分 享公司的愿景 “望梅”是可以 “止渴”的,要 想员工明确公司的使命、战略 规划和阶段目标,就 要画好企业的 “大饼”。接下来还要通过沟通、 宣传、培训反复灌输以强化愿景,并 通过各种制度让员工感受到 “饼”和自己的关系。这样可以激发员工的热情和动力,并 留住 他们。 4.给 予员工使命而不是 目标 目标的激励作用会随着时间的推移与任务的重复而打折扣。怎 么办?这 就需要我们在目标之上赋予员工使命感,使 他们感觉到自 己的工作是企业的发展所不可或缺的,进 而油然而生一种强烈的工 作自豪感。有了使命感就可以: 冰给组织带来团结和目标一致的感觉; 坼赋予每个人一个目标,大 家都为之付出努力; 艹使命感还是一种很好的催化剂。 以下方法有助于您让员工明确工作使命。 带队伍行动手册 明确工作的目标、所需努力、评价标准; 告诉他们为什么把工作交给他,期 待他们做些什么; 留给他们自已决策和创造的余地; 通过让他们回答问题、记笔记、复述和提问来确认他们对使 命的领会程度; 用明确的语言下达命令,并 在他们遇到问题时告诉他们怎么做。 5.少 “ 推 ” 多 “ 拉 ” 提高别人的工作水平、改善落后的团队绩效是困难的。因为这 意味着在改变别人的工作方式,甚 至会打击员工的自信心。即使您 通过分析找到了问题症结并帮助他们矫正过来,但 一旦放手,又 回 到原来的状态。究其原因,可 能是因为: 艹信息不明确; ∶ 水不了解情况; 水心态不安; 紫您的帮助实质是干涉,而 不是让员工自愿地改变。 *na{l6* “推”的管理着眼于明确任务、评估绩效并帮助员工分析改进 计划,而 “拉”的管理艺术则在于发现员工内心需求并使之贴近 于目标、树立榜样、激励等。中基层管理者需要找到 “推”与“拉”的平衡点。 管理是把事情做对,领 导是做对的事情; 管理是解决问题,领 导是不让问题产生,或 消灭于萌芽; 管理 =管 好 +理 顺,领 导=带 领 +指 导 (辅导); 管理是推力和支持力;领 导是拉力。 带队伍行动手册 6.沟 通是制胜的法宝 合理地、对等地、全方位地与自己的下属沟通是每一个管理者 所面临的重要课题。只有通过有效地沟通,才 能发现企业在生产管 理上存在的隐患并及时解决,才 能营造一种宽松、友好和积极向上 的企业环境。然而管理者却总是觉得不能听到来自底层的声音。一 般说来,沟 通可能存在以下几个误区: 艹制度和会议替代沟通; 米沟通出现断层; 水沟通的单向性; Ⅱ延迟或逃避沟通。 良好有效的沟通机制有赖于以下措施。 [亮点摘要] 米我们要让员工永远跟随,就 要时时注意他们,并 让他们也注 意到我们。 苄使命就像一道彩虹,而 目标只是一项任务,甚 至是一个令人 不愉快的工作。所以,领 导者必须学会赋予员工明确的工作使命, 而不是工作目标。 琢从某种程度上说,管 理问题就是沟通问题。 *nara6* 沟通需要建立在平等的原则之上; 注重那些除了公文、会议和谈话之外的非正式沟通,比 如“小道消息”等; 做好绩效面谈与反馈; 营追踊跃发言的会议氛围,使 大家能够开诚布公; 从离职员工审视您的管理。 带队伍行动手册 带 队 伍 行 动 法 则 之 三 :让 员 工在 成 长 中创 造 绩 效 员工的工作不应该仅仅看做是为企业贡献自己的精力与才智, 而应该与他们的成长结合起来。离职与跳槽往往是因为员工感觉到 自己看不到希望,以 后不能得到长足的进步与发展,或 者感到自己 的发展与企业的长远战略不能很好地契合。员工不仅仅想得到行业 知识和技能的提升,更 希望得到成长的关怀。 所以,企 业作为实现员工人生价值的重要载体,应 该让员工更 清楚地认识自己,帮 助他们规划自己的职业生涯,而 非简单地从事 -项 短期性的工作;要 培养他们独立思考、勇于负责的职业意识, 为他们搭建发展的 “平台”,而 不是成为员工的 “拐杖”。 1.师 徒关系的新内涵 现在的师徒关系的内涵应该超越以前那种单纯技能的传授,丽 更多地包含情感关怀和成长关怀。唯有如此,才 能使员工主动参与 到企业的发展与建设中去。俗语说, “授之以鱼,不 如授之以渔 ”, 一个合格的现代企业领导不仅要传授给员工经验与技术,更 要教授 他们学习的方法。但大多数的领导面对问题时,都 会直接说明而不 是循循善诱。 作为领导者,您 要扮演教练、顾问者和支持者三重角色。 如何建立新型的师徒关系,这 里提供一些简单的方法。 *rcarE&* “带”员工要循序渐进; 一定要让员工自已动手,发 现问题后再手把手地教授; 多鼓励,只 要有进步就应该及时表扬; ? ? ? ? ? ? ? ? ? ︱ ︱ ︱ 由于员工自身的差异,不 要对其优劣轻易下结论。 带队伍行动手册 2.对 员工的职业生涯负责 相对于简单地找工作,职 业规划是一个着眼未来的、系统的工 程。好的职业规划可以让个人的发展与企业的发展有效结合,也 使 个人在漫长的职业生命历程中做到成竹在胸、游刃有余,从 而最小 限度地规避职业风险。 作为管理者,应 该在日常管理中考虑到员工的职业生涯规划与 发展。 同时,企 业要重视自身在员工职业生涯规划中的作用,并 给予 相应的帮助。 3.爱 他,尊 重他,但 工作上不妥协、不含糊 人性化的管理固然可以营造轻松友爱的企业氛围,依靠人情也 ★行动指南★ 将员工发展规划与公司战略规划融为一体; 加强职业发展规划与其他人力资源系统之间的联系; 强调在岗学习的价值与实践的重要性; 重视丰富员工的工作内容; 发现和开发转岗能力; 在员工职业发展活动中纳入对价值观和生活方式的分析。 *narE6* 明确公司发展规划; 通过员工在企业的绩效和行为表现,向 他们提供职业规划的 工具和指导; 建立多阶梯的职业生涯模式; 建立基于生涯规划的培训系统。 11 带队伍行动手册 ★ 行动指南★ 工作与生活区分开来; 工作中,该 批评就批评,该 表扬就表扬; 生活中与员工打成一片; 提供一些人性化服务; 要学会善待员工,更 要逻正 自已的位置。 “挟不起的阿斗 ”! * nair a* 台”的搭建者、~倾听者、启发者和攴持者。 4.做 “平台”,丽 不是做 “拐杖” 当一个有感召力的领导离开 一个运转良好的团队时,员 工竟然 不会做事了!您 能相信这是真的吗?然 而,这 在 日常管理中,却 屡 见不鲜。究其原因就是领导者 一直无意地扮演着 “拐杖”的角色, 一旦走开,员 工便走不稳。企业需要能独立思考的员 工,而 不是 领导者应该不直接告诉问题的答案,而 是询问员 工的想法, 让他们摆脱依赖心理,扔 掉思想的 “拐杖”。好的领导者是 “平 (亮点摘要] 咔做一个对员二关怀备至、体贴入微的 “好人”当然是一位优 秀的中层管理者的表现,但 是,最 好的中层管 理者不会仅仅停留在 这个层面,他 会超越 “好人”,成 为一个负责任的管理者。 咔溺爱员工,代 替员工工作,只 会害了他们。 12 带队伍行动手册 艹给予员工指`点,而 不是指指.支` 支。 艹员工不要来管理者这里商量,直 接把答案带过来。 带队伍行动法则之四:通 过员工的责任管理实现自 我管理 管理者的任务,就 是让所有的事情有人负责。要让员工负责, 领导者就要学会分杈与放杈,让 更多的员工参与到公司的决策中去。 更为重要的是,要 让员工在承担责任的过程中不断地 自我激励,认 识到每一项任务对 自己的意义,从 而实现 目标管理到 自我管理的 超越。 1.对 员工进行分类 分类可以使事物清晰起来,管 理者只有清楚每-个 员工的特点, 才能对其进行针对性的管理,才 能妥善的分配工作,激 发员工的最 大潜能。 2.敢 于并善于授权 优秀的领导者要善于放权和分杈,不 应该凡事都面面俱到、身 体力行。这样,一 方面可以调动员工负责的热情,使 他们更快地成 长起来;另 一方面,也 可以使自己集中精力做更为重要的事务。敢 不敢放权,是 衡量一个领导用人策略的重要标志。 那么,怎 么去授权?授 权要遵循以下重要的原则。 ★行动指南★ 分类管理,要 先认识员工不同的性格类型; 要懂得因材施教,量 才使用。 13 带队伍行动手册 ★ 行动指南★ 严格说明授权的内容和 目标; 考虑被授权者及其团队; 信任原则,用 人不疑; 对员工的职权行使情况定期考核; 权责一体,以 约束被授权人,并 有效保障工作的正常进行。 3.对 员工实行责任管理 尽管员工愿意承担责任,但 是这种责任感不是自然而有的,需 要培育和培养。 可以按照以下措施赋予员工责任。 4,善 于给员工压担子 公司好像一盘棋,上 上下下都是棋子,每 个棋子都能发挥关键 的作用。领导者应该建立机制,奖 励那些勇于迎接挑战、积极进取 的员工,同 时,也 可以施加适当的压力,激 发出人才的潜能。 ★行动指南★ 让员工和公司之间产生共同的责任感; 霉适时给予员工奖励; 领导需要给予支持措施。 * rcare&* 要使员工担当重任,首 先要做到备就其位,尽 其所长; 让员工在完成本岗位职责的基础上担当重任; 员工被委以重任后,要 授予他相应的权利,有 效下放权力很 重要。 带队伍行动手册 5.由 目标管理走向 自我管理 人们总是怀疑所从事的工作对于自己的价值。这是因为,人 们 忽略了工作任务价值背后对于提升自我的价值。实现卓越职业绩效 的第一步,是 先成就一个卓越的自己,而 其核心就是卓有成效的自 我管理。作为领导者,更 应该激发员工学习的愿望,使 他们在创造 性的工作中体会成就感,同 时引导员工自我激励以便与企业一道成 长。有效的自我管理反过来亦能提高组织效率。 那种怎样引导和帮助员工的自我管理? [亮点摘要] 米管理者要管头管脚,但 不能从头管到脚。 衤管理者就是要让员工负责。 辛员工的成长是企业的责任,因 为这对个人与整个团队都有利。 重要的提醒 1.忠诚于积极的价值观 忠诚不仅仅是忠于企业、忠于领导、忠于上司,更 是忠于职业、 能力和忠于职责。忠于职业和某种价值观的员工,比 死心塌地地忠 于领导的员工更衷心于企业,也 更有利于工作的开展。市场经济的 * f t r ,#*r* 企业要建立清晰的组织标准; 要确定共同的评判尺度; 企业还要提供必要的支持与帮助。 15 带队伍行动手册 日趋繁荣给了人们更多选择企业的自由,要 留住人心,就 要提高员 工对企业价值观的忠诚度。可以从以下几个方面着手。 2.没 有百分之百满意的员工 成功的企业,对 待员工犯错误这个问题都是把关键放在如何帮 助其改正上。重要的是,学 会欣赏您的员工,并 按照公司的要求塑 造他。对待员工犯错误,要 注意以下几点。 3.无 为而无不为 就如 《老子》-书 中所说:“治大国若烹小鲜。”企业管理最高 境界是让员工好像感受不到管理者的存在,使 他们能够自我管理、 自我激励。组织有三个阶层:基 层、中层和高层,用 三个字来代表 就是:有 、能、无。基层重 “有”,对 于他们来说看得见摸得着的事 务最重要;中 层用 “能”,是 说干部一定要能干;作 为高层,一 定要 “无”。 *na#6* 企业自身要有个明确的愿景; 让员工具有使命感; 企业要加强对员工的培养; 为员工提供良好的发展环境。 ★ 行动指南★ 要帮助寻找原因,帮 助改正错误,学 会激励员工; 不能大发雷霆,要 控制自己的情绪; 要关心员工,对 犯错误的员工要宽容。 16