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价值 vs. 价格

藰莅
2009-12-04 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《价值 vs. 价格pdf》,可适用于市场营销领域

管理营销资源中心http:wwwmmrcnet价值vs价格作者:RalfLeszinski,MikeMarn来源:《麦肯锡高层管理论丛》行销策略与手法看起来都不错却产生意想不到的坏结果。这种结果能避免吗美国医事设备制造商MTE一向生产医疗用的高品质检验设备。前一阵子该公司推出一款新产品用以取代旧型产品。新款诊断仪器在功能上有大幅提升售价则较旧款高百分之五。三个月下来销售情形良好客户给予很高评价市场占有率也随之上升。又过了一过月市场价格整个下跌迫使该公司不得不将高性能的新款产品售价调降至旧款水准只为了维持四个月前的市场占有率。类似这家公司的遭遇在今天的商场上屡见不鲜。他们之间都有一个共同点:行销策略与手法看起来都不错却产生意想不到的坏结果。这种结果能避免吗?本文将要介绍一种叫作「动态价值管理」的新模式即有助于经理人避免犯同样的错误。事实上经理人在进行订价及产品定位时都应该以此一模式为核心基础。许多人一向误认为价值就是低廉价格或「买一送一」。价值的真正内涵应该是「交换」(tradeoff):顾客付出特定价格向业者购买(交换)产品并从产品获得特定利益。这种利益与价格的交换管理一向被经理人视为行销组合的关键要素。可惜在最基本的利益价格二度空间中经理人未能进行正确的「静态」定位也就是静态价值管理。就算经理人晓得这个道理也很容易忽视动态价值管理也就是价格利益定位的「动态」效应--竞争者与顾客的反应对整体产业获利率的影响及对供货商将过剩的价值移转给顾客的影响。顾客并非仅受低廉价格的左右而是根据「顾客价值」--所获得利益与产品价格的差异--购买特定产品。更精确的定义是顾客价值等于顾客认知利益减去顾客认知价格。因此认知利益愈高或产品售价愈低顾客价值就愈高顾客购买的可能性也愈大。静态价值管理本文介绍的价值定位图(valuemap)可供大多数经理人了解产品在顾客心目中的定位从而进行行销与策略评估。价值定位图的横轴代表经过量化的顾客认知利益纵轴代表顾客认知的价格斜线为价值等值线(valueequivalencelineVAL)。愈接近中心点的斜线位置(D)表示顾客认知利益愈低须支付的价格也较低反之亦然。换言之顾客根据「付多少钱得多少利益」的原理选购最符合自己利益的产品。至于大部分的业者(B、C、D)都会选择在斜线上进行产品定位。由于这些业者的定位决策与顾客的购买逻辑均相当合理因此市场占有率将维持相对稳定程度。管理营销资源中心http:wwwmmrcnet位于价值定位图右半部(价值优势区)的竞争者A显然占据有利的位置。与竞争者B相较竞争者A提供相同利益价格却较低与竞争者C相较价格相同竞争者A却提供较多的利益。在一般情况下顾客当然会考虑竞争者A。所以竞争者A可称之为「占有率获益者」(sharegainer)。反观位于价值劣势区的竞争者E价格比竞争者D高提供利益比竞争者C少自然变成「占有率丧失者」(shareloser)。马自达于年在美国推出的Miata敞篷跑车厂商建议售价订为,美元。该款跑车的爱用者大多为已步入中年且非常爱敞篷跑车的婴儿潮人口。他们原本钟情及年代由MG及Triumph车厂出品的传统英国敞篷跑车。由于Miata能提供车主相同的驾驶乐趣车身打造得更精致性能也更可靠难怪一上市就造成轰动。Miata的外观设计线条简单、造型独特却在顾客心目中创造出相当高的认知利益。这是马自达当初始料未及的。换言之顾客一致认为购买Miata是物超所值的决策。然而马自达的经销商也发现到这一点于是纷纷调高价格幅度从二千到三千美元不等并声称这是反映市场价格变动所做不得已的动作没想到顾客均很乐意掏腰包多付这些钱。动态价值管理在静态价值定位图中找到正确位置不过是有效管理价值工作的一小部分。事实上不管是竞争者的定位还是顾客对产品的认知均非一成不变。任何竞争者的削价竞争或推出改良款式的行动都有可能引发连锁反应从而导致整个市场重新洗牌。所幸其中一些趋势都是可以事先预测的。看来经理人应用动态的角度看待价值定位图才能做出正确的决策。现在让我们再来讨论MTE的例子。该公司的主要产品是一种验血设备适用于需要进行大量验血工作的医院检验部门。MTE一向被医疗机构视为高文件供货商产品价格最高、功能也最好与贾克逊(Jackson)、PZJ科技、Labco三家大供货商共同形成一个稳定的市场。高档供货商通常是真正的创新者。MTE开发成功的改良验血设备能提供更正确与快速的检验服务。公司管理阶层有两种决策可供选择。根据研究新增加的产品利益「应该可以」容许公司提高的售价而不致影响现有市场占有率。也就是说公司仍将留在价值等值线上只是位置将稍微往右上方移动。第二个选择是维持原价让位置移向价值优势区。如此可以攫取可观的市场占有率。结果管理阶层采取妥协方案增加的售价立刻获得不错的效果。问题是MTE增加的市场占有率是其它三家公司失去的部分。面对逐渐降低的销售量这三家公司既推不出更好的产品只好降低售价幅度至少。结果市场占有率的分配情形立刻恢复原状造成供货商减少收益只有顾客得到好处。MTE能否做得更好?有这个可能。如果管理阶层提高的售价市场占有率将维持原有水准并且继续留在价值等值线上。其它三家公司发现市场占有率并未受到影响可能就不会采取任何行动。果真如此MTE的利润将明显增加。在动态世界改变定位管理营销资源中心http:wwwmmrcnet不管是被动或采取主动出击经理人通常有两种改善定位的决策可供选择。一是沿着价值等值线移动或离开它。两种选择会碰到不同的结果:竞争者与顾客的反应不同的售价、销售量、利润及风险。沿着价值等值线移动这是较不积极的做法。决定要不要采取此一做法及移动到何种程度有赖经理人遵循下列步骤:了解风险与机会并权衡轻重。重新定位产品意谓着可能失去一些老顾客但也可能吸引一些新顾客。有时选择新客层可能竞争更激烈人数可能更有限。改变正确的属性。在顾客心目中不是所有属性的重要性都相同。聪明的做法是改变那些「能吸引新顾客却不致丧失老顾客」的属性。正确搭配想要改变的价格与产品利益。沿着价值等值线移动一定会改变价格或利益。不当的改变将迫使竞争者做出报复行动导致最后没有一个赢家。选择不会激怒竞争者的改变。削价竞争是最不聪明的改变最容易引发价格战争。有不会激怒竞争者的改变吗?某医事用品供货商采取这样的策略:竞争者每次降低售价它就增加产品功能。如此一来竞争者与该公司均留在价值等值线上各取所需只是在顾客心目中该供货商的定位更高了。离开价值等值线离开价值等值线似乎更吸引人。但此一举动影响层面更深远需要更深入了解竞争者的互动、附带风险与机会。因为沿着价值等值线移动仅影响邻近的竞争者离开价值等值线却威胁到所有竞争者。例如某公司出品的新一代电钻马力更大价格却不变不仅会留住原有顾客更会吸引其它品牌的爱用者。竞争者可能的反应面对这样的挑战其它竞争者应不至于坐以待毙。他们可能会想办法改善产品功能或调低售价。他们的决策基础包括:随主动者采取同步行动。某厂商降价通常会引发价格战争:其它厂商纷纷跟进。某业者增加一项服务其它业者也会考虑增加类似服务。竞争者对策略性行动的认知。如果主动的出击对竞争者的销售量或利润产生重大冲击将会对竞争者造成压力。这时竞争者将根据自己对策略性行动的认知--如调整价格对销售量与利润的影响--决定因应之道。对需求与数量分配的影响离开价值等值线之行动幅度必须大到让顾客留意到有改变并能吸引他们愿意尝试。否则管理营销资源中心http:wwwmmrcnet等于是白费工夫。某暖气制造商得知竞争者已降低人工安装成本于是也跟着降低。其实此一跟进行动是不必要的。因为建筑师与营造商在计算竞标成本时暖气安装成本仅占一小部分。具体言之暖气安装成本降低竞标总成本仅减少还不到根本未引起建筑师与营造商的注意。换言之该制造商等于平白损失了不算少的收益。因此经理人在考虑是否要离开价值等值线时应评估方向与距离两项要素:方向:离开价值等值线(降低价格或改善产品属性)对顾客数量需求弹性的影响幅度为何?距离:为了有效吸引目标潜在顾客层应离开价值等值线多远?竞争者会有多强的反应?竞争者采取反应行动时我还有多少可以运用的筹码(还能增加的利益与自行吸收的价格)?离开价值等值线到价值定位图的价值优势区当然有可能成为赢家。然而大多数经理人均未深入考虑采取行动以后的连锁反应。忽视此一连锁反应很可能会造成意想不到的负面结果。如何运用动态价值管理动态价值管理技术有助于经理人制定决策以因应竞争定位及顾客需求的改变。甚至在主动出击时动态价值管理也能派上用场。竞争者的动作面对竞争者的主动出击动作经理人必须冷静应付。当管理阶层得知竞争者已采取降价行动且有情报显示许多老顾客已有变心的迹象当然有很大压力想要快一点因应。最顺手的做法就是跟着降价。但大多数时候跟着降价并不是明智的做法。最好的因应方法是了解下面一系列的问题:在顾客心目中竞争者的动作算不算是离开价值等值线?务实的做法是直接去问顾客。大多数时候经理人都是道听途说以为顾客很看重价格而很快采取跟进措施。如果在顾客心目中竞争者的降价行为并没有那幺重要也就是说竞争者并未创造出一条新价值等值线实在没有必要跟着竞争者的脚步而自乱阵脚。如果竞争者离开价值等值线其距离是否远到能够吸引够多的新顾客?如果市场研究显示并没有就没有必要与竞争者共舞。竞争者吸引上门来光顾的新顾客原本是自己的老主顾还是其它竞争者的长期客户?问这个问题不是决定要不要响应而是要评估应多快响应及响应的强度为何?所有竞争者最终都是要响应的然而时机非常重要。采取低调姿态响应每次仅更动一点点不仅不会引起对方强烈反应更能趁此机会深入了解顾客购买行为。如果有需要采取响应措施其强度及范围该如何?其范围应及于特定产品、经销管道、整个管理营销资源中心http:wwwmmrcnet市场、还是所有层面?响应措施仅包括更动价格、产品利益还是两者都有?实战演练:佩思纸业公司(PacePaperCompany)在所谓的经济循环性产业(cyclicalindustry) 除了竞争者的动作之外经济循环各阶段顾客需要的变动也是造成价值定位图改变的原因。因此处在这类产业的公司更需要善加利用动态价值管理。佩思纸业公司就是一个很好的例子。佩思公司生产高品质纸张供公司行号印制各种表格、宣传小册子及年度报告。佩思与其它两家大型供货商玛高(MarcoPaper)与华伦太(ValentinePaper)将纸张直接销售给地区性或全国性的印刷工厂。在整体经济循环中这类高品质纸张的需求变动非常频繁且幅度很大。佩思纸业生产的纸张品质好得让人没话说而且该公司提供一视同仁的卓越服务。令人不解的是处在供过于求的经济不景气阶段佩思纸业的市场占有率持续上升处在供不应求的经济繁荣阶段该公司的市场占有率反而节节衰退。问题出在经济循环时顾客行为跟着改变。在不同经济循环阶段价值定位图也有明显差异。处在供过于求的经济不景气阶段印刷厂不必担心买不到纸张因而要求高品质且品质一致的产品希望藉此维持高效率之生产作业不要老是出现瑕疵品。至于订单前置时间(接到订单到产品正式交运所花费的天数)与订单交运率(第一次交运数量占订单总数量的百分比)就没有那幺重要了因为印刷厂通常自己也储存不少存货。难怪价格稍微高于玛高与华伦太的佩思纸品因为品质太好而且一致故能在供过于求时变成占有率获益者。处在供不应求的经济繁荣阶段印刷厂发现存货渐渐用罄而开始担心一旦货源中断公司将被迫暂时停止生产。这时他们开始降低对高品质及品质一致性的要求转而向供货商严格要求送货效率纸张品质及一致性之重要性已滑落至第三名取而代之的是订单前置时间与订单交运率。华伦太的品质比不上佩思但在订单前置时间与订单交运率方面的表现超过佩思。因此在供不应求阶段时华伦太反而移到价值优势区从而攫取更多市场占有率。佩思则落入价值劣势区市场占有率当然节节衰退。洞察到这一点佩思纸业的经理人开始思考在经济景气时公司应如何改善订单前置时间与订单交运率。结果他们发现如果在产品一致性方面的要求不要那幺严格整个生产作业时间将缩短从而改善前置时间过长与订单交运率较低的问题。最重要的是顾客将察觉不到产品一致性被打了折扣。果真如此佩思纸业将在经济景气阶段仍然留在价值等值线上。当然到了经济不景气时佩思又恢复原有高品质水准以确保其传统价值优势定位。简言之这种针对市场循环不同阶段进行微调动作在不需要降价的情况下就能维持市场占有率的做法就是动态价值管理的目的。向前看处在高科技产业产品生命周期不是好几年而是只有几个月顾客需要变得非常复杂且难以捉摸任何领域都有强大的地方性或全球性厂商。这些因素在在使得价值定位图以更快速度改变。所幸市场研究技术也在突飞猛进地改进帮助经理人更有效地执行动态价值管理。管理营销资源中心http:wwwmmrcnet动态价值管理不仅大幅改进行销成绩与公司整体获利率更产生了一些良好的副作用: 由于经理人更了解顾客真正关心的产品属性而变得更接近顾客。 经理人变得更了解竞争者:竞争者在顾客心目中的优点为何竞争者的策略内涵及竞争者对价格或利益改变可能的反应为何。 更懂得订定整合的产品市场策略:因为经理人更清楚知道各种因素之间的关连、价格、顾客认知利益、竞争者能力及变动的顾客偏好。正确执行动态价值管理的好处达到前所未有的高峰而忽视它或执行不当的后果也可能将公司推往前所未有的惨境。越来越多的公司需要动态价值管理这个工具。因为面对各种的不确定与持续的变动此一工具就像指南针一样能够帮助经理人顺利度过难关。

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