商谈案例库31例

案例1有线电视运营商与C市市政委员会的谈判 有限电视运营商S与C市市政委员会就有限电视传输网的铺设问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 进行谈判。谈判的议题有三个：用户支付的收视费用；网络完全投入运营的时间（工程完成日期）以及开设频道数目。 C市市政委员会最关注的是网络能否快速完工，同时，收视费，即价格和频道数目也是委员会极为关注的，委员会希望价格最低同时频道数最多。有限电视运营商S最关注的是价格，对于频道数目则几乎不在意。S公司估计，即使提供更多的收视频道可能使运营成本上升，但公司可以通过高的收视费获得可观的收入。因此，S公司希望获取最高的价格，同时有一个不太紧张的工期。显然，谈判双方都不能准确确定对方的看法和偏好。 在谈判准备阶段，委员会的谈判代表沃德回忆起一个同事的一段经历。那个同事曾经与另外一家有限电视公司进行过谈判。在正式谈判之前，那个同事公开表示了对尽快完工的强烈兴趣。结果，谈判结束后他在工程时间上得到了满意的结果，但也付出了不小的代价——对方趁机在价格方面进行了无情打压。因此，沃德担心如果自己也明确表示己方在工期时间上的需要，是否也会引起对方做出投机性反应。而高的收视费和不多的频道数目，这种谈判结果对于委员会和这座城市来说，几乎都是不能接受的。沃德也在做这样的猜测，即上面这样的谈判结果可能正是S公司十分渴望的。如果是这样，那么他以价格上的让步换取更快的工期的做法，会被S公司的索取更高价格的行为所利用。换句话讲，沃德担心当他试图通过与S公司分享对工期的偏好来创造共同价值时，S公司可能会基于自己利益而索取价值。因此，沃德准备采取谨小慎微的态度，将对工期和频道数目的偏好轻描淡写。他还准备夸大己方对低价的关注，希望通过在这个问题上的做出明显的、较大的让步，得到较快的工期和更多的频道数作为回报。 无独有偶，S公司的谈判代表史蒂文也有类似的想法。史蒂文认为，如果他让对方知道己方更在意价格而不是工期进度，他将不得不放弃所用的努力，实际上，对于S公司是可以考虑和接受开设更多频道的。根据史蒂文的推测，如果C市市政委员会能够接受一个相当高的价格，那么它所需要的回报只是快得无法接受的工期。所以，与沃德一样，史蒂文同样担心，在他试图通过与对方分享自己的偏好来创作共同价值时，对方会通过投机手段最大限度地索取自己的利益。于是，史蒂文同样谨慎小心，同时，他也希望对方能够明确认识到这样一点：同时出现令他们满意的工期和满意的频道数目几乎是不可能的，这对于S公司而言成本过于昂贵。他的助手正在准备一份财务 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 报告，该报告将显示，即使在上述条件上做出并不过分的让步，S公司也需要较高的价格来补偿。但这份财务报告没有分析和预测增加频道数对S公司收入的影响。史蒂文认为，为了适当提高收视费用，他是愿意在工期上做一点小让步的，并且他会在频道数目上做大幅度的、最后的让步，以换取提高价格。 谈判在C市的市政大厅开始了。沃德对史蒂文和他的同事的到来表示欢迎。他比较详细地阐述C市居民对有限电视的重视，也提到S公司的良好声誉。接着他表达了对于C市和S公司达成有益于双方的协议的强烈愿望。史蒂文感谢沃德的热情欢迎。他表示双方将注意力集中于共同领域上很重要，那就是C市和S公司都希望看到一个良好的有限电视系统在C市建成。在谈判的开始，他们都认真地寻找彼此的兴趣所在。 正式谈判开始的时候，沃德和史蒂文之间的攻势也拉开了序幕。沃德强调了低收视费对C市的重要性。他还指出，工程尽快完工和提供大量的频道也是C市居民所希望的。史蒂文表示赞同，但他解释说，即使是要实现正常的工期和基本频道数目，成本也是很高的。不仅如此，增加频道和加快工程进度都将引起成本的大幅度的上升，这样有线电视的特许经营权实际上就无利可图了。他出示了财务分析报告来证实自己的分析。 沃德没有和史蒂文正面交锋，而是间接地提到了其他有线电视运营商，他们曾向C市表达过合作的强烈愿望，尽管还没有正式收到C市的意见。史蒂文也避开了与沃德的直接冲突，也提到另外一个城市对S公司的卓越系统也很感兴趣，当然他也表示，公司还是更愿意在C市做成这笔生意。双方通过对价格的关注避开了这个小小的僵局，对于价格，双方都表达了浓厚的兴趣。谈判到这里变得艰难了。沃德宣称，无论是市政委员会还是普通市民，都不认为合理的利润比合理的价格更为重要，除非服务是超乎寻常的；史蒂文仍然引用了大量财务分析的数据。每一方都在寻求一个更有利的切入点。在对“公正合理的利润”和“公平的投资回报”进行讨论之后，虽然双方对这两者的定义迥异，双方还是在价格上相互妥协地达成一致，即与相邻城市和S公司的竞争对手之间谈判达成的价格相同。 谈判气氛很紧张，但最后他们在每一个问题上都达到了一致。谈判结果是这样的：适中的价格、不快也不慢的工期以及可以提供的最多频道数目的一半。离开谈判桌时沃德和史蒂文，两个人的感觉都很好。 分析以下问题： （1）请对这一谈判结果做出你的评估。 （2）结合本案分析双方应如何谈判才能达成互利协议？ 答： （1）这是一个不理想的谈判结果，双方在互损点上达成交易，是个体理性导致整体非理性的典型案例。 （2）只有在双方充分沟通信息的前提下，才能达成互利协议。依照“约哈里之窗”的信息沟通原理，史蒂文一方应主动公开自己的要价理由，沃德一方也应主动申明自己对工期的要求，双方不要回避关于利益分歧的讨论，在信息分享的基础上，逐步缩小公共信息盲区，扩大共识。 案例2 谈判力的运用 一家高科技公司T准备购置一幢卖方索价60万美元的厂房。T公司知道另外一个企业U也对这所厂房有兴趣，但并不知道U公司的开价是32万美元。T公司准备将厂房改装为办公楼，而U公司准备将其用作非营利目的，但他们相互并不知道这个信息。同时，卖方了解到T公司有另外一处地产可以考虑，但不清楚T公司对那处地产的估价。事实是T公司有可能愿意为购买这幢厂房支付55万美元左右的价格。而对这一点，即买方的保留价格，卖方是不知道的。 分析以下问题： （1）作图说明你对谈判空间的评估。 （2）凭借你现有的知识和经验，分析双方运用哪些策略可能导致谈判空间发生有利变化。 卖方的保留价格 买方的保留价格 买方初始报价 卖方初始报价 32 p 55 60 案例中为了索取最大利益，双方都会想方设法了解在哪些方面可以达成协议，进而试图影响谈判空间和范围。例如，卖方会声称时间完全不是问题，并且表示只有对方提出的条件非常满意才有可能达成协议；卖方也有可能会对T公司慌称U公司出价很高，从而促使他们接受50万左右的价格；也可能会要求审计事务所将这所房子的价格评估为50万美元，并且有意让T公司知道这个评估价格。显然，卖者的策略实质是通过抬高买者对于房子能够接受的最低限度，或是通过改变自己的无协议替代选择而影响谈判空间，使谈判空间发生有利于自己的改变。 谈判中买方也可以通过改变自己的无协议的替代性选择，从而促使谈判范围发生有利于己方的改变。例如，T公司可以告诉卖方，与他们竞争的U公司遇到了财务危机，筹措资金需要相当长的时间；T公司也有可能要求U撤出，它开出的条件是：如果自己能够以很低的价格拿下这所厂房，作为回报，它将以优惠价格将该建筑长期租给U公司。在上述任何一种情况下，T公司都降低了己方的无协议替代选择的价值，从而根据自己的目的改变了谈判空间。 此外双方还可以主动提出补偿交换原则，引用于己有利的某种准则或客观标准，增强谈判的信息和知识储备，派出易使对方认同的谈判人员等方法，使得谈判空间发生于己有利的变化。 案例3 初始报价的锚定作用 S女士和B先生正在就一辆汽车的销售进行谈判。对于卖方S而言，只要超过1 000美元她就可以出售；对于潜在买主B来说，他最多只愿意支付1 500美元。当然，S和B都清楚自己的保留价格或价格底线，即1 000美元和1 500美元，但却不清楚对方的价格底线。因此，双方都不知道只要B以介于1 000美元和1 500美元之间的价格购买这辆汽车，双方都会受益。 B请S做第一次报价。S推测B至少愿意为这辆车付1 250美元，并且有可能付出高达1 750美元的价格。但S不想把价格开得太高，以免使B认为缺乏诚意而彻底放弃交易。因此，她提出以1 600美元将车卖给B。 在第一次报价之前，B并没有设想过S的价格底线。B对S的报价有些意外，这个报价很接近他的保留价格，只比他的保留价格高了100美元，此时B不知道该如何回应。想了一会儿后，B猜测S的保留价格应该在1 500美元左右。此时，B意识到他们可能无法成交，于是B试探性地提出了1 350美元的还价。 讨价还价还在进行着：S又提出了1 500美元的价格。B还价为1 400美元，接着S又提出了“大家各让一步”的价格1 450美元。B接受了，而且还很高兴。 分析以下问题： （1）本案究竟是什么因素左右了谈判结果？ （2）为什么成交价格与B的保留价格如此接近？为什么S能获得更大的利益？ 答： （1） S女士1600美元的开价强列地影响了B先生对卖方价格底线的判断，体现了初始报价的锚定作用。 （2） S女士的报价结合了自己的期望利益和对方可能接受的概率，在贴近买方心理价位处开价，是卖方能够在谈判中获得较大利益的关键所在。B先生在事前毫无准备的情况下受到对方初始报价的暗示，被动地猜测对方的底线是1500美元，因而错误地做出了1350美元的还价。这一开局注定了本案的结果。 案例4 中国某公司与日本某公司谈判某项目交易。 在谈判开始后，双方人员彼此作了介绍，并马上投入了技术性的谈判。中方商务人员利用谈判休息时间，对日方技术人员表示赞赏：“技术熟悉、表达清楚，水平不一般，我们就欢迎这样的专家。”该技术人员很高兴，表示他在公司的地位重要，知道的事情也多。中方商务人员顺势问道：“贵方主谈人是你的朋友吗？”“那还用问，我们常在一起喝酒，这次与他一起来中国，就是为了帮助他。”他回答得很干脆。中方又挑逗了一句：“为什么非要你来帮助他，没你就不行吗”?日方技术员迟疑了一下：“那倒也不是，但这次他希望能成功，这样他回去就可升为取缔役本部长了。”中方随口跟上：“这么讲，我也得帮助他了，否则，我将不够朋友。” 在此番谈话后，中方认为对方主谈为了晋升，一定会全力以赴要求谈判的结果——合同。于是，在谈判中巧妙地加大压力，谨慎地向前推进，成功地实现了目标，也给对方某种满足。 分析以下问题： （1）中方使用什么方法搜集了谈判信息？ （2）中方怎样加工和利用谈判信息的？ 答： （1） 中方对日方代表团采取分而治之的方法，寻找日方技术人员为突破口，通过赞美接近法软化对手，不仅了解到了对方主谈和陪谈人员的关系，更重要的是掌握了对方此次谈判优先考虑的目标，是拿下合同。 （2） 依据对方希望谈判成功的心理，中方向对方逐步施加压力，蚕食谈判目标，最终获得了成功。 案例5 谈判策略 中日进口加工机械设备谈判。中国某公司与日本某公司在上海著名的国际大厦，围绕进口农业加工机械设备，进行了一场别开生面的商务谈判。谈判一开局，按照国际惯例，双方先后致辞，会场的气氛融洽之中又略带平静。 首先由卖方报价。日方首次报价为1 000万日元，这一价格离实际卖价偏高许多。日方之所以这样做，是因为他们以前的确卖过这个价格。如果中方不了解谈判当时的国际行情，就会以此作为谈判的基础，那么，日方就可能获得厚利；如果中方不能接受，日方也能自圆其说，有台阶可下，可谓进可攻退可守。 由于中方事前已摸清了国际行情的变化，深知日方是在投石问路，放“试探气球”。于是中方针锋相对，直截了当地指出这个报价不能作为谈判的基础。日方对中方如此果断地拒绝了这个报价而感到震惊。他们分析，中方可能对国际市场行情的变化有所了解，因而已方的高目标恐难实现。于是日方声东击西，转移话题，介绍起产品的特点及其优良的质量，以求采取迂回前进的方法来支持已方的报价。这种做法既回避了正面被点破的危险，又宣传了自己的产品，还说明了报价偏高的理由，可谓一石三鸟，潜移默化地推进了已方的谈判 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。 但中方一眼就看穿了对方的心思。早在谈判之前的准备工作中，中方不仅摸清了国际行情，而且研究了日方产品的性能、质量、特点以及其他同类产品的有关情况。于是中方不动声色地说：“不知贵国生产此种产品的公司有几家？贵公司的产品优于德国和韩国的依据是什么？” 此问貌似请教，实则是向对方传达了两点信息其一，中方非常了解所有此类产品的有关情况；其二，此类产品绝非你一家独有，中方是有选择权的。 中方点到为止的问话，彻底摧毁了对方高价要挟的企图。中方话尚未说完，日方就领会了其中含意，顿时陷于答也不是、不答也不是的境地。但他们毕竟是生意场上的老手，其主谈人为避免难堪的局面借故离席，副主谈也装做找材料，埋头不语，长时间沉默寡言，整个会场一片寂静。 过了一会儿，日方主谈神色自若地回到桌前，因为他已利用离席的这段时间，不禁联系了日本公司的负责人，而且联系了中国内地的合作厂商，询问了有关情况并想好了应付这一局面的对策。果然，他一到谈判桌前，就问他的助手：“这个报价是什么时候定的？”他的助手早有准备，对此问话自然心领神会，便不假思索地答道：“以前定的。”于是日方主谈人笑着解释说：“唔，时间太久了，不知这个价格有否变动，我们只好回去请示总经理了。”老练的日方主谈人自己找到了退路。中方主谈人自然深谙谈判场上的这一手段，便采取了化解僵局的方法，主动提出休会，给双方以让步的余地。 此轮谈判，从日方的角度看，不过是放了一个“试探气球”。因此，凭此取胜是侥幸的，而告吹则是必然的。因为对交易谈判来说，很少有在开局的第一次报价中就获成功的。日方在这轮谈判中试探了中方的虚实，摸清了中方的态度，同时也了解了中方主谈人的谈判能力和风格。从中方的角度来说，在谈判的开局就成功地回应了对方的试探，使对方的高目标要求受挫。同时，也向对方展示了自已的实力，掌握了谈判中的主动权。双方在这轮谈判中，互通了信息，加深了了解，增强了谈判成功的信心。从这一意义上看，首轮谈判对双方来说都是成功，而不是失败。 第二轮谈判开始后，双方首先寒暄了一阵，调节了情绪，融洽了感情，创造了有利于谈判的友好气氛。之后，日方再次报价：“我们请示了总经理，又核实了一下成本，同意降价100万日元。”同时，他们夸张地表示这个降价的幅度很大，要中方还盘。 中方认为日方降价的幅度虽不小，但离中方的要价仍有较大距离，马上还盘，向对方表明己方可以接受对方的报价还很困难。在弄不清对方的报价离实际卖价相差有多少时就轻易还盘，往往造成被动，高了己方吃亏，低了可能刺激对方。为了慎重起见，中方一面电话联系，再次核实该产品在国际市场上的最新价格，一面对日方的二次报价进行分析。根据分析中方认为，这个价格虽日方表明是总经理批准的，但从情况看，此次降价是谈判者自行决定的。由此可见，日方报价中所含水分仍然不小，弹性很大。基于此，中方顺水推舟，确定还盘价格为750万日元。日方立即回绝，认为这个价格很难成交。中日双方坚持己见，争论了几个回合 ，但没有结果。 鉴于经过了几轮讨价还价，中方主谈人有理有据地向 对方郑重指出：“这次购买设备，我们从几家公司中选中了贵公司，这说明我们成交的诚意。此价虽比贵公司销往韩国的价格低一点，但由于运往上海口岸比运往韩国的费用低，所以利润并没有减少。另一点，诸位也知道我国有关部门的外汇政策规定，这笔生意允许我们使用的外汇只有这些。要增加，还需再次审批。如果贵方坚持如此，那就只好等下去，我们改日再谈”。 这一步暗含了欲擒故纵和最后通牒两种策略。此时，中方主谈人又紧接着加了一句：“实不相瞒，德国和韩国还在等着我们的邀请。”说到这里，中方主谈人恰到好处地向对方展示了中国外汇使用批文和德国、韩国的电传递给了日方主谈人。 日方谈判人员见后大为惊讶，他们坚持继续讨价还价的决心被摧毁了，一时举棋不定：握手成交则利润不大，有失所望；告吹回国则跋山涉水，兴师动众，花费了不少的人力、物力和财力，最后空手而归，不好向公司交代。 这时，中方主谈人及时地称赞日方此次谈判人员的确精明强干，如果双方都不作出让步，中方就只能选择德国或韩国的产品了。但鉴于双方的诚意，中方愿意再做出一些让步。 日方掂量再三，还是认为成交可以获利，告吹只能赔本。最后双方有进有退，互有让步，最终以800万日元成交，顺利签署协议。 分析以下问题： （1）本案中日双方采用了哪些谈判策略？ （2）谈判中你依据什么来判断对手威胁性语言的可置信度？ 答： （1）日方相继采取了“投石问路”、“声东击西”、“沉默以对”、“缓兵之计”等谈判策略；中方相继采取了“针锋相对”、“明知故问”、“建议休会”、“顺水推舟”、“据理力争”、“欲擒故纵”、“最后通牒”、“软硬兼施”等谈判策略。 （2）通牒式的威胁应具备三要素：即内容具体清晰、期限压力明确、后果体现高度终结性。据此可以判断威胁性语言的可置信度。 案例6 矿山公司与工会的谈判 英国某矿产公司在非洲设立一个子公司，子公司雇佣了大量当地工人，由于工作的特殊性质，其中有80%为黑人女工，她们来自这个非洲国家的各个部落。公司加入工会后，工会就女工的福利待遇问题向公司提出了这样一个要求：黑人女工的产假应定为四个月，并在此期间发给75%的工资。然而，公司的调查表明，由于受文化和民族风俗的影响，非洲人都有养儿防老的观念，并且该国的法律也允许重婚而禁止节育。因此，一旦接受工会所提出的这项要求，会使大批女工享受这一福利待遇，而这将严重影响公司的正常生产和工资成本支出。于是，公司与工会之间开始了一场谈判。在谈判中工会方面坚持他们的观点，不肯做出让步。 公司认真研究了双方文化的差异性，在进一步的调查中，公司了解到女工在生育之后，必须把婴儿送回部落接受抚养和照顾，而75%的工资则是被作为抚养和照顾的费用。如此，公司找到了女工和工会的真正利益：不在于工资的多少和产假的长短，问题的关键在于如何真正解决婴儿的抚养与照顾问题。于是他们改变原有的解决问题方案，提出一个新的方案：由公司成立一个免费的托儿中心，以解决女工照顾和抚养婴儿的问题。经过双方磋商，最终围绕这个方案终于达成了双方都认为满意的协议。 分析以下问题： （1）本案互利协议的达成体现了什么谈判原理？ （2）设想如果不这样解决分歧，双方会面临怎样的后果？ 答： （1）哈佛谈判原则第一条告诉我们，谈判要着眼于利益而非立场之争。 （2）如果双方执着于工资多少和产假长短的争论，不仅难以达成共识，还会导致谈判破裂，诱发工会罢工，出现劳资双方互损的局面。 案例7 公司收购案的谈判 Y公司（买者）想收购X公司（卖者）。虽然Y公司提出的收购X公司的价格为1 800万美元，但实际上它认为X公司的价值可以达到3 000万美元，并且宁可出低于3 000万美元的任何价格，也不愿意失去这一机会；虽然X公司愿意接受的价格是3 500万美元，即愿意以3 500万美元的价格将公司卖给Y公司，但事实是X公司宁可以任何高于2 000万美元的价格将公司卖掉，也不愿意在经营下去。谈判中双方相互都不知道上述信息。 分析以下问题： （1）作图说明你对谈判可达成协议范围的评估。 （2）凭借你现有的知识和经验，分析双方运用哪些策略可能导致谈判空间发生有利变化。 答： 卖方的保留价格 可达成协议的范围 买方的保留价格 买方初始报价 卖方初始报价 1800 2000 3000 3500 b2 s p b s2 谈判双方可以借助于强制性力量，如率先提出可信又坚决的要价通牒、向对方发出可以置信的威胁、操控谈判替代选择等，改善谈判条件。还可以主动提出补偿交换原则，引用于己有利的某种准则或客观标准，增强谈判的信息和知识储备，派出易使对方认同的谈判人员等方法，使得谈判空间发生于己有利的变化。 进一步思考Y公司（买者）收购X公司（卖者）的案例。假设经过谈判双方的讨价还价，谈判出现以下两种可能结果： 结果1：X公司的温和派谈判者接受以2 200万美元的价格卖掉X公司，从而谈判以达成一致协议而告结束。 结果2：X公司的强硬型谈判者始终固守2 800万美元的价格，认为获得谈判成功的惟一方法就是采取强硬态度，显然这时谈判的成功有赖于Y公司的谈判代表是典型的温和派，从而Y公司愿意支付2 800万美元的收购价格。然而一旦Y公司也采取强硬态度，谈判则会陷入僵局。 分析以下问题： （1）怎样评价两种谈判结果？双方的“强硬”抑或“温和”会对价格磋商及其结果产生怎样的影响？从而是“强硬”还是“温和”更为可取？ （2）是否存在对双方都更好的第三种谈判结果？如果存在，那么达成这种谈判结果的有效策略是什么？ 答： （1）由温和派主谈，会使谈判较为顺利地达成协议，但X公司在利益上难免妥协较多；由强硬派主谈，成功的话固然得利较多，但X公司由此会增加谈判破裂的风险。因此两种方法都不是上策。 （2）最好的谈判结果当然是在2500万美元左右达成协议，为此，双方都要本着合作互利的谈判观，充分交流信息，以积极进取的态度，缩小分歧，扩大共识。 案例8 负责人与主谈人配合。 在日本X公司到中国Y公司引进推销其家用电器产品时，X公司销售科长将报价给了Y公司业务人员，约定某年某月到Y公司来谈判。当中村科长到Y公司与主管业务的C先生谈判搁浅后，中村科长要求宴请C先生和其上司。C先生和其上司F经理接受了邀请。席间气氛十分活跃，中村科长在席上送F经理一套健身器，F经理言：正是他喜欢的东西。席后中村先生希望F经理挤时间参加谈判，F经理满口答应次日参加谈判。晚宴后，因饮酒较多，C先生和F经理就此分手，当晚无话。 次日继续谈判，中村先生一看F经理没到场就问C先生：“今天F先生为什么没来？”C先生愕然：“F经理没和我讲啊！”中村先生问：“能否请您给F先生打个电话？”C先生不情愿地说：“可以”，在会谈间拨通电话， “F经理，中村先生说您答应参加谈判的，您看怎么办？”， “噢，是的，昨天晚上我随便说了一句，他当真了，好！我马上来。” F先生到场后，中村先生十分高兴，把C先生搁一边，对F先生很热情，谈判态度也好转了。整个上午是解释，诉苦，又讨好，想尽快地结束谈判，当面对F先生两次降价，共降了5%。并要F先生还价。F先生问C先生：“双方差距还有多大？”C先生回答：“40%”，F先生对中村先生说：“我看你态度不错，我们双方共同努力一下，各让一半即20%如何？”中村先生答道：“我坚决响应您的建议。鉴于我在前后已让了两步，贵方也让这么多后再折衷，即我方与贵方在35%的基础上折中，我方再让17.8%”；F经理接到：“那就这么办”。C先生脸露难色，会谈后对F经理说：“中村先生报价较虚，我们原计划应让其降价30%以上。”F经理说：“怎么不早说呢？”C先生答：“我不知道您要参加谈判。” 分析以下问题： （1）如何看待此次谈判结果？ （2）C先生与F经理的关系处理如何？各自存在什么问题？ 答： （1）中方负责人与主谈人之间缺乏沟通，谈判中配合失误，使日方趁机获利。 （2）F经理没有谈判经验，越权干涉C先生的谈判计划，决策带有主观随意性：中方原本可以将计就计，使日方无机可乘，但C先生个性有弱点，不能坚持原则，一再错过与F经理沟通的机会，导致公司利益受损。 案例9 跨国谈判 美国人科肯受雇于一家国际性公司，担任很重要的管理职务，不久后他向上司请求，见识一下大场面，出国谈判业务，使自己成为一个真正的谈判者。机会终于来了，上司派他去日本。他高兴得不得了，认为这是命运之神赐给他的好机会。他决心要使日本人全军覆没，然后在进攻其他的国际团体。在出发之前，他做了大量准备工作，包括看了一大堆关于日本人的精神、心理、文化传统方面的书。 一踏上日本，两位日本朋友即迎了上来，护送他上了一辆大型轿车。他舒服地靠在轿车后座的丝绒椅背上，日本人则僵硬地坐在前座的两张折叠椅上。 ——“为什么你们不和我坐在一起？后面很宽敞。” ——“不，你是一位重要人物。你显然需要休息。” ——“对了，你会说日语吗？在日本我们都说日语。” ——“我不会，但我希望能学几句。我带了一本日语字典。” ——“你是不是定好了回国的时间？我们到时可以安排轿车送你回机场。” ——“定好了，你们想的真周到。” 说着他把回程机票交给日本人，好让轿车知道何时去接他。当时他并没有在意，可是日本人就已经知道了他的谈判期限了。 日本人没有立即安排谈判，而是让这位美国朋友花了一个星期浏览了整个国家，从日本天皇的皇宫到东京的神社都看遍了。介绍日本的文化，甚至让他了解日本的宗教。每天晚上花四个半小时，让他跪在硬板上，接受日本传统的晚餐款待。当他问及何时开始谈判时，日本人总是说，时间还很多，第一次来日本，先好好了解一下日本。 到第十二天，他们开始了谈判，并且提早完成去打高尔夫球。第十三天，又为了欢迎晚会而提前结束。第十四天早上，正式重新开始谈判，就在谈判紧要关头时，时间已不多了，要送他去机场的轿车开来了。他们全部上车继续商谈。就在轿车抵达终点的一刹那，他们完成了这笔交易。结果这次谈判科肯被迫向日本人作出了较大的让步，而自己惨败而归。 分析以下问题： （1）美国和日本之间的文化差异对此次谈判产生了哪些影响？ （2）美国人科肯这次谈判失败的原因是什么？ （3）日本人在这次谈判中使用了哪些策略？ 答： （1）美国人大多直线性思维，喜欢迅速切入谈判主题，不在表达利益上兜圈。而日本人谈判时更习惯委婉地切入主题，迂回表达利益要求。 （2）美国人科肯自恃颇高，对客场所面临的文化背景差异不够敏感，在不慎泄露谈判期限之后，又不能做到入乡随俗，灵活利用参观、打球、看剧的机会，抓紧与日本人展开谈判，更不应该在期限压力下仓促地与对方达成协议，可谓一错再错。 （3）日本商人礼待谈判对手，去其戒心，获得于己有利的重要信息，并善加利用，采取拖延战术考验科肯的耐心，成功体现了“90-10”的谈判法则，在最后一刻打垮了科肯的信心，迫使其降低目标而达成协议。 案例10 谈判心理 心理挫折对人的行为有直接的影响，但并不只是消极影响。对于振奋的人来讲，遭受挫折后，尽管使人的心理蒙上阴影，但却可以激励、鞭策人取得成功。1969年，英国人对美国总统大选做出了错误的判断，将与尼克松交恶的英国人费里曼任命为华盛顿大使。尼克松当选总统后，提议英国人更换人选，但遭到英方拒绝，这曾使尼克松大为不快。但当后来英国首相威尔逊在唐宁街10号为尼克松总统举行招待宴会，尼克松起身向费里曼祝酒时说：“有些人说现在有一个新的尼克松，他们要知道是否有一个新的费里曼，我倒愿意把那些看作是过去的事情。毕竟你是新的外交官，我是新的政治家，我们都想尽最大努力争取世界和平。”这时威尔逊给尼克松写了一张便条：“你不能保证你一生下来就是一位勋爵，但是生来就是一位君子却是可能的。你已证明了这一点。”费里曼为此感动得流下泪来。后来，他与尼克松合作得非常愉快。 分析以下问题： （1）从行为心理学角度分析，谈判中如何与对手尽释前嫌、化敌为友？ （2）谈判面临障碍时，“皮格马利翁效应”产生什么影响？ 答： （1）首先不要回避双方曾经存在的过节，然后大度委婉地表示自己愿意率先迈出有诚意的一步，并邀请对方做出回应，如此才能使对方释怀，去其敌意。 （2）“皮格马利翁效应”特指对理想目标辅之以不懈的努力，终使美梦成真的现象。谈判面临障碍时，双方因前景摇摆不定难免焦躁不安。如果某一方对理想目标坚信不疑，通过积极的心理暗示，必使对方产生良性互动，从而创造性地跨越谈判障碍，实现“柳暗花明又一村”的行为结果。这一行为心理现象一再为信息沟通原理所证明。 案例11 曼哈顿购物 一个在美国纽约大学学习的中国学生小白有一天走进了曼哈顿第五大道的一家阿拉伯人开的电器店。一个满脸堆笑的印度店员接待了小白，并殷勤地问她想买点什么。她刚脱口说出“摄像机”一词，店员立即示意她进入一间单独隔开的小屋。在小屋里，店员对她感兴趣的几种摄像机毫不理会，而是极力向他推荐他所谓性能极佳的型号。随着店员周到服务的热情不断升温，对摄像机知之甚少小白已经完全没有了自己的主意。 尽管小白感到浑身不自在，希望尽快结束交易，但是面对店员热情的服务，她又不好意思说“No”并掉头走开。店员最后向她推荐了一个摄像机并报出1200美元的价格，这个价位大大高出了她的承受范围。见她不同意，店员马上十分慷慨地提出给予20%的优惠。之后，为增加说服力，店员又慷慨地免费赠送了摄像机的小包和两盒录像带。此时小白还能找出的唯一借口是带的现金不够，然而这也没有难到那位店员，他立即叫一个小伙计，跟随她，或者更正确地说是监视她一起去银行取钱。她虽然心里很不是滋味，但又没办法，于是鬼使神差地到附近一家花旗银行取了钱。 当她最终拿着摄像机走出这家商店时，一种被愚弄的感觉越来越强烈地浮现出来。回到住处她急忙翻出几页广告，打电话询问了几家电器商店，才知道这家商店的价格超出其他商店大约40%。愤怒与受骗感使她愤然而起，抄起摄像机又来到那家店铺，要求退货。但店老板声称发票上有明文规定，该店只换货而不退现金，就是换货也只能换更贵的，她这时才发现发票上确实有这样的一行小字。她只好愤然而又无奈地走出该店。 第二天下课后，她将自己的遭遇告诉了同在纽约大学商学院学习的同学小黄。小黄听后拍拍胸脯，满脸侠气的样子安慰她说，他最善于对付此类奸商，为她换回一个价格合理的摄像机不在话下。下午课结束后，他们便直奔那家店铺。在门口小黄让她隐而不露，等他先进去把事办妥当。她紧张又不无疑惑地等在隔壁的咖啡店里，为小黄此去的运气担忧。似乎她的忧虑是多余的，不一会儿，小黄已经一脸得意地出现了，他说已经谈好了一台摄像机，和他进去换就是了。可是当她和小黄一起出现在商店时，大胡子店老板立即看穿了这一小把戏，矢口否认同意换摄像机的事，直气得小黄连连说应该把录音机带来。尽管小黄嘴里不断威胁，扬言要把全部中国人叫来搅乱他的生意，然而店老板黑胖的脸上那副轻蔑的样子表明他根本不在乎，他们只好愤然离去。 过了两天上商法课，教授刚宣布下课，不甘心失败的小黄拉着她向教授请教。曾当过多年律师的教授建议他们去纽约消费者协会试一试。 在接下来的一周里，他们忙着和纽约消协联系，填写寄来的申诉表格，然后就是焦急地等待回音。几天后回执寄来了，但按照正常的程序需要等三周左右。可她早在几周前就已订好了回国探亲的机票，在纽约只有一周的时间了。抱着试一试的心情，她再次拨通了消协的电话，她被告知，鉴于情况特殊可以带上必要的证据直接去消协。 她邀好小黄，下午上完课就直奔华尔街，待他们急急忙忙赶到纽约消协门口时，表针已指向5点45分，离下班还有仅仅15分钟了。一位值班老人问清他们的来意后，又加了一句：“你们希望用什么语言来谈此事？” 她不假思索地说：“中文，我们希望找一位中国人。” 按照老人的指点，他们走进了一间工作室，一位个子不高的王先生接待了他们，从王先生的口音可以断定他来自香港。她用几分钟的时间简短介绍了一下情况，听完她的陈述，王先生简单问了几个问题并拿过发票看了看。当听说她一周后就要回国，他的眉头一蹙，略略沉思片刻 ，便在计算机中查看起什么，接着他便拨通了那家商店的电话，在和店老板短短几句的交锋中，他一开始便展开了咄咄逼人的攻势，并且步步紧逼，他首先责问店老板，他的店员是否采取了顾客指东他拿西，将顾客引入单独的小屋，以及派人跟随顾客前往银行取款等一系列方法，她严厉指出这纯属胁迫顾客购货的不正当行为。接着，他提出根据这些事实，店主应退还全部货款。 对方仍继续以该店不退款为由负隅顽抗，拒绝退货。可是对方的狡辩立即遭到了王先生更有力的反击，他警告对方，据查证对该店的投诉绝不止此一起，目前正值圣诞节前销售的黄金时节，如果他不在乎的话，将通过法律程序正式对他提起诉讼，短短几句话，字字击中要害，那店老板显然被彻底击垮了。王先生转过身来对她说，可以去退货了，如果有变故，她可以立刻打电话通知他，他会在此等候。 走出纽约消协的大门，她低头看表，6点整。这真是一场干脆利落的歼灭战。她心里十分清楚，如果真的与店老板对簿公堂，她第一没有时间，第二诉讼所需的各种费用也将是一个棘手的问题。 当她再次走进那家电器铺时，店老板似乎还未从刚才的打击中恢复过来。他黑胖的脸上挤出一丝讨好的笑容，一五一十地将钱点清递给她。她立即给消协的王先生打电话，告知一切顺利，并衷心地表达她的谢意。 尽管她最终在纽约消协王先生的帮助下要回了钱款，但是这件事使她进行了深刻的思考。她后来意识到是她的个性在她与店员的谈判中起了决定性的作用，同时，她也意识到了自己个性中的弱点，并在以后的谈判中有意识地克服自己性格中的不足。 分析以下问题： （1）简要分析本案中国学生被店老板愚弄的原因是什么？ （2）消协王先生处理此事的态度对谈判有哪些启发？ 答： （1） 中国学生小白被店老板愚弄的主要原因在于其个性软弱，在缺乏购物常识的前提下没有主见，关键时刻没有说不的勇气。小黄虽然有勇气和店老板正面斗争，但是施加威胁性语言的可置信度不高，仅仅是情绪化的发泄不足以解决问题。 （2） 消协王先生向店老板发出威胁很有经验，首先言出有据，进而联合第三方力量，并不怕通过法律途径将矛盾公开化，由此增大了威胁的压力，使店老板在事实面前不得不屈服。 案例12 S出口公司的谈判方案 S出口公司向国外客户推销产品。产品报盘后得到回音，一场涉外贸易谈判即将开始。S出口公司在派出谈判班子之前，进行了一定的准备，制定了一个谈判方案。其具体内容如下： 1． 谈判目标的确定 关于价格标准：S出口公司事先制定的谈判方案所反映的价格标准，是在科学地分析了己方的价格构成基础上完成的。S出口公司原先报价的预期利润幅度为销售额的35%。这个幅度的大致内容是：商业开支15%；利润12.5%；风险5%；谈判机动幅度2.5%。由此可见，S出口公司销售额35%的预期利润幅度，实际上是谈判价值构成中的争取线，而谈判的机动幅度2.5%，是己方可让步的一个幅度。因此，事实上S出口公司基于对己方的价值构成分析，谈判利润幅度的目标是设定在销售额的32.5%。因此，S出口公司谈判方案中价格水准的谈判目标可表述如下：在报盘的有效期内，如无意外风险因素，拟以32.5%的预期利润率成交。 为了进一步科学地分析贸易谈判方案的预期目标，有必要进一步分析谈判预期利润率幅度内经常遇到的意外性风险因素：（1）支付方式。在出口贸易中，卖方经常会遇到一些不利的支付条件。例如，买方提出只付5%的货款，并要求把货款的10%放在两年保证期后才支付等。而这种由于延期付款造成的利息损失就会占商业开支的2.5%。（2）交货延误罚金。按国际贸易惯例分析，卖方报盘中的交货期如是签约后的两个月，而买方则提出签约后一个月交货，迟交一周，罚金1%。如果按买方的条件成交，卖方就要冒罚4%迟交金的风险。（3）保证条件。卖方提出的保证期是一年，但如果买方提出保证期为两年的话，卖方就要增加1%的费用。 基于上述分析，S出口公司的谈判方案中的谈判目标，就可以这样表述： ①预付金额由5%增加到10%； ②取消买方所提出的在保证期后才付清货款余额的要求，可以出具银行保证书代替； ③力争以报盘中的交货期成交； ④尽可能把保证期减至一年。 2．制定各个谈判事项的最低可接受的限度 价格标准——只要在报盘的有效期内成交，在谈判幅度内作出让步，利润最大减让为5%。 支付方式——如果不增加卖方商业费用的话，买方的任何支付方式均可接受。 交货——如果不增加额外罚金的话，可以同意对方提前交付的要求。 保证期——如果能保证在保证期内没有太大风险的话，可以答应买方延长保证期的要求。 3．规定谈判的期限 谈判要有充分的准备和运筹的时间，谈判者在谈判之前，应该对谈判的时间作出精确的计算和适度的安排。S出口公司的安排如下： 此报盘的有效期是1个月。延长有效期的费用，第一个月增加0.5%，以后每个月1%。如果超过了3个月，应重新报盘。因为交货等许多交易条件都将有所变化。此谈判的最长宽限期应在两个月内达成交易。 4．谈判班子的组成与分工 谈判班子的组成： 谈判负责人：A先生，出口销售经理。 谈判成员：B先生，系统工程助理。C先生，法律顾问。 谈判人员的分工： B先生负责所有工程和生产方面的谈判，并因此还负责向生产经理索取各种有关的数据与资料，A先生负责联系出口信贷担保机构，并负责从出口信贷担保经理手中取得必要的文件 5．联络通讯方式及 汇报 关于vocs治理的情况汇报每日工作汇报下载教师国培汇报文档下载思想汇报Word下载qcc成果汇报ppt免费下载 制度 S出口公司这样规定了谈判沟通渠道以及请示、汇报的程序： ……A先生将向公司副总裁D汇报谈判工作，而副总裁D将负责征询公司其他部门专家的意见。如D不在时，将由副总裁E取代。在出国两周之内，如果在谈判方案的范围内成交的话，不必汇报。两周以后，汇报谈判进程。 分析以下问题： 答： 案例13 F负责一家软件开发公司的战略发展。近来，公司决定以收购有前景的软件公司的战略，代替以往的自主开发战略。F发现一家有价值的公司，这是一家刚刚起步的小公司，该公司开发出一种新型软件，能够让职业妇女用办公室的电脑控制家中的厨房用具。公司的管理高层让F继续进行这个项目，但是，公司研发部的负责人M却不怎么热心，他不断质疑该产品的市场潜力。在公开场合，M阐述的理由是产品的有效需求有限，从而公司的盈利前景有着不确定性。而公司很多人私下都认为实际上M是出于部门利益而反对任何的非公司开发的软件。显然，这个项目获得研发部门的赞同和支持是非常重要的。 分析以下问题： 为F 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 一个有效地与公司研发部门进行沟通，并说服M接受公司收购项目的方案。 答： 案例14 日本人与美国人的谈判风格 因循文化的差异，可以把谈判风格分为两种类型：即东方型谈判风格和西方型的谈判风格。东方型的谈判风格即是以东方文化为背景的亚洲国家的谈判风格，其中尤以日本为典型代表；西方型的谈判风格即是以西方文化为背景的欧美国家的谈判风格。 在美国人看来，日本企业家的谈判的作风是十分独特的：制定决策慢条斯理，实行决策雷厉风行。这前后180o的大转弯往往使得他们的西方伙伴既怕又敬。 举个例子来说，在谈判许可协定的过程中，日方代表好象参加接力赛一样，每隔数月就换一批。第一个代表团做了大量的笔记，不表态，回国了。六个星期后，由来自同一个公司不同部门的另一批人接替他们。新来的代表仿佛全然不知前面讨论过什么，他们围绕同样的问题与对方从头开始谈判。同样，做了大量笔记，不表态，走了。再度出现的新代表团，继续进行无休止的讨论。一年、两年过去了，什么结果都没有。面临这种马拉松似的谈判，，美国人最初是困惑不解，继而感到十分吃惊，抱怨对方失去控制。而正当美国人对谈判几乎感到绝望的时候，日本人却突然表态，做出决策，并以闪电般的速度讲解完所有的细节。他们只用了四周时间就做好了投入生产的全部准备工作，并向西方伙伴提出了供应情报和人员的要求。事情是如此地出其不意，使对方措手不及，陷入困境。反过来，现在是轮到日本人抱怨美国人的时候了。 关于日本人的“慢条斯理”，西方众说纷纭。有人认为这是优柔寡断、犹豫不决的表现；有人指责这是故意拖延时间、玩弄权术；但也有人把这看作是一种认真求实的精神。不管怎样评价，日本人制定决策的方法取得了成功，这一点却是无法否认的。 为什么人本人做出一项决策要花费很长时间呢？对此，美国著名的管理学家彼得•德鲁克作过一些分析。 首先，日本人对指定决策的着眼点和美国人不同。在美国，人们把重点放在得出答案上，而日本人却把重点放在明确问题和解释问题上。在谈判中，美国人感兴趣的是确定方案、条款、计划和条件；日本人则认为最重要的一步在于充分讨论所有可供选择的方案。例如，美国有个著名的公司向日本某公司提出了联合经营的建议。该日本公司在做出决策之前，一直没有讨论过是否需要联合经营以及按什么条款实现联合的问题。他们提出的问题是：“我们必须改变自己企业的方向吗？”直到最后确实认为改变原来的方向合乎需要，才表示同意联合经营，也只有这时，谈判才真正开始。 其次，日本企业家十分重视广泛听取和讨论下属人员的各种意见，力求在全公司人员反复讨论的基础上取得统一的看法。在制定决策前，并不提出答案应当是什么，也不强迫人们表态，以便讨论得以充分进行，直至取得一致意见为止。做出的决策可能在内部哪些地方受到欢迎，在哪些地方遭到反对，企业领导人了如指掌。他们将拿出足够的时间去说服反对者，或作出某些微小的让步去争取这一部分人，而又无损于决策的完整性。 由于意见趋于一致，日本人从不需要花任何时间去“宣讲”决策，决策一旦制定就能够迅速付诸实施。相比之下，西方的有些经理却往往变成了预先想好的答案的俘虏。他们需要花很多时间去说服人们按决策办事。因为预定的决策经常遭到组织内部的抵制，甚至出现更糟的情况。等到大家都同意，决策也许已经过时了。 在实际谈判过程中要注意，虽然具有相同文化背景的谈判者，其谈判风格有着明显的趋同性，然而，受亚文化以及其他因素的影响，同一文化的谈判者个体其谈判风格可以是大相径庭的。 分析以下问题： 答： 案例15 东南亚某个国家的华人企业要为日本一著名电子公司在当地做代理商。双方几次磋商均未达成协议。在最后的一次谈判中，华人企业的谈判代表发现日方代表喝茶及取放茶杯的姿势十分特别，于是他说到：“从某某君（日方的谈判代表）喝茶的姿式来看，您十分精通茶道，能否为我们介绍一下？”这句话正好点中了日方代表的兴趣，于是他滔滔不绝地讲述起来。结果，后面的谈判进行得异常顺利，那个华人企业终于拿到了他所希望的地区代理权。 分析以下问题： 答： 案例16 以退为进策略如果运用得法，常常是很有效的。 美国汽车业“三驾马车”之一的克莱斯勒汽车公司拥有近70亿美元的资金，是美国第十大制造企业，但进入20世纪70年代以来该公司却屡遭厄运，从1970年至1978年的9年内竟有4年亏损，其中1978年亏损额达2.04亿美元。在此危难之际，艾柯卡出任总经理。为了维持公司最低限度的生产活动，艾柯卡请求政府给予紧急经济援助，提供贷款担保。 这一请求引起了美国社会的轩然大波，社会舆论几乎众口一词：克莱斯勒赶快倒闭吧。按照企业自由竞争原则，政府决不应给予经济援助。最使艾柯卡感到头痛的是国会为此而举行了听证会，那简直就是在接受审判。听证会委员坐在半圆形高、出地面8尺的会议桌上俯视着被听证人，而被听证人必须仰着头去看询问者。参议员、银行业务委员会主席威廉•普洛斯迈质问艾柯卡：“如果保证贷款案获得通过的话，那么政府对克莱斯勒将介入更深，这对你长久以来鼓吹得十分动听的主张（指自由企业的竞争）来说，不是自相矛盾吗?” “你说得一点也不错，”艾柯卡回答说：“我这一辈子一直都是自由企业的拥护者，我是极不情愿来到这里的，但我们目前的处境进退维谷，除非我们能取得联邦政府的某种保证贷款，否则我根本没办法去拯救克莱斯勒。” 他接着说：“我这不是在说谎，其实在座的参议员们比我还清楚，克莱斯勒的请求贷款案并非首开先例。事实上，你们的账册上目前已有了4 090亿元的保证贷款，因此务请你们通融一下，不要到此为止，请你们也全力为克莱斯勒争取4 100万美元的贷款吧，因为克莱斯勒乃是美国的第十大公司，它关系到60万人的工作机会。” 艾柯卡随后指出日本汽车正乘虚而入，如果克莱斯勒倒闭了，它的几十万职员就得成为日本的佣工。根据财政部的调查材料，如果克莱斯勒倒闭的话，国家在第一年里就得为所有失业人口发放27亿美元的保险金和福利金。所以他向国会议员们说：“各位眼前有个选择，你们愿意现在就付出27亿呢?还是将它一半作为保证贷款，日后并可全数收回?”持反对意见的国会议员无言以对，贷款终获通过。艾柯卡的谈判策略可谓让步策略的经典之作。 分析以下问题： 答： 案例17 谈判的一方是江苏仪征化纤工业公司，另一方是德国吉玛公司。当时德国吉玛公司派出了以理杨•奈德总经理为首的谈判代表团，而中方谈判团则以化纤工业公司当时的总经理任传俊为首。这次索赔谈判是首先由中方提起的，索赔的原因是从吉玛公司引进的圆盘反应器有问题。 在第一轮谈判时，中方提出了1 100万马克的索赔金额，而德方的出价则是300万马克，显然，这两个数字相距甚远。面对这样的差距，双方久久僵持不下。在这种情况下，中方谈判人员知道如果继续僵持下去只能使双方的关系更加紧张，于是中方建议休会，并提议第二天陪同理杨•奈德到扬州游览，而对方也以极其友好的态度接受了中方的盛情邀请。 在风景宜人、幽静雅致的扬州大明寺内，任传俊对德方代表团介绍说：“这里纪念的是一位为了信仰六渡日本、双目失明，终于到达理想境界的中国唐朝高僧鉴真。今天中日两国人民都没有忘记他。国际上的人们不是常常奇怪日本人的对华投资为什么比较容易吗？其实最重要的原因就是日本人了解中国人的心理，知道中国人重感情重友谊。” 接着，他对理杨•奈德笑道：“你我是打过很多年交道的老朋友了，除了彼此经济上的利益外，就没有一点儿个人之间的感情吗？”任传俊如此诚恳的态度和感人至深的话语，让理杨•奈德大受感动。在这种情形下，双方重新回到谈判桌上，且关系已经大为缓和。暗度陈仓重新搭建了栈道，谈判恢复进行。 谈判重开，任传俊决定依然以真诚态度突破谈判的僵局，他开门见山地向对方表示：“问题既然出现在贵公司的产品上，那么贵公司就应当以足够的诚意来解决这些问题，如果把太多的时间花费在索赔谈判上那实在是没有必要，贵公司终归是要赔偿的……” 话音刚落，理杨•奈德就回应道：“我公司在贵国中标，总价值才1亿多美元，我无法赔偿过多，总不能赔着本做这笔生意吧。” 对于这样的回答，任传俊早已料到，但他同时清楚地知道，江苏仪征化纤工程当时是全世界最大的化纤工程，于是继续说道：“据我得到的信息，正是因为贵公司在世界上最大的化纤基地中标，才得以连续在全世界其他地方15次中标。这笔账又该怎么算呢？” 对方顿时无言以对。任传俊并没有不依不饶，他诚恳地告诉对方：“我们是老朋友了，打开天窗说亮话，你究竟能赔多少？我们是重友谊的，总不能让你被董事长炒了鱿鱼；而你也要为我想想，中国并不富裕，我总得对这里1万多名建设者有个交代……” 最后，德方同意赔偿中方800万马克。事后，理杨•奈德说：“虽然与中方的谈判我们没能占上风，但是我仍然愿意同中国公司继续合作，我觉得这次谈判进行得十分愉快。”理杨•奈德在临走时还热情邀请中方谈判人员到德国去，他说自己会像任传俊在扬州大明寺对待他那样热情接待。 分析以下问题： 答： 案例18 沙特商人阿德南·卡索吉是一位富有传奇色彩的世界级富豪，同时也是一个谈判天才。他经常同时应付6个谈判，而且大多还是与西方著名公司的最高决策人以及智囊团谈判。通常他从一个谈判桌走到另一个谈判桌，挨个交谈，当回到起始的那个谈判桌时，他还能准确地拾起离开前的话题，不会忘记和重复先前说过的任何一句话。 不少与他谈判过的西方商人这样评价他：卡索吉始终全神贯注，但却不会让人感到咄咄逼人。他在谈判时两眼总是盯着对方，捕捉对方眼神和面部表情的细微变化。有时双方意见出现分歧，他会一字一顿地重复自己的观点并用眼睛向对方示意，或者拍拍对方的膝盖，显示出真诚友好的态度。卡索吉总是在适当的时机毫无保留地亮出自己的底牌，讲明佣金的数量，始终掌握着谈判的节奏和主动权。 在谈判中，他悉心观察谈判对手的种种细节，甚至以此为乐趣。他会在