新华信—李宁集团第四阶段汇报1116

null北京李宁体育用品有限公司 人力资源管理咨询项目 第四阶段汇报北京李宁体育用品有限公司 人力资源管理咨询项目 第四阶段汇报北京李宁 2001年11月16日今日议程今日议程 第四阶段工作简述 林海峰  《李宁公司员工职业发展手册》 周颖源  职业发展矩阵 周颖源  人力资源管理流程方案 谢德健  李宁企业文化讨论 林海峰 项目进度：第四阶段主体工作是员工职业发展，兼顾企业文化项目进度：第四阶段主体工作是员工职业发展，兼顾企业文化 制作职务 说明书 房屋状态说明书下载罗氏说明书下载焊机说明书下载罗氏说明书下载GGD说明书下载 建立绩效管理体系 薪酬结构设计职业发展设计周次123456/78/9101112汇报时间9月3日9月25日10月28日11月19日 业务流程 优化 佛山 调研工作 规范集中 培训人力资源管理流程企业文化建设阶段目标阶段目标1.李宁公司职级设计 2.李宁公司关键岗位员工职业发展设计 3.完善人力资源管理流程第四阶段交付成果第四阶段交付成果1.员工职业发展手册 2.职级变动表 3.人力资源管理关键流程第四阶段工作安排第四阶段工作安排员工访谈，了解员工对在个人发展的看法和期望；根据公司的现有职务划分不同的职级； 确定各职级的级差工资； 设计员工在李宁公司的职业发展道路。 第一周第二周10月28日11月16日11月12日了解目前李宁公司人力资源管理工作流程，包括：人力资源规划、招聘、内部调整、晋升等方面； 对目前人力资源管理流程提出意见； 完善人力资源管理流程，设计流程图及流转表单。 11月5日第三周今日议程今日议程 第四阶段工作简述 林海峰  《李宁公司员工职业发展手册》 周颖源  职业发展矩阵 周颖源  人力资源管理流程方案 谢德健  李宁企业文化讨论 林海峰 《员工职业发展手册》由六部分组成，对员工职业发展管理进行规范《员工职业发展手册》由六部分组成，对员工职业发展管理进行规范前言 第一章 熟悉中成长—入职篇 第二章 成长线路设计—发展篇 第三章 做最优秀的实践者—成就篇 第四章 我是不是该安静地走开—离职篇 第五章 出色源自本色—前进篇《员工职业发展手册》明确了公司承担的责任，致力于表达公司对员工的支持与尊重《员工职业发展手册》明确了公司承担的责任，致力于表达公司对员工的支持与尊重员工公司个人发展 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 培训计划员工入职培训员工在职培训辅助制定发展计划辅助制定培训计划公司员工共同发展责任 由员工个人承担50%以上的职业发展责任。 由公司承担近25%的责任，主要是明确职业发展矩阵，提供发展空间并给予培训支持。 由员工所在部门经理承担约25%的责任，主要是辅助员工制定发展计划和培训计划。部门经理 《员工职业发展手册》展示了员工从入职到有所成就的发展历程《员工职业发展手册》展示了员工从入职到有所成就的发展历程内部招聘试用阶段在职培训导师制发展阶段成就阶段入门培训多重阶梯岗位轮换专业人员培训计划职业经理人培训计划赋予更大责任充分强调新员工入职培训（ORIENTATION）的重要性充分强调新员工入职培训（ORIENTATION）的重要性企业文化培训 核心层讲解企业创始人介绍（英雄）、企业发展里程（故事）、企业理念（公司使命、愿景、宗旨） 制度层讲解与员工最直接相关的制度，发放《工作规则》 物质层讲解公司的标识的含义及使用要求 产品知识培训 讲解公司的产品款号编码规则 介绍产品分类及特点 导师入门培训 介绍本部门的职能和运作原理、工作职责、工作绩效 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 、专用工具如何使用，也会介绍部门同事及部门加班情况等信息。 新员工可以在导师的协助下编制本月 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 表。 工作之余，导师还可以帮助新员工熟悉社区环境 入职培训中企业文化部分突出企业特点，如“运动的世界，运动的人生，运动的品牌”入职培训中企业文化部分突出企业特点，如“运动的世界，运动的人生，运动的品牌”追求创新做世界级的企业，创新、创新、再创新是李宁公司持续发展的必然法则。公正开明组织内部机会均等，管理者开诚布公是李宁公司的发展基础。团队精神良好的人际关系，协作完成工作任务是李宁公司的基本原则。注重效率发展员工的技能，提高管理者的效率，提高员工的效率，是李宁公司的不懈追求。新员工入职增加“导师制”以使员工更快熟悉工作流程新员工入职增加“导师制”以使员工更快熟悉工作流程导师支持人力资源部组织新员工入职培训导师指导入职培训导师指导在职培训员工发展突出多方向发展的可能性和岗位轮换的机会员工发展突出多方向发展的可能性和岗位轮换的机会生产生产多重阶梯纵向发展横向发展进一步规范对员工纵向发展，即行政级别晋升的考察进一步规范对员工纵向发展，即行政级别晋升的考察具备良好的职业道德； 工作绩效显著； 个人工作能力优秀； 年度考核成绩处于部门中上水平； 对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣； 具备其它与职务要求相关的综合能力； 已参加过拟晋升职务需接受的系列培训，成绩合格； 达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求。使用岗位轮换的方法，通过办公信息平台强化内部招聘的手段使用岗位轮换的方法，通过办公信息平台强化内部招聘的手段办公信息平台发布内部招聘信息生产领域内部岗位轮换财务领域内部岗位轮换营销领域内部岗位轮换行政领域内部岗位轮换技术领域内部岗位轮换多重阶梯为技术人员与品牌专业人员提供了更好地发展机会多重阶梯为技术人员与品牌专业人员提供了更好地发展机会通用之路 产品业务之路 技术之路 PA3 GE1 TA5 PD1 PA1 PD2 PD3 TC1 经理A级年底综合评估是员工发展的转折点，公司充分重视“双高”及“一高一符合”人才年底综合评估是员工发展的转折点，公司充分重视“双高”及“一高一符合”人才培训发展培训发展 赋予更大 的责任赋予更大 的责任培训发展 内部转岗培训发展培训发展 赋予更大 的责任降级/内部转岗培训发展 内部转岗培训发展绩效评估矩阵低符合要求高高符合要求低工作业绩 (产出指标)能力和态度(投入指标)为称职的在职管理者和优秀的潜在管理者提供职业经理人培训制度为称职的在职管理者和优秀的潜在管理者提供职业经理人培训制度第一类是EMBA课程培训。 称职的总监级员工、“双高”及“一高一符合”经理级员工经申请批准后，由公司保送参加国内名校的EMBA培训项目。 EMBA培训为在职培训项目，员工有责任保证学业不影响本职工作的正常开展。 第二类是公司设置的微型职业经理人培训课程。 商务英语课程 成功心理训练 非财务主管的财务管理 非人力资源主管的人力资源管理 公司战略管理 营销管理 为符合要求的专业人才提供专业培训计划为符合要求的专业人才提供专业培训计划第一类是自我开发计划 对于符合培训发展要求的专业员工（“双高或一高一符合”），可根据提升知识技能的要求为自己制订培训计划。 第二类是工作组培训 “双高”员工可申请到知名的专业工作室（海内外）工作，费用由公司承担。员工与业内专家共同工作有助于提升员工的国际化视野。 公司也会邀请海外著名的设计师、版师到公司来举办研讨会，或组织短期工作组，使更大范围的员工获益。员工能在李宁公司得到的不仅仅是薪酬员工能在李宁公司得到的不仅仅是薪酬员工将学到时间管理的技巧 员工将学到如何发挥团队精神； 员工将学到更为有用的专业技术知识； 员工能交到很多好朋友； 员工能保持健康的心态和身体。 业绩突出，为公司做出重大贡献的员工会被授予“终身荣誉员工奖”。表现优异的个人与团队将在每年年终获得“优秀个人”、“优秀团队”的称号业绩突出，为公司做出重大贡献的员工会被授予“终身荣誉员工奖”。表现优异的个人与团队将在每年年终获得“优秀个人”、“优秀团队”的称号终身荣誉员工奖优秀个人优秀团队 突出对企业有重大贡献老员工的激励。 可考虑作为员工退出机制的一部分。 对高绩效、高能力及工作态度的“双高”员工的精神奖励。 与物质奖励相结合。 奖励对公司发展发挥重大作用的部门或项目组。 与物质奖励相结合。今日议程今日议程 第四阶段工作简述 林海峰  《李宁公司员工职业发展手册》 周颖源  职业发展矩阵 周颖源  人力资源管理流程方案 谢德健  李宁企业文化讨论 林海峰 各领域员工职业发展矩阵分类介绍各领域员工职业发展矩阵分类介绍技术领域财务领域生产领域营销领域人力资源/ 行政领域员工发展以技术之路为主线，通过职级上升体现价值。高级师是崇高的荣誉。员工也可选择通用之路。员工发展以通用之路为主线。在本岗位有职级晋升的机会，同时可选择岗位轮换方式扩充技能。员工发展以通用之路为主线，有区域轮换的机会，也有岗位轮换的机会，部分优秀员工可走技术之路寻求发展。市场部中从事品牌塑造的员工发展以产品业务之路为主线，也可选择通用之路。其他员工以通用之路为发展主线。员工发展以通用之路为主线，并可通过岗位轮换提高多方面专业技能。技术领域员工职业发展矩阵技术领域员工职业发展矩阵备注： 技术领域员工可选择通用之路或技术之路。 经理、员工属于通用之路行政级别，员工可晋升MD或技术主管、开发中心经理 TA，TB，TC分别代表技术之路的三个层级，详见职级调整范围表。 黄色区域：同级之间可作岗位轮换。 蓝色区域： 主要在本序列内发展，不建议岗位轮换。通用之路技术之路技术之路职级调整范围表技术之路职级调整范围表除专业技能外，主要考察各职位以下方面能力 设计师：创新能力；了解客户需求的能力；影响能力；倾听能力；决策能力 工艺师：解决问题的能力；准确性；创新能力；计划与组织能力；了解客户需求的能力 版师：口头沟通；创新能力；解决问题的能力；准确性；效率 模具师：口头沟通；创新能力；解决问题的能力；准确性；效率 技师：解决问题的能力；准确性；效率；计划与组织能力；了解客户需求的能力财务领域职业发展矩阵 财务领域职业发展矩阵 备注： 财务总监：主要考察战略思考能力；决策能力；计划与组织能力；影响能力；应变能力 财务经理：主要考察解决问题的能力；计划与组织能力；责任管理能力；应变能力；推断评估能力 黄（绿）色区域：同色同级之间可作岗位轮换。 蓝色区域：不建议岗位轮换。生产领域职业发展矩阵 生产领域职业发展矩阵 备注： 生产总监： 主要考察战略思考能力；决策能力；谈判能力；解决问题的能力；影响能力。 经理 ：主要考察责任管理能力；解决问题的能力；准确性；高效率；计划与组织能力。 黄色区域：同级之间可作岗位轮换。 橙色区域：同级之间可作岗位轮换，可向黄色区域平调。营销领域职业发展矩阵营销领域职业发展矩阵备注： 营销总监：主要考察战略思考能力；决策能力；谈判能力；影响能力；应变能力。 经理：主要从本序列晋升，不宜平调。 黄色区域：可考虑在产品业务之路发展（下页）。浅黄色同级可做岗位轮换，深黄色可向浅黄平调。 蓝色区域： 不建议岗位轮换，转岗需从专员做起。产品业务之路职级调整范围表产品业务之路职级调整范围表 产品业务之路成长阶梯包含4个层次，14个职级 其它岗位进入产品业务之路需从产品专员做起 公关及品牌资产组、媒介传播组、市场咨讯组可考虑沿产品业务之路发展 人力资源/行政领域职业发展矩阵人力资源/行政领域职业发展矩阵备注： 行政总监：主要考察战略思考能力；决策能力；影响能力；团队发展能力；激励能力。 经理：主要从黄色区域晋升，需侧重考察倾听;计划与组织;解决问题的能力;影响能力;说服力，。 黄色区域：同级之间可作岗位轮换。 蓝色区域： 不建议岗位轮换，转岗需从专员做起。 不同部门内勤岗位之间可考虑岗位轮换，专职秘书可与人力资源、培训督导进行岗位轮换。今日议程今日议程 第四阶段工作简述 林海峰  《李宁公司员工职业发展手册》 周颖源  职业发展矩阵 周颖源  人力资源管理流程方案 谢德健  李宁企业文化讨论 林海峰 人力资源管理流程目录人力资源管理流程目录工作计划管理流程 人力资源规划流程 岗位任职资格设置流程 薪酬计划管理流程 行政级别定期调整流程 工资级别定期调整流程 行政级别不定期调整流程 工资级别不定期调整流程 年度培训计划制定流程 外部培训流程 内部培训流程 内部招聘流程 外部招聘流程 新进人员管理流程 员工离职管理流程 员工季度绩效考评流程 员工年度绩效考评流程 奖金发放管理流程 人力资源管理流程分为招聘管理流程、培训管理流程、考评管理流程、薪酬管理流程人力资源管理流程分为招聘管理流程、培训管理流程、考评管理流程、薪酬管理流程流程名称人力资源规划流程任职资格管理流程 内部招聘流程 外部招聘流程 新进人员管理流程员工离职管理流程招聘管理流程培训管理流程考评管理流程薪酬管理流程流程类别培训计划制定流程内部培训流程 外部培训流程 季度绩效考评流程 年度绩效考评流程 行政级别定期调整流程 行政级别不定期调整流程工资级别定期调整流程 工资级别不定期调整流程 业绩奖金发放管理流程 薪酬计划管理流程规划流程实施流程年度工作计划管理流程人力资源部总经理年度工作计划管理流程总监部门经理制定相关战略目标要求各部门制定年度工作计划制定本系统年度战略计划是否同意总经理审批否是制定本部门战术计划制定系统内各部门年度计划战术目标是否同意总监审批否是汇总各部门年度计划是否同意总经理审批否是存档监控实施 实施部门年度计划 人力资源规划流程 行政总监 人力资源部公司各部门下发人力资源需求表人力资源需求部门经理审批是否同意行政总监审批是否同意否否是各部门经理草拟本部门人力资源需求 编制公司人力资源规划人力资源规划草案人力资源规划分析内部人力资源状况了解外部人力资源供给情况人力资源需求分析人力资源规划流程是公司年度整体发展规划年度工作计划管理流程存档内部招聘流程 外部招聘流程岗位任职资格管理流程行政总监人力资源部 公司各部门各部门岗位任职资格下发岗位任职资格意见表部门经理审核是否同意行政总监审批是否同意是否否是各部门经理根据岗位职责草拟各岗位任职资格汇总平衡编制公司岗位任职资格岗位任职资格更新相关资料岗位任职资格岗位任职资格管理流程存档各部门备案内部招聘流程对应征者进行笔试和面试拟订招聘计划行政总监审批是否同意是进行招聘宣传处理应征信件、材料向初选合格的应征者发出应试通知根据岗位任职资格进行初选是否合格否否是是否需要 内部招聘人员需求计划部门经理审批是否同意是是开据职工调职单办理相关手续更新员工档案内部招聘流程人力资源部行政总监公司职能部门否外部招聘流程否核定员工工资级别对应征者进行笔试和面试不予录取外部招聘流程对应征者进行笔试和面试确定招聘方式拟订招聘计划行政总监审批是否同意是进行各类 招聘宣传处理应征信件、材料向初选合格的应征者发出应试通知根据岗位任职资格进行初选是否合格否是否新进人员管理 寄发聘用通知是否需要外部招聘是外部招聘流程人力资源部行政总监公司职能部门内部招聘流程否对应征者进行笔试和面试是否合格否是不予录取人员需求计划部门经理审批是否同意是否新进人员管理流程安排新员工到公司报到接收新进人员新进人员入职培训新进人员部门培训新进人员培训评定意见签订劳动 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 按排试用期工作部门经理填写试用期评价执行相应工资待遇及时更新员工档案相关资料并存档办理员工辞退手续新进人员管理流程人力资源部行政总监公司各部门存档人力资源部经理/用人部门经理联合审批是否同意是否试用期合格通知书与部门经理确定工资级别行政总监审批是否同意否是员工离职管理流程员工辞职申请 部门经理签署意见是否需要总经理办公会审批中高层经理辞职申请行政总监审批是否同意制作解除劳动合同通知书 部门经理审批解除劳动合同通知书 否是更新员工档案员工离职管理流程人力资源部行政总监/总经理办公会公司各部门存档是是否同意总经理办公会审批否是是否同意是否处理交接事务办理员工离职手续部门经理审批是否同意是否特殊处理否年度培训计划制定流程行政总监人力资源部公司各部门公司年度培训计划部门员工提出培训需求实施培训计划综合培训计划与各部门意见编制年度培训计划行政总监审批是否同意是否编制培训需求调查表部门经理审批是否同意是否培训需求调查表是否同意部门经理审核否年度培训计划制定流程根据公司发展战略制定培训计划是公司年度发展规划外部培训流程下发培训通知人力资源部确认培训人员名单将相应记录归入员工培训档案培训通知参加人员名单经批准的请假单外部培训单位培训对培训效果进行评估参加培训人员名单行政总监行政总监审批是否同意是否临时培训申请部门经理审批是否同意行政总监审批是否同意是否拟订外培单项培训安排外部培训流程公司各部门否是存档计划内年度培训安排培训师资、教材、场地记录考勤向各部通报评估结果内部培训流程人力资源部提供培训部门培训准备行政总监行政总监审批是否同意是否临时培训申请部门经理审批是否同意行政总监审批是否同意是否拟订内部培训安排内部培训流程公司各部门否是计划内年度培训确认培训人员名单培训安排安排培训师资、教材、场地记录考勤参加人员名单经批准的请假单参加培训人员名单下发培训安排将相应记录归入员工培训档案存档开展培训对培训结果进行评估向各部通报评估结果员工季度绩效考评流程更新考评档案组织绩效考评小组开展动员会要求考评人提交考评计划安排汇总考核结果制定发放奖金方案员工季度绩效考评流程人力资源部被考评人存档考评人完成本季度考评工作计划信息提供方提供硬指标考评所需数据KPI评分提供KPI考评所用的软指标报告提供本委度 工作报告工作计划完成情况评分就绩效考评成绩与被考评人沟能向被考评人公布各自考评成绩考评意见反馈奖金发放管理 流程是否合格是否拟订本季度考评工作总结部门经理审批 被考评人绩效考评成绩 员工年度绩效考评流程更新考评档案组织绩效考评小组开展动员会要求考评人提交考评计划安排汇总考核结果制定员工晋升发展方案制定下年度员工培训方案员工年度绩效考评流程人力资源部被考评人存档考评人完成考评工作计划信息提供方提供硬指标考评所需数据KPI评分提供KPI考评所用的软指标报告提供本委度 工作报告工作计划完成情况评分完成被考评人工作能力与工作态度考评就三项考评成绩与被考评人沟能就考评成绩、个人发展、级别调整与各被考评人沟通提出对绩效考评、个人发展的意见部门经理审批考评是否合格是否行政级别定期 调整流程 年度培训计划制定流程 被考评人绩效考评成绩 行政级别定期调整流程 行政总监/总经理定期评估员工是否胜任总经理审批是否需要调整人员办理调整及调整手续总监确认调整名单是否是是否需要总经理确定是否通过是否提出调整方案行政总监审批是否通过是否调整工资待遇更新相应档案行政级别定期调整流程 人力资源部总监否工资级别定期调整流程与相关部门讨论并评估当事人调整可行性存档被考评人行政级别调整方案年度绩效考评流程总监与当事人沟通行政级别不定期调整流程 是否同意行政总监审批否是开调动通知单并办理相关手续行政级别调整通知单是否同意部门经理审批否是与相关部门及当事人协商行政级别调整申请是否行政级别不定期调整流程 人力资源部行政总监/总经理总监拟定调整方案是否需要总经理审批总经理审批是否同意否是办理调整手续调整工资待遇更新相应档案工资级别不定期调整流程存档薪酬计划管理流程人力资源部财务部行政总监/总经理行政总监审批是否同意修改估算本年度业绩奖金总额估算年终效益奖总额效益奖金估算报告 公司业绩奖金 计算方案 公司年终效益奖金计算方案 估计本年度内员工人数/级别变动情况年度工资估算报告 估算固定工资/绩效工资总额部门经理审核是否同意否是修改年度工资计划年工资总额拟订年度工资 使用计划总经理审批是否同意否是是否薪酬计划管理流程公司本年度发展规划存档计算历年 工资节余额人力资源规划流程财务总监审批是否同意否是工资级别定期调整流程行政总监/总经理公司财务部人力资源部制定工资级别调整方案制定工资调整原则部门经理审核行政总监审批部门经理审核总经理审批执行调整方案部门调整工资补发发放表补发工资员工个人调整审批表调整工资说明书部门经理审批是否正确是否是否同意是否是否同意是否职工个人调整审批表调整工资说明书工资级别定期调整流程公司各部门行政级别定期调整流程 提交工资级别调整建议 是否同意是否同意否是否是存档是奖金发放 管理流程年度绩效考评流程工资级别调整单工资级别不定期调整流程工资级别不定期调整流程行政总监公司财务部人力资源部部门经理审核制定工资调整方案部门调整工资补发发放表员工个人调整工资补发表部门调整工资补发发放表员工个人调整工资补发表补发工资员工个人调整审批表调整工资说明书部门经理审批是否同意是否是否同意是否职工个人调整审批表调整工资级别公司各部门行政级别不定期调整流程 提交工资级别 调整建议方案 奖金发放 管理流程存档行政总监是否同意否是是业绩奖金发放管理流程人力资源部公司财务部发放奖金人事变动记录奖惩记录考勤汇总表其他人事记录整理本季度奖金发放台账否 奖金发放汇总表 业绩奖金发放管理流程行政总监存档工资级别定期 调整流程工资级别不定期 调整流程确定员工工资级别整理奖金 发放资料季度绩效考评成绩部门经理审批是否同意奖金发放表是否同意行政总监审批是否是员工季度绩效考评流程今日议程今日议程 第四阶段工作简述 林海峰  《李宁公司员工职业发展手册》 周颖源  职业发展矩阵 周颖源  人力资源管理流程方案 谢德健  李宁企业文化讨论 林海峰 nullBI Behavior Identification制度层对行动的限制与鼓励经营策略VI Vision Identification物质层具体做事的方法 留给别人的印象经营手段企业文化的层次核心层（精神层）MI Mind Identification我们的企业应遵循 什么样的价值观政策层我们企业的方向 为谁服务，为谁负责战略决策null企业文化核心概念愿景：我们渴望成为什么样的企业? 价值观：我们在追求目标时遵循何种准则？ 使命：我们处在哪一行业？谁是我们的客户？ 市场识别：我们怎样把自己和竞争对手区分开？ 愿景与价值观 愿景与价值观 是否确定了服务对象？ 是否确定了向市场提供何种产品或服务？ 目标是否远大，能否通过加倍的努力得到实现？ 是否具有启发性，而不是量化指标？我们希望拥有什么样的企业文化？ 我们怎样对待我们的员工？ 我们遵循什么样的道德标准？ 我们的质量准则是什么？ 我们希望为客户提供何种层次的服务？ 使命与市场识别使命与市场识别对企业行为，产品和所服务市场的简捷的，事实性的描述 市场的需求: 导致顾客与你或你的竞争对手进行交易的基本需求 我们的价值: 我们向客户提供的，除了我们生产或销售的东西以外，更深层次的价值 竞争的优势: 把我们从市场中独立出来的因素市场识别四项因素： 标识: 我们希望以什么样的形象被市场认知？ 公司: 公司在市场中的整体形象如何？ 产品： 什么因素导致客户钟情于我们的产品？ 服务： 我们为客户提供何种服务，使我们有别于竞争对手？ 市场识别要： 向客户提供足够重要的价值 能够被客户认知 建立可维持的优势愿景举例愿景举例 公司 愿景 戴姆勒克莱斯勒 成为汽车和运输行业产品及服务的全球供应商，为我们的客户，员工和股东创造超凡的价值 福特 成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司 ST 成为企业在新经济时代获得成功的合作伙伴企业价值观举例企业价值观举例 公司 价值观 摩托罗拉 对质量的沉醉，不妥协的道德准则和对人的尊重 迪斯尼 质量，想象力和顾客服务 通用电气 无界限的行为，速度和伸展性 麦当劳 质量，服务，整洁，价值和乐趣 ST 正直，尊重，追求卓越的热情，服务精神，全球一体化和个人的成长使命举例使命举例 公司 使命 戴姆勒克莱斯勒 我们的使命是整合两家伟大的公司，并且到2001年使之成为最成功，最受敬重的，提供汽车和运输产品及服务的世界性企业。为了达到这个目标，我们将持之以恒地向我们的客户提供高质量，创造性的产品和服务。这一切都来自于我们卓越的业务流程和人力资源，以及独一无二的品牌优势。 福特 我们是一个拥有悠久传统的世界性家族，献身于为全世界人民提供个人活动能力的事业。 ST 建立良好的业务关系，制定创造性的解决方案，以帮助富有活力的个人和企业创造并实现价值。市场识别举例市场识别举例 公司 市场识别 施乐 客户服务和产品支持（>99%的满意率) 摩托罗拉 高质量的生产和技术优越性 苹果电脑 人机友好的硬件设备及设计特性 麦当劳 生产和发运的速度 星巴克 根据客户要求配制的美味咖啡 微软 技术领先，界面友好的软件 领导领导 假定：组织和领导人是追求效率的 定义：带领组织成员完成即定目标的过程，是一个人影响 群体实现目标的能力。 领导者素质或特征：知识、经验、宽容、果断 有关理论：特质理论、行为理论、权变理论 实施准备：建立群众基础、瓦解敌对势力、寻求外部支持 领导实施：1 确立权威，2 指示方向，3 建立组织文化， 4 协调矛盾，5 人员培养与选拔 权利权利定义：一个人影响另一个人的能力 作用：领导者或管理者达成目标的手段 权利基础：强制性权利、奖赏性权利、法定权利 专家权利、个人魅力 依赖：权利的关键，源于特殊资源的稀缺性 权术：权利运用的实际招法 政治：以权利的斗争和分配为核心的活动 权术与政治的道德问题：辩正看待公平与尊重 特权阶层：惹不起，躲不起冲突冲突定义：挑起者感觉到对方对自己的利益或关注的对象产生消极的影响时引发的对立过程 影响：传统观点、人际关系观点、相互作用观点 过程： 诱因：结构、任务界限、文化观念、沟通、依赖 解决：淡化、谈判、调解、破裂、消灭 问题：1 领导职能在组织的高层和低层有何不同？ 2 组织中存在那些重要的权利主体？ 3 在你工作的企业组织中，最可能引发冲突 的因素是什么？李宁企业文化现状李宁企业文化现状1. 官僚化倾向 2. 管理层对个人影响力理解有误解，集权化仍然严重 3. 基层员工不愿意公开发表意见 4. 企业不欢迎不鼓励冒险精神，招聘方向存在误导李宁所需要的文化李宁所需要的文化1. 建立明确的经营理念和目标：成为某行业或业务最好的或领先者 2. 建立良好的工作环境：开放管理、职业管理、正直为人、突出团队，和谐轻松、共同成长 3. 建立富于创新精神的企业 4.建立富于学习精神的企业怎样培育我们所需要的文化怎样培育我们所需要的文化1. 讨论一：什么样的氛围和习惯有利于培养学习和创新精神？形成这样的氛围要我们做什么？ 2. 讨论二：企业为什么有内部冲突？是否可以避免？是否需要避免？工作冲突是否一定会转化为私人冲突？私人冲突是否会引发工作冲突？预防的办法是什么？ 3. 讨论三：什么是我们彼此之间真正的尊重？尊重事实和尊重个人之间是否有矛盾？冲突是否意味着不尊重？ 4. 讨论四：是否坚持言者无罪的原则？有哪些广开言路的方法？怎样保证多层次沟通的有序有效进行？多层次沟通是否需要明确的主题企业文化实际上是由我们每个人的一点一滴汇集而成的，培育新的文化应从每个人的思想和行为做起企业文化实际上是由我们每个人的一点一滴汇集而成的，培育新的文化应从每个人的思想和行为做起1. 思考一：我应具有那些素质才能适应新的文化要求？ 2. 思考二：需要怎样的个人道德修养与胸怀？ 3. 思考三：需要怎样的明辨是非的知识和能力？ 4. 思考三：需要怎样灵活处理冲突的技巧和能力？汇报结束汇报结束