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王健林谈商业地产.doc

王健林谈商业地产.doc

上传者: 貔貅 2013-09-06 评分 5 0 193 26 877 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《王健林谈商业地产doc》,可适用于行业分析领域,主题内容包含一、资金商业地产其实是一个进入门槛很高的产业。平均下来全世界的房地产公司只有的企业在做商业地产在中国的比例就更少少于。商业地产是一个复合型的产业不是符等。

一、资金商业地产其实是一个进入门槛很高的产业。平均下来全世界的房地产公司只有的企业在做商业地产在中国的比例就更少少于。商业地产是一个复合型的产业不是房地产行业也不是商业行业它包括地产、商业、投资、金融等非常复杂。在这个行业里最需要的就是资金而且是低成本的、能长期使用的资金。解决不了长期资金的问题商业地产是很难做的即使能做也走不远。所以最重要的做商业地产首先要有资金实力或者有长期能使用的资金平台。万达在这方面有最深刻的教训。我们在年开始做商业地产的时候是以房地产开发的惯性思维来思考问题的。从银行贷款贷二年期就来做购物中心。年遭遇宏观调控短融长投的弊端就显现出来了尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一我们的资金链就变得紧张。幸亏我们的决策有前瞻性在年月开了一个总裁办公会决定除了已开工的购物中心暂停其它购物中心的建设集中精力寻找长期资金管道我们找到了一个战略投资者拿到几十亿元解决了问题。如果没有预见性等到银行催债的时候再想办法那就可能出问题了。所以我体会做商业地产解决资金而且是可长期使用的低成本资金最重要。二、找到人才所有行业都注重人才但对商业地产来说更需要人才因为这个行业是一个复合型的行业。大家不要以为搞超市、搞百货的人拿来就能用搞百货搞超市是零售思维同单纯的房地产思维一样都不行。做购物中心是先做商业规划然后找租户找到合适的主力店、次主力店租户再做商业物业管理。因此单纯做零售做百货的人不一定就是商业地产的行家里手单纯做房地产的人也不一定是这里需要复合型的知识。现在中国商业地产人才非常紧张。我举一个例子说明人才的重要性。万达在上海的五角场做了一个三十几万的购物中心计划明年开业。请了号称世界第一的商业设计公司做设计这家公司有多年专门做购物中心规划的经验全球做了几百个购物中心。开始动工后一个偶然的机会我请美国的托伯曼公司的总裁帮忙看看项目他们是专门做高端购物中心的他提出了一些修改意见让我们有眼前一亮的感觉。可惜因为已经施工了基本的东西不能推翻只能做些修改。修改之后规划和人流动线比原来更加合理。我们计算了一下仅一项设计上的修改可以每年增加万的租金。这说明懂行的人才对商业地产多么重要。所以做商业地产没有这种既懂商业又懂地产再懂一点金融投资的综合型人才是非常难的。正因为如此万达现在几乎变成了一个学校一些人来万达做了一两年就有很多单位想挖他们跳槽。所以我们想干脆自己建一个专门的培训学校慢慢培养商业地产人才。三、只租不售做商业地产要切记这一点。在这方面万达有深刻的教训。我们现在有个购物中心前个购物中心有部分商铺是销售的一共卖了万多平方米。如果从单一销售的角度来看是很成功的全国每平米均价万多卖了几十亿但是这个项目竣工后虽然也进行了招商经营还是有、个出现了问题。什么问题呢?商铺在销售之后再进行商业规划、整合有两个方面保证不了一是经营的整体性二是经营的有效性。销售商铺的时候因为我们做了十七年房地产开发销售合同写的很清楚房子出售后我们不承担经营上的责任。根据销售合同我们在法律上没有责任但经营不好业主商户就要闹事我们在道义上的责任无法推脱。如果万达不是品牌企业不是一个把购物中心作为长期发展目标的企业只是打一枪换一个地方那我们就不用对业主负责。当时有四五个业主起诉万达的案子都以业主败诉为终因为合同约定很清楚。但是我们以购物中心作为长期发展方向作为品牌企业就一定要解决业主的问题。去年和今年上半年我们决定卖出去的这个项目除了南京、青岛等项目因为地理位置特别好经营稳定之外绝大部分出售商铺全都拿回来保证业主若干年的回报率个别地区。所以商业地产即使有个别成功销售之后仍然红火经营的先例我个人认为那是个案不能成为规律。万达在全国卖了个项目的商铺超过一半以上都有问题。年我们做了一个决定购物中心只租不售以租为主也不行只能只租不售。凡是销售购物中心的在全国失败的例子比比皆是我举几个。譬如东莞的一个大mall销售得好价格高但是现在刚刚开业已经出现经营问题我可以断定他们正在走我们以前走过的路。无锡站前城投广场钻石地段商铺卖的时候火得不得了现在开业不到两年整体关门多个业主正在打官司。还有很多例子。我们观察凡是卖商铺来做商业地产项目成以上运作不好有个别占着天时地利人和的成功那是个例现象。说到这里大家可能会说:讲了半天你讲商业地产只租不售你有钱有资金管道我们规模小但也想做怎么办呢?我给大家出三招。、在购物中心旁边规划开发一些住宅。假如总投资亿元的回报率住宅卖了亿元剩下亿元作为租金回收加起来回报率就可以了。、如果在一个核心区旁边没有地做住宅那么办?可以在购物中心上面规划写字楼或公寓把上面的部分卖出去也不要卖商铺。、如果不能做写字楼或公寓用地性质就是商业那么就把租金回报率低的大店卖掉以卖大店的现金流来平衡回报率但不要卖小店铺小店铺的租金是随着商业的升值不断增加的大店的租金则是非常稳定的几乎很少增长。这些招不是我的招全世界的购物中心都是这样运作。美国购物中心里的主力店主要是百货、超市这两种业态地是白送的有一些甚至连房子都是送的。美国吉吉彭尼、西尔斯决定一个项目是否进入至少需要三年你把地块提供给他他要反复调查三年分析、规划才能最后做决定。而且做了决定也很牛要你把地送给他甚至把房子盖好白送给他他付租金也是极低。那么为什么购物中心发展商还要把他们拉进来呢?因为要靠他们来拉人流。美国没有在城里面拆迁的城里都是私人产权购物中心都是在郊区只能靠这一招拉几个主力店人流引来了在主力店与主力店之前做些中小商铺两层、三层慢慢提升租金找到资金平衡点。想做购物中心只有这三招。除此想卖小店铺那就不要做了。四、做对程序做购物中心的发展商成多以上是由房地产商转换而来包括万达不可避免地带着房地产开发的思维定式先做规划设计看立面挺漂亮自认为各方面都挺好开始建建一半甚至建成了再招商有些主力店来人在谈判中发展商处于弱势只能被迫接受他们提出的价格。大连有个发展商的总经跟我讲:“外国主力店的租金价格真是恨人要他不行不要他也不行”。我说:“那你就是在程序上做错了。你应该在开始规划时与他谈租金不是建设期再招商。而且还可以故意与两三家谈这样租金就会谈高一点。”所以做购物中心非常重要的是做对程序。一定要先租后建招商在前建设在后。或者叫:颠倒程序把房地产开发商的惯性思维颠倒一下招商在前面。而且招商绝非招一个主力店的问题。做一个购物中心一般有七、八家主力店主力店一定要是不同业态的组合在一起这样才能满足一站式购物的需求同时提高大家的比较效益而且很多大的主力店签约时都要求排他性不能出现同业态的竞争对手。所以一定要把程序做对了招商在前。招商在前还有个明显的好处能节省巨大的投资。万达现在做购物中心建安包括税费、管理费等不算精装平均每平方米元左右。为什么这么便宜?就是设计阶段与进驻的各店对接好没有无效面积大堂、电梯、卸货区的位置都是反复计算好的所有面积都能产生租金。我们年以后建的购物中心都是收租面积没有无效面积。而且我们的程序做对了之后我们与主力店、次主力店签好合同约定拿到质检验收证书免租三个月第天开始计租不管他们开不开业。做对程序的好处就是给我们带来效益避免麻烦。五、商业定位具体到技术层面而言商业定位决定项目的成败。商业有两句名言。一句是“隔街死”一条街米宽一边火的要命另一边死街。还有句话是“一步差三成”哪怕门挨着门开店但差一步生意就差了三成。这些语言都形容了商业定位选址的重要性。商业地产具体到技术层面最重要的就是商业定位。那么在商业定位里注重哪几个环节呢?、定地址。选址靠的是真功夫没有教科书更多要靠经验这就是零售人员、物管人员与开发设计人员智慧的综合绝大部分是经验的积累。在选址上无论如何不能一次确定有时间的话一年的时段最好在黄金季节、非黄金季节一天的时间中午、晚上都看看。还有一点非常重要看政府规划到任何一个城市先了解当地城市规划城市发展方向。暂时人不多不要紧预计几年后会怎么样。我们在南昌的项目头一个在八一广场效益很好第二个项目我们去了红谷滩新区。江西省委省政府、南昌的市委市政府决定在江北发展一片为体现他们的决心他们把市委、市政府、公检法等所有行政中心都搬过去但是他们过去办公了还是有城无市人气不旺。政府希望我们去做一个购物中心我们规划了一个十几万平的购物中心。一个十几万平的购物中心要靠十多万人来支持那里目前至多有一万人为什么我敢做呢?因为购物中心要两年以后才开业现在房子卖了很多另外政府配套建设了两所好学校我相信我们的购物中心一上就会促使更多人入住形成人气商气。我看大势所以新区也敢去。、定规模。购物中心在国际上有个理论万平米以内叫最佳规模当然这是国外的理论英美、澳大利亚他们的人口比较少万平米是他们的上限。按照中国的国情和快速发展的态势我个人认为万平米是最佳的上限。规模与效益连在一起不是越大越好规模一大比较效益就下降了。规模越大租金越低。万平的商业至少要家不同业态的主力店超过家次主力店来组合。在中国零售业态没有这么丰富在发达资本主义国家有万种商品中国目前只有万种商品。目前在中国大主力店的发展可以万平以上的超市、建材店好找但次主力店的发展相差太远、平的次主力店极其难找。在欧洲我看到一个糖果的连锁店每一个店就几百平方米但是在一个购物中心里可以开、个店每个门口开一个。别看小小的糖果一个店可以有上千种类的糖果甜的、咸的、什么口味都有卖糖果卖出了世界级的连锁品牌每年多亿欧元销售额。类似这种有特色的次主力店中国现在很少。所以规模上不宜过大。现在中国购物中心有比大、比规模的不好风气。在广州开会期间安徽的一个市政府领导找到我希望万达去开发一个规划万平方米的购物中心只要我们肯去地可以很便宜。而当地城市人口只有万人。我说:地白送我我都不做你们这种思维谁去做都危险。北京人口那么多在东、西、南、北规划了四个几十万平的mall到现在第一个规划的春天mall都是死的万平根本做不了政府被迫修改规划修改到万平的规模。所以规模要求最佳不能求最大要求比较效益。租金高回报率高才是真本事。现在在中国做购物中心迫切需要解决规模偏大的问题在商品和次主力店不匹配的情况下盲目求大的结果只能是自食苦果。、定主力店。地址、规模确定好以后就是主力店、次主力店的问题。主力店和次主力店的确定是有讲究的有些业态适合在商业中心区有些业态适合在副中心有些业态适合在郊区。在核心商圈不能搞建材、家居在郊区不适合做百货、珠宝这里面是有商业规律的。在什么位置上适合建什么主力店这里面学问很深要根据你的地址和规模选择合适的业态。比如在副中心你就选新兴业态如果在核心尚圈你就不要选大卖场尽可能选租金比较高的业态而在郊区尽量选聚人气的业态。关于主力店和次主力店的确定目前在世界上有一个趋势更多的向文化、休闲、健身的业态方向发展。我看过一篇文章里面有句话说“购物中心是吃出来的”。国际上也有新的理论叫“四大功能”:第一个功能是购物第二是休闲第三是运动第四是交际。这是世界购中心新的理论。随着现代生活节奏的加快邻里疏于来往那么到购物中心去不仅可以休闲、健身还可以交友这种大型综合性的购物中心可以让人一呆一天起码可以玩几个小时。为什么现在的购物中心要更多发展文化娱乐方面的内容说穿了就是为了增加人们的滞留期间。现在国内的购物中心有一些人只单纯地考虑零售卖场而国外的购物中心有近一半的面积都拿出来做休闲娱乐文化健身。我们从自己开发的购物中心也有体会哪一个购物中心的娱乐、休闲做得好哪个购物中心就火。以上讲了三个定位如果地址、规模、主力店都做好从技术层面上讲这个购物中心就基本成功了。六、搞好设计搞好规划设计绝不单是设计师的责任反过来说单靠设计师是做不好购物中心的。因为设计师大多是从建筑结构的角度提供有益的意见但做购物中心第一位是租赁人员的责任。设计师尤其西方国家培养出来的设计师他们讲个性、讲创新不考虑投资成本也不考虑从商业上是否合理。完全凭设计师规划购物中心风险很大。我可以举一个大家熟悉的例子上海的正大广场黄金宝地小陆家嘴最好的位置万平方米的购物中心。现在只有、层没有关层全停业了。而且、层卖的都是大杂货跟陆家嘴的定位完全不符没有品牌入驻。我看正大广场没有救胎里带来的毛病先天不足只有一条出路炸掉重建。为什么这么说?当年他们买地便宜炸掉之后万多平的土地价值比现在这个楼的价值高多了全部炸掉做公寓卖出去就是不做公寓重新思考一下做购物中心也可行。正大集团就是因为崇洋媚外迷信美国的设计师连中庭都是拐来拐去的。美学是有了但人流动线不合理做商业地产是失败的。搞好设计有四个关键点、人流动线这是设计方面的第一要素。人怎么流动就象河一样水往低处走怎么样让水流得顺畅?不能突然加一个的坡度。我们自己的体会单一通道是最好的最多一个环路。人在这种路线中方向感好容易找到位置。、视觉通透在国外做购物中心有个设计要求一眼至少能看到十个店招。看到越多的店铺越好能刺激人的购买欲。不能搞花里胡哨不实用的东西。、交通体系卸货区要尽量安排在地下我们现在做购物中心卸货区全部安排在地下为什么呢?人车分流不和地面争位置。如果觉得地下室做卸货区要把高度提高有点浪费那么可以局部把卸货区做高一点其它地方做低一点。如果钱多一点可以都做高。这样有好处。将来停车位不够了可以加一层低停车场停车位就加了一倍。首先要解决人车分流问题。车辆包括私家车、送货车都不要和人在同一层面交叉。再一个厕所最好设在离电梯与扶梯近的位置。这是很小的细节问题。人有内急一层厕所满了可以坐电梯上二层不能让人排队等候如厕增加卫生清洁的难度。这里面涉及的内容很多不展开讲了有很多专业书籍大家可以看。、主力店的技术标准这与一开始我讲的招商在前建设在后有很大关系。不同业态的主力店有不同的要求建材超市要求荷载吨普通的超市和书店吨做普通的百货荷载有、公斤就够了。高度如果做建材超市至少要米层高做生活超市米层高就可以了而做仓储的话要米。如果建电影院至少要米层高要考虑将来使用大银幕。不同的主力店都有不同的荷载、高度、卸货的要求只有招商在前与主力店进行技术对接才能掌握好这些东西。做了两三年所有业态的特点就掌握了再做就会很熟悉了这需要时间积累。上海有一个四十万平米的购物中心做到正负零来找我帮他招商他们招商了一年一个主力店都没招进来。他主动提出如果我帮他招商满场他给我的股份。可我们研究过图纸之后告诉他炸掉重来。当时只盖了一层地下室投资花了万。他们的项目设计层高平均米通通荷载公斤怎么能去招商呢?建材一进来就能把楼板压塌就是做超市也有危险。这样的条件只能做百货都做百货的话万平米一个平面地下层到地上层哪个百货敢做?所以如果不注意主力店的技术要求就会造成浪费。七、商业物管购物中心的物业管理是一个特殊形态的物业管理绝非简单的保安、保洁。目前万达最缺的就是这方面的人才既懂商业又懂机电又懂物管的人太缺了。即使有这样的人待遇要求也很高。我们与上海复旦大学、深圳物管学院签了一个协议每年定向培养人才。但远水解不了近渴他们毕业后还需要五到十年的锻炼才能真正用得上不过作为一个有长期目标的公司这种投入还是要做的。购物中心的开业对购物中心是个考验。不是什么开业大吉开业其实意味着大麻烦开业后经营不好要掉铺。一般来讲购物中心开业的前三年尤其是第一年的掉铺率会达到。小租户的特点是只能共繁荣不可能共患难火的时候想方设法挤进来生意不好卷铺盖就走但小租户的好处是能承受不断提升的租金。所以招满商、开了业绝不意味着大吉第一年可能会掉补充上来后第二年可能会掉这种调整是个永远的循环。商业物业管理第一重要的是商业开业之后的补充招商调整还有机电、保安、保洁等职责。八、承受压力一般来讲商业项目要有三年的培育期最少也要两年培育期。所以大多数基金收购购物中心要开业两年之后才考虑。有的基金要过三年才收购。他们都要等渡过培育期基金只要求的回报但必须稳定。开业是一个分水岭开业之后麻烦事很多主力店、业主、商户的投诉机电的维保环保的要求等等尤其是市场的培育问题前三年不稳定很麻烦。所以想从事购物中心这个行业一定要有足够的心理准备一定要有承受压力的心理准备做购物中心绝非轻松事。否则为什么全国只有的房地产企业全世界只有平均不到的房地产企业做购物中心呢?我打一个不恰当的比喻做住宅开发是小学做写字楼、酒店等是中学那么做购物中心就是大学是一系列业态的集合而且开业后要迎来一大堆的问题要有足够的心理准备要渡过市场培育期才能迎来阳光坦途。广州的天河城现在成了购物中心的典范开业年半租金比最初翻了倍看起来很成功。大多数人却不知道天河城也曾差点死掉如果不是国有企业的话就已经死掉了。天河城建设时贷款亿元前三年连续亏损租金收不上来还不了贷款困难重重。后由广东省政府出面组织六大公司分担出钱还贷才渡过了难关。过了几年培育期过了大家认可它了买东西的人也走顺腿了。人都是有惯性思维的去什么地方走顺腿了自然就去了不一定是有目的性的。我们调查发现购买行为中只有百分之十几是目的性购买是随机购买。天河城渡过难关之后才有生意兴隆。所以说轻轻松松做不了商业地产没有承受压力的准备做不了商业地产。即使有资金、有人才但是怕麻烦想潇洒就不能做商业地产。这是我自己的一点心得总结起来还有很多。今后还要不断地探索给大家提供一点有益的东西。借此机会我也卖一个广告万达在个城市做了多个购物中心还要继续做长三角六个一线城市上海、苏州、南京、无锡、宁波、杭州惟有杭州没有进。不是我不想来梦中都想来。上有天堂下有苏杭我不来天堂我去地狱吗?只是以前杭州地产太火地价很高我们很难找到项目。如果在座房地产同仁有兴趣拿到购物中心用地的愿意与我们合作我们会让大家获得很好的回报。有钱大家赚

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