知识分享-财务管理中心全面算预算与管理

nullnull 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 师: 培训时间:2009.09课程内容课程内容 1.预算控制基础 2.预算的管理重点 预算组织 预算管理的难点 预算责任中心 3.预算的基本流程 预算大流程 销售预算 生产预算 管理费用预算 资金预算 4.预算的跟踪分析 月度预算跟踪 预算差异分析 金字塔预算跟踪时间安排时间安排 培训时间： 会间休息： null预算的控制基础预算的控制基础预算能给企业带来些什么？预算能给企业带来些什么？ 定义: 预算是能够让企业安全经济地实现自己的目标的一个很好的管理和控制的工具. 价值: 对公司整体战略发展目标和年度经营计划的细化和量化; 是一项财务工程，可将企业的经营计划数字化，制定出一个个具体作业目标，分解到每一个对完成计划有影响的部门/个人，为每个人确定了具体可行的努力目标，建立了必须遵守的行为 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 ; 是一种动态管理工具，利用预算可以对公司战略执行过程中出现的偏差随时予以修正和调整，是对执行过程进行管理监控的基准和参照; 是绩效考核的基础和比较对象;null (1)(2)(3)null全面预算的体系订目标奖罚绩效行动计划调整仪表板预算调整会计核算什么是好的预算？什么是好的预算？ 一个好的预算具备的要素就是: 一个好的流程 统一的工具 共同的理念预算控制的财务基础预算控制的财务基础企业运作的终级目标是什么？ 实现这样的目标，在过程中要把握哪些关键的环节？ 这些环节同样是预算管理的关键点预算控制的财务基础预算控制的财务基础资产负债表资产负债表外债内债资金占用资金来源公司财务运作的核心思路公司财务运作的核心思路一个起点 三方面的财务运作 两大结果销售额利润结构周转风险回报分解净资产收益率分解净资产收益率净利润 权益利润周转结构净利润 收入收入 总资产总资产 权益花多少钱 收多少钱 基数占用多少钱 收入多少钱 系数占用谁的钱赚钱？ 财务杠杆 杠杆的代价 基数132ROA=净利润/总资产 管理者的职责举例举例null预算的层层分解ROE=净利润/权益财务杠杆=（总资产+权益）/权益流动资产/收入收入/总资产收入 收入长期资产/收入其他利润/收入分销成本 收入销售费用 收入管理费 收入料直销销售市场行政IT财务应收款/ 收入存货/收入现金/ 收入北区东区薪资交际差旅薪资租金办公费差旅分销直销系列A系列B客户A客户B客户A客户B水电办公用品电话费北区东区产品1产品2产品3产品1产品2产品3交通住宿其他客户A客户B企业经营中普遍存在的预算问题企业经营中普遍存在的预算问题轻视预算的观念重视短期效益，缺乏长远计划认为预算是财务部的事情，并不能有效的 提高本部门的营运效率认为预算编制中基于的市场因素不断的变化，计划赶不上变化，最终预算流于形式企业经营中普遍存在的预算问题企业经营中普遍存在的预算问题预算制订各部门的经营目标订的过低，没有达到本部门经过努力可以达到的目标“本位主义”——各部门标志的计划比较零散， 部门内部和部门之间的计划缺乏协调性预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配无法确认编制预算所需的时间和人力的投入， 预计投入的人力和时间过于漫长 预算的编制与执行相脱节企业经营中普遍存在的预算问题企业经营中普遍存在的预算问题预算的编制与执行“节流忘了开源” 只注重成本控制，资源配置缺乏战略性“上行下不效” 预算结果没有得到公司上下的一致认同问题的症结问题的症结预算管理到底是一个技术层面的问题，还是理念方面的问题？ 如何建立一种“数字化管理”的预算文化？预算的组织与管理预算的组织与管理预算的3+1原则预算的3+1原则领导的推动是关键 组织规划是保障 检查监控是抓手 软件运作出效率支持领导的推动是关键：众志成城领导的推动是关键：众志成城子贡问政。子曰：足食、足兵、民信之矣。 子贡曰：必不得已而去，于斯三者何先？ 曰：去兵。 子贡曰：必不得已而去，于斯二者何先？ 曰：去食，自古皆有死，民无信不立。 论语——颜渊第十二 论语别裁一南怀瑾组织规划是保障：项目管理组织规划是保障：项目管理预算组织部门要做的几件事 定时：明确的时间进度表 定人：明确的责任划分 统一口径，统一定义，统一格式 历史数据112131516122年度预算编制时间进度表年度预算编制时间进度表预算结束预算起点具体预算编制：销售预算具体预算编制：销售预算预算结束预算起点 具体预算编制：行政预算 具体预算编制：行政预算预算结束预算起点 具体预算编制：资金预算 具体预算编制：资金预算预算结束预算起点检查监控是抓手：财务监控检查监控是抓手：财务监控财务部门在预算管理 中扮演什么角色？软件运作出效率：自动化软件运作出效率：自动化人的重复基数能力是有限的 人的每分钟基数速度是有限的 人有惰性 人会出错 通过机器提高效率 但是人的思想应该是无限的预算编制类型预算编制类型强制性的预算 建议性的预算 商议型的预算全员参与的预算体系全员参与的预算体系分公司副总部门经理部门经理主管主管主管主管办公人员店铺人员店铺人员目标自上而下数据的流动自下而上办公人员预算过程预算过程是实现横向、纵向信息彻底的交流手段 是一种内部协商的流程 是绩效评估系统的一部分null以下答案中哪个不是预算起到的作用？A、在事前发现潜在的瓶颈问题 B、通过将每一部分的计划和目标就进行整合， 对公司整体业务进行综合协调 C、保证会计记录遵守会计准则 D、为经营绩效的评估提供欧冠评价 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 制作预算的传统方法-历史基数法制作预算的传统方法-历史基数法 首先确定行政费用预算的总额每个部门各自制作自己预算 （根据以往的政策及数据，再加上新业务的成本）预算分配 （协商）重要的预算编制方法-零基（ZBB）重要的预算编制方法-零基（ZBB） 推翻以前的预算 制作方法需求分析练习需求分析练习零基预算的步骤零基预算的步骤零基预算传统预算最终预算财务部预算人事部预算采购部预算4 3 2 13 2 12 14 4 4 3 3 3 2 2 2零基预算的优缺点零基预算的优缺点优点 将计划、预算和决策结合于一个过程中 全员参与，有利于提高士气，增强凝聚力 可能带来成本的节约 有益于改革 可使预算有较大改进空间 缺点 变革的威胁 耗时 工作量大 需要大规模的技术上的培训 在优先顺序的确定上可能比较政治化零基预算的核心零基预算的核心以客户需求为起点，从行动计划入手编制预算 如何用优先的资源满足客户无限的需求 创新的思维模式 可以有不同版本的零基预算模式，重要的是零基的思想null预算的基本流程预算的基本流程预算通常按以下的流程编制： 销售预算 投资预算 行政预算 现金预算 筹资计划，投资计划 （项目预算，HR预算……）销售预测销售预测 预测的艰难：市场不断地变化，不可控的因素多，如何预测一个准确的销量？ 预测的准确性固然重要，而预算的过程更有价值现金预算现金预算技术上难度并不高 关键在于其它项目预算的准确性 经营目标能否实现的物质保证预算常见的责任中心预算常见的责任中心利润中心收入中心酌量成本中心采购成本中心如：一家公司如：公司的零售部如：公司的财务部如：公司的仓库把责任中心变为利润中心把责任中心变为利润中心利润中心收入中心酌量成本中心采购成本中心如：一家公司如：公司的零售部如：公司的财务部内部转移价格内部核算系统内部核算系统如：公司的仓库预算的考核预算的考核 多角度，立体的考核，财务指标与非财务指标的结合，与当期公司整体目标方向一致的考核体系 利润率 差异率 满意度 …… 越是高层的考核越要结合公司整体的利益null 预算与滚动预测 预算与滚动预测 预算在执行过程中可不可以 改？ 预算执行中调整的是什么？ 为什么要调整？通过制度流程的 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 减少预算外项目的发生通过制度流程的设计减少预算外项目的发生事前申请 事中 事后报账 ——细小的设计在潜移默化中推行预算的文化预算跟踪预算跟踪分析差异： 当月实际合预算差 累计实际合预算差 预算完成进度预提=8月份已发生的费用，但8月底不一定会有票据预估=9月份的费用预测7月底8月9月7月8月下旬8月底月度预算会议对7月的最终结果合预算或预估做对比分析 对8月做预提 对9月做预估null总差异来源于好几种差异的综合差异分析的目标是量化出每种差异带来的影响如果只有一个产品如果只有一个产品实际价格 预算价格预算 数量实际 数量数量差异差异的差异价格差异如果只有一个产品如果只有一个产品 价格差异：（实际价格-预算价格）*实际数量 数量差异：（实际数量-预算数量）*预算价格 总差异：（实际数量*实际价格）-（预算数量*预算价格） 价格差异+数量差异=总差异差异分析差异分析总利润差销售量差单品毛利差分布差其他费用及成本差产品A产品B产品C单价差变动成本差固定设备差销售费用管理费用材料差人工差吸收率项目/行动计划预算数字的全面跟踪——金字塔预算数字的全面跟踪——金字塔好的思路 结合企业运作特点的分解方法 完善的会计核算的配合预算跟踪与仪表板跟踪预算跟踪与仪表板跟踪仪表板管理仪表板管理仪表板是一项很号的沟通工具，利用它来向管理者们提供一些业务最关键之处的动态信息 仪表板提供的信息应该是综合的和明了的 仪表板的功能是让管理者根据所提供的信息来行动 仪表板也是一个衡量工具，通过它的指航，管理者可以达到预期的目标仪表板收集信息为了行动仪表板收集信息为了行动并不是改变目标，而是改变轨道为了实现目标实际情况衡量 分析 采取调整行动目标 五个原则： 五个原则： 1）协调 2）关键 3）紧急 4）效率 5）参照协调—需要横向协调协调—需要横向协调零售部门 仪表板A店铺 仪表板B店铺 仪表板C店铺 仪表板同一级别，同一类型的单位的仪表板的结构应该一致 一样的效绩指数，同样的信息来源用同一个模式同类部门用相同的仪表板，不能所有部门都用相同的仪表板关键—选取最重要的信息关键—选取最重要的信息选择指数的量不要太多，选择最重要的就可以了 全面的指数，可以从会计信息中获得 指数的重点应该放在绩效上 关键的指数比全面的信息更有意义紧急—紧急重于精确紧急—紧急重于精确通常仪表板的频率都是每个月，不过它也可以是每个星期或每天 仪表板的制作速度比精确性更加重要 仪表板的频率和单位的决策周期及行动周期有直接关系 仪表板需要动态跟踪整个经营的过程 要的就是简单高效！效率—需要的是行动的改善效率—需要的是行动的改善仪表板的最终目标不是制作数字和欣赏数字，而是让管理者能控制他的业务 -差异分析 -构思调整行动 -向上级汇报 -实施决策 充分利用仪表板来指导行动参照—可放入一些参照数据参照—可放入一些参照数据绩效指数 实际结果（营业额，当期，累积） 参照数据（目标，以前结果，假设） 评论、建议（调整 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 建议，会议小结） 年末预估 差异分析 有比较的信息才更有意义仪表板跟踪的优点仪表板跟踪的优点直观，生动，一目了然 重点突出 动态的跟踪，及时的调整 充分利用漂亮的仪表板来传达信息null