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二、结果管理______三、执行原则.ppt

二、结果管理______三、执行原则.ppt

上传者: 小雨
61次下载 0人收藏 暂无简介 简介 2013-08-30 举报

简介:请给我一个结果

nullnull第二部分西点执行标准—结果管理什么是执行?什么是执行?执行是把目标变成结果的行动!不做结果的根源是什么?不做结果的根源是什么?一是认识问题,不懂得什么是结果;二是态度问题,不愿意做结果;三是能力问题,做不出结果。但是,大多数人不懂什么是结果!null什么不是结果?企业中四大执行假相:案例:70颗撞钉的故事案例:70颗撞钉的故事顺德纺织集团在9月份的时候,接了一个合同;有一款衣服需要打五种撞钉,合共70颗。其中有两种撞钉打破衣服的机率特别高,成功率只有60%。当时有个跟单小郑主动承担这项工作。null1、协调客户看方案能否改,客户说70颗撞钉的拼图是卖点;2、选了三家合作厂家,选定一家后派专门技术人员来解决这两种撞钉的问题;可出货时其中一种原来认为没有问题的撞钉出问题了!最后交货延期,造成损失18000元;如果小郑是你的下属你会怎么做?小郑做结果的方法是:null1、罚:要他承担责任,一个对他而言很大的损失,无论他是出于多么好心……后果:我做的越多,犯错误的概率就越大,最后就会形成多一事不如少一事的心态。事情没人做自己做,只是发展问题,走的慢而已。2、不罚:批评一下,但鼓励他的精神;后果:如果不是以结果为导向,就没有人为结果负责,下次就会有一个更好心的员工犯更大的错。他是好心,但公司损失巨大,公司却会死。大多数发展型企业的两种选择:在走得慢与死之间,你选择什么?null态度与结果是两个独立的系统!我们表扬勇于承担责任的人,同时要处罚没有提供结果的人,公司一定要建立起这样的结果文化!结论:推荐选择:小郑因为工作疏忽,没有提供合格的结果,造成公司经济上的损失,按照公司制度进行了处罚。我们要鼓励真正敢于承担责任的人,在1个月后小郑提升为部门主管,技术方面也变为了高级跟单!null没有功劳,也有苦劳!这些都不是结果:拼命结果苦劳结果加班结果……重要结论一:态度不等于结果!挥汗如雨null编制精简,才可提高效率。每个炮兵都在尽职尽责,但谁为结果负责?几十年前,以防由于开炮时的后坐力导致的炮位偏差!火炮是由马拉动的,为了把马拉稳,炮管下会安排一个士兵笔直的站在旁边。几十年过去了,炮位早就由机械控制了,火炮不需要马拉动了,可炮兵操练条例里依然有这样的一个“多余人”。案例:俄罗斯人种树的故事案例:俄罗斯人种树的故事A挖坑B放树C培土A+B+C植树?都对流程负责,谁对结果负责?null各自履行养育职责,却得不到让孩子幸福成长的结果。孩子考试成绩不好:案例:苏州XX金属制品公司案例:苏州XX金属制品公司2007年5月30号货车车门一夜未关事宜,相关部门及负责人对此事做了以下陈述:1、业务部李X从无锡8:30分将带货回来后,和门卫打了招呼,认为立即会有车间人员来卸货,因此就离开吃饭回家休息了。2、车间主管张XX接到通知8:00需要去接车卸货,但按时去后发现没人,因此也下班回家了。3、总务刘XX与司机沟通过确认安全在路上,与车间沟通知道有人等候卸车,所以认为工作有人会做,也下班回家了。职责不清晰,事情就没有人去做;职责太清晰,大家就各扫门前雪!null职责是对工作范围和边界的抽象概括;没有结果意识,职责就是一纸空文!不止是要对职责负责,还要对职责背后的结果负责!重要结论二:职责不等于结果!案例:买火车票案例:买火车票五一节,XX医疗设备公司要派10个人去青岛参加一个展会。每逢节日,铁路客运就非常紧张,旅游旺地更是如此。4月27号(预售的第一天)一大早老板就派小刘去火车站买票。过了很久,小刘满头大汗的回来说:“售票处人太多了,挤了3个小时才轮到我,但是窗口的所有火车票,包括硬座、硬卧、软卧都卖完了,没办法,我只好回来了。”老板非常生气,将小刘训了一顿,说他真不会办事。……1、老板为什么会批评小刘?2、如果你是小刘,你会怎么做?小张是怎么做的?小张是怎么做的?老板又派小张去火车站看看,小张过了好长一段时间回来说:票确实卖完了,但我想了其他五种方法请老板决策:1、买高价票,每张要多花100元,现有15张;2、如果找关系,我有一个朋友在火车站派出所,可将10人送上车,但晚上没地方休息;3、中途转火车,北京到济南有X趟,济南去青岛有X趟,出发时间和到达时间分别是……4、坐飞机,XX日有X班飞机,时间和费用分别是……5、坐汽车,豪华大巴每天有X次,时间和费用分别是……,老板会重用谁?老板会重用谁?买车票是“任务”到青岛是“结果”北京null任务发传真培训招聘做报表结果确认、回传、回复;把收获变成措施,把措施变成行动;招聘到合适的人;准时提交准确清晰报表;任务VS结果null1、完成差事:领导要办的都办了2、例行公事:该走的程序都走了3、应付了事:差不多就行了任务有三事:null挖坑了,没有水,别怪我。任务挖井结果挖到水null我已经按照您说的做了……我已经尽最大努力了……我该做的都做了……但——看似事情做了,就是没有结果!听起来是否很熟悉?null完成任务是对程序、过程负责;收获结果是对价值、目的负责;完成任务不等于拿到结果!重要结论三:任务不等于结果!西点有一个悠久的传统:当军官向新学员问话时,他只能有四种标准回答:1、“是,长官!”2、“不是,长官!”3、“没有借口,长官!”4、“我不知道,长官!”西点有一个悠久的传统:当军官向新学员问话时,他只能有四种标准回答:1、“是,长官!”2、“不是,长官!”3、“没有借口,长官!”4、“我不知道,长官!”四、理由不等于结果!没有任何借口(西点军校第2条军规)null举例:上班迟到……因为……所以……销售生产采购财务矿山案例:电子元件公司案例:电子元件公司   06年11月公司应客户要求组织开发一种新产品,在做样品的时候就出现质量不能达标的问题……  生产部龚部长品管部李部长设计部唐部长结果:生产出的产品不合格,客户退货,公司损失了50多万(不包括企业品牌损失、时间、人力成本)……null结论:成功的人找方法,失败的人找借口!成功的企业找方法,失败的企业找借口!借口种种的表现:借口种种的表现:当很多人面对困境时,总会为自己的无能和懦弱绞尽脑汁找无数个理由来安慰自己:这不是我的错……这个任务我早就布置下去了,怎么能怪我呢?我以为这是他们的工作;我实在是太忙了,没办法……这本来就不是我们的责任!我们一直以来都是这样做的……没有人告诉我应该怎么做呀?本来不会这样的,我也不知道为什么......因为那个客户太挑剔了……最近市场不景气……员工素质太低了……-------是别人的错!-----怪别人!-----跟我没有关系!-----我做不好是没人告诉我!-----以前也没事呀!-----是他们的责任!-----不是我做不好!-----不是我不努力!-----我的素质还可以!-----逃避!-----不是我不做!null 找借口只是冰山的一角……null习惯风气氛围企业文化找借口的后果?企业竞争的四个层次:1、产品竞争:短期成功;2、营销竞争:中期成功;3、战略竞争:中长期成功;4、文化竞争:长期成功的保证!null战场上:无论条件是否艰苦、武器装备是否先进、对手是否强大都不你打败仗的理由!市场上:无论领导懂不懂管理、产品质量好不好、市场景不景气都不是你不提供结果的理由!null为什么工作很拼命,加班加点但领导却还是不满意?为什么辛苦工作了一年,公司的评价却是有苦劳,没功劳?为什么每天工作忙得不可开交,却看不到自己成长,工作没有成就感?为什么很多人努力工作却得不到认可?null结论:能力再强,需要工作绩效(结果)来体现。绩效考核考评的是工作过程的行为和最终结果,而不是一个人的能力!茶壶里煮饺子,倒不出来就不算饺子!----任正非华为的经典语录:null西点军校:美国的象征、骄傲!年轻人向往的圣堂!西点毕业生到500强的企业去找工作,通常不用面试就直接录取……西点结果训练从“报到日”到“毕业日”,对学员的评价和座位的排序都是以结果为评价标准,不是以社会关系来衡量!这就是明确告诉学员:请给我结果!强大的结果文化造就西点:结果文化、结果思维、做结果的习惯比做结果本身更重要!null态度不是结果职责不是结果任务不是结果理由不是结果事实和数据是结果承担责任行动是结果执行达成目标是结果想方法解决问题是结果结论:null什么才是结果?什么是结果?什么是结果?中旭执行语录:判断你工作有没有价值的唯一裁判就是客户!对客户没有价值的结果,无论你多么辛苦,你的辛苦都一文不值!!!结果是用来交换的!是可以满足客户需求的一种价值。是客户愿意用钱来交换的东西,没有价值的东西就不是结果!null有时间:做事情一定给自己一个时间底线,时间底线要做公开的承诺才有动力!有价值:结果一定要对企业和他人具有明确的价值!是可以用来交换的,可以支撑公司战略的!可考核:重视什么就量化什么,量化什么就检查什么。每件事情都能够拿出一个可检查、可衡量的东西!以便考核和奖惩!nullnull机密学习结果追踪:null为什么要做结果?对个人而言:结果改变命运对个人而言:结果改变命运05年超女冠军李宇春厦新手机、佳洁士牙膏代言人青春偶像剧主角出场费65万,大群的fans-玉米有时候机会均等,为什么结果不均等?对个人而言:结果改变命运对个人而言:结果改变命运刘翔雅典奥运会夺金之后,身价和名气如火箭上升。以前代言2万,现在代言的广告有可口可乐、安利、千里马、白沙、伊利、光凯迪拉克代言费就有1500多万…据统计,刘翔的07年收入高达1.6个亿。拿到冠军用了十几秒,但这个过程他用了多少年?null对个人而言:结果改变命运!盛大公司总裁、微软(中国)终身荣誉总裁唐骏1994年在美国加入微软时只是一个普通的工程师,在一个拥有几万名员工人才济济的企业,做出成绩的中国人也比比皆是,可唐骏只用了8年的时间在2002年就从一个普通的工程师做到了微软中国区的总裁。94年微软在全球推广Windows操作系统,各国语言不同,许多源代码都需要在英文版基础上重新改写,虽然微软有300多人的开发团队,但中文版还是要比英文版推迟9个月到一年才能上市……中国身价最高的职业经理人:null唐骏利用下班休息时间,坚持6个月做出新的程序拿到了老板面前。他的方案被总部接纳后,300人的团队缩减到50人,统一了中文、英文、日文等所有的操作系统……2002年3月,唐骏出任微软中国总裁,年薪过千万人民币。唐骏在微软十年:3次获得比尔盖茈亲自颁发的最高荣誉“比尔盖茈终身成就奖”04年离开时获得“微软(中国)终身荣誉总裁”从普通工程师到微软中国总裁:null2004年2月,唐骏加入盛大任总裁。年薪1亿,在盛大四年带来的直接收益是13亿美金。2008年4月,唐骏正式加盟新华都集团,并接替该集团创始人陈发树出任集团总裁兼CEO。翻倍递增的天价:1千万——1亿——10亿!“打工皇帝”的三级跳:结果改变命运!唐骏成功秘诀:简单+勤奋!唐骏成功秘诀:简单+勤奋!“比别人多做一点点,成功的机会就比别人多了10倍!”8小时之内求生存,8小时之外求发展!多想、多做、多思考才可以避免怀才不遇!null商业人格,职业化团队底线:靠原则做事,用结果交换!商业的基本逻辑就是平等交换:公司要用结果和客户交换,才能生存和发展;员工要用结果和公司交换,才能获取报酬和发展空间。所有的价值体现在“交换”中,这就是商业社会的基本规律!对企业而言:做结果是企业生存的底线!null顾客购买的是结果,不是理由!企业与社会交换的是结果,不是理由!企业和员工交换的必须是结果,不是理由!对企业而言:做结果是企业的商业底线结果原理:企业是靠结果生存,不可能靠理由生存,没有结果,我们就不能生存,这是硬道理。null事实胜于雄辩结果改变人生null管理者如何管理好结果?公司一年的战略靠每一天的结果累积达成!1.从公司战略出发为下属定义结果,而不是定义工作过程。管理者如何管理好结果?1.从公司战略出发为下属定义结果,而不是定义工作过程。2.帮助下属定义工作结果,还要告诉他们做结果背后的意义。3.既关心结果,又要关心提供结果的人!null心中有结果,执行才有效果!结果定义是做好结果的第一步,也是训练结果思维最重要的核心,没有执行的标准,就无法对执行的效果进行检查。从决策到结果:1、从公司战略出发定义结果1、从公司战略出发定义结果黑熊和棕熊喜食蜂蜜,以养蜂为生。它们各有一个蜂箱,养着同样多的蜜蜂。有一天,它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想,蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它设计了一套管理系统,它认为,蜜蜂接触花的数量就是其工作量。每过完一个季度,黑熊就公布每只蜜蜂的工作量;同时设立了奖项,奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们,它是在与棕熊比赛,它只是让它的蜜蜂比赛访问量。而棕熊认为蜜蜂能产多少蜜,关键在于每天采回多少花蜜,花蜜越多,酿的蜜就越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂:它和黑熊是在比赛。它测量了每天花蜜采回的数量和酿蜂蜜的数量,并把结果张榜公布。如果这个月蜂蜜总产量高于上个月,它不止是奖励采花蜜最多的蜜蜂,所有蜜蜂都会受到不同程度的奖励。案例:一年过去了,黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半!一年过去了,黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半!结果定义:门从哪开,人从哪走结果定义:门从哪开,人从哪走对结果的定义不同,行动方向就不同!秘书!在企业中有一个职位有人只拿几百元,被定义成一个随时可以被替换的底层文员有人却月薪上万,可以独当一面,甚至成为企业的决策者但是,他们的名片上印的是同样的称谓他们甚至经常做同样的事情这个职位叫做——什么呢?秘书!为什么?为什么?同样是秘书,是什么决定了他们之间的巨大差异?是不同的结果意识,决定了他们不同的行为方式,进一步决定了他们在企业的千差万别的地位!现在,让我们用一个具体的细节来表现他们的差异!案例:开会案例:开会老总安排秘书通知销售经理参加紧急会议,秘书打电话挨个做了通知,但开会时几个重点区域的销售经理没有来,于是问秘书,秘书说:我打电话通知他们了,不知道为什么没来?最后一查才知道,有的销售经理临时出差了,有的把开会的事情忘了……电话打完就完了吗?秘书要做到九段才算成功:秘书要做到九段才算成功:一段:发通知发电子邮件通知,再准备会议用品,然后等待开会时间;二段:抓落实发通知后再打电话给参会人员确认参会时间;三段:重检查会前30分钟提醒参会人员,特殊情况及时汇报;四段:勤准备提前测试投影、电脑、音响,并在门口贴上会议时间;五段:细准备提前了解会议性质和议题,准备相关资料给参会人员;六段:做记录会议过程中做详细会议记录,在得到允许后做录音备份;七段:发记录会后整理会议记录给总经理,并请示是否发给参会人;八段:定责任将会议确定相关事项一对一落实责任人,经当事人确认后形成书面备忘录,并定期跟踪各事项完成情况,及时向总经理汇报(第三方,COO);九段:做流程把上述过程做出标准化会议流程,让所有秘书都可以透过标准化流程把会议做到九段,透过机制打造组织执行力,不断的复制和超越自己;抛弃“能人”理论和“捷径”思维,按照事前、事中、事后的流程,做好每一个细节。抛弃“能人”理论和“捷径”思维,按照事前、事中、事后的流程,做好每一个细节。为什么有的秘书来辞职,老板挥挥手就让他走!有的秘书却能让老板放心把一个企业都交给他!null建机制、定流程、立规则:执行力靠制度建立,靠文化延续!1、文化凝聚人心,文化管心!2、制度驾驭人性,制度管行!如何打造组织执行力?2.帮助下属定义工作结果,还要告诉他们做结果背后的意义。管理者如何管理好结果?2.帮助下属定义工作结果,还要告诉他们做结果背后的意义。null2007年7月29号,印尼雅加达国家体育馆,亚洲足球杯决赛。这是一场没有悬念的比赛。沙特阿拉伯队:呼声最高、三次夺得亚洲杯冠军、精湛的球技、数万美金、一栋别墅的奖励激励着沙特队像一群威风凛凛的雄师;伊拉克队:第一次进入决赛、战术和实力都在对手之下、战火纷飞、贫穷、饥饿、炸弹、流血和绑架,当然更不可能有奖金;所有渴望奇迹发生的球迷都放弃了希望……伊拉克----感动亚洲!null伊拉克----感动亚洲!伊拉克队:一群疯狂的狼,射门是沙特队的3倍多,全场32次攻入对方半场……06年国奥队队长被绑架,07年两名球员被炸弹袭击,一死一伤…动荡时局,球员可能想带亚洲杯回国庆祝都难,是什么力量让他们豁出命拼搏……?null奇迹背后的力量:我们只想带给伊拉克人民一点快乐!没有豪言壮语,没有丰厚奖金的诱惑,只是心中的一个梦想、一个信念,将快乐带给自己的亲人,带给生活在水深火热中的伊拉克人民……所以在泪水中,一群狼穿着日本的球鞋、英国的球衣、踢着美国人生产的足球……伊拉克----感动亚洲!null哈佛大学商学院在全美最优秀的500家公司做过调查:研究人员找了两千个人签协议,每人送一个最新款手机,然后每两小时打电话给他们,问很简单的两个问题:“你现在在做什么,实际上你想做什么?”很不幸的结果显示:有80%的员工把工作当成是苦差事!工作背后的意义:null波音公司:世界上最大的航空航天公司,美国最大的出口商,为全球145个国家提供产品和服务,全球70个国家以及美国48个州共有雇员近19万……责任心和螺丝钉的联系好孩子童车的案例好孩子童车的案例有一段时间好孩子童车的细节部分质量一直得不到提高,经常出现次品。公司经过调查发现,这些次品都是因为工人在制造时候,责任心不强,不注意细节引起的,为了防止划伤婴儿的皮肤,提高产品的质量,公司想了很多办法……从一间濒临倒闭的校办工厂到中国童车第一品牌,占中国童车70%市场份额;全球最大的童车生产商,沃尔玛全球最大的供应商,美国市场份额占40%;如何加强员工责任心?如何加强员工责任心?领导者要让员工做的每件事情都有价值。哪怕是很普通的一件工作,都有非常深远重要的意义和价值。工作背后价值和意义才能够激发动力、潜能和责任心!告诉下属结果背后的意义:告诉下属结果背后的意义:是什么让士兵在战场上义无反顾的冲杀?在战场上牺牲背后的意义意味着什么?西点野兽营训练中,教官会大声问拿着刺刀的一年级新生:“刺刀的精神是什么?”学员回答:“是刺杀,长官!”教官又问:“是什么东西让草生长?”学员回答“是血让草生长,长官!”士兵的价值是什么?“是死在战场上,让更多人活着!”null儿子,你是独生子,是父母的心头肉,天下父母的心是一样的。谁不爱不心疼自己的孩子?但当在电视里看到受苦受难的灾区人民时,我坦然了。儿子,如果需要,我不得不舍弃,用你去换取不是父母胜似父母、不是兄弟姐妹胜似兄弟姐妹的生命。如果这还不够,那么我和你妈也去,以一个老兵和共产党员的名义,像你那样为灾区人民奉献,甚至鲜血和生命! 一位解放军战士父亲的家书:中国伞兵:800封请战书中国伞兵:800封请战书空降兵是危险最大的兵种之一,演习中,千分之三的死亡率是被允许的,海拔4999米的高空,机舱缺氧,耳膜钻心的疼,地面上,高压线纵横交错,碎石遍地。从来没试过这样,没有气象资料,没有地面标识,没有地面引导,气流裹着冰渣割在脸上,只有不到5秒的时间----跳!5月14日,15名空降兵没来的及和家人联系留下了15封请战书,媒体称为遗书,一边是悬崖,一边是河流,每个人都知道如果撞在悬崖上,那就再也回不来了……十四万救灾大军六万医生二十万志愿者十四万救灾大军六万医生二十万志愿者与其让我71岁死在床上,不如让我31岁牺牲在抢救伤员的战场上!!null李嘉城:工作的意义是组织成长的动力,理由越充分,行动才会越积极,理由充分,才能说服自己,才能影响別人!牛根生:是企业使命凝聚了员工、凝聚了团队!才克服了企业创立之初无法想象的困难!彼得德鲁克:凡是伟大的组织,一定是梦想主义和现实主义完美结合的组织,这样的组织是很难战胜的!null银建使命的内涵:这意味着:银建公司存在于这个社会,我们的终极目的不是为了盈利,而是:我们为客户打造有品味的建筑产品,用传统文化赋予地产灵气,让客户拥有品味生活;我们为员工提供无限的事业空间,将传统文化融入他们的血液,让员工拥有优质生活;我们为社会创造全新的商业理念,使传统文化成为企业信仰,让社会更加和谐幸福。没有共同的目标就不会有共同的利益!3.既关心结果,又关心提供结果的人!管理者如何管理好结果?3.既关心结果,又关心提供结果的人!null亮剑:null有情领导无情管理绝情制度我们既要懂得原则第一,也要懂得血浓于水!3.既关心结果,又关心提供结果的人!3.既关心结果,又关心提供结果的人!西点:“善待士兵如同尊敬伟人”IBM:把员工照顾好,员工才会把客户照顾好!李嘉诚:记住,是员工养活了公司!“你是否有能力让下属跟随你冲进枪林弹雨,取决于你是否有能力让他们相信你的心中装着他们的利益!”1.从公司战略出发为下属定义结果,而不是定义工作过程。管理者如何管理好结果?1.从公司战略出发为下属定义结果,而不是定义工作过程。2.帮助下属定义工作结果,还要告诉他们做结果背后的意义。3.既关心结果,又要关心提供结果的人!null做好结果要有三种思维:1、底线思维:先做好底线再考虑完美;2、外包思维:只有结果才能换取报酬;3、镜子思维:结果提前,自我退后;如何做一个持续提供结果的执行者?1、什么是底线思维?1、什么是底线思维?美国商学院做有这样一道考题,三个伟大的科学家坐在同一个热气球上,热气球在中途汽不够了,必须把其中一人扔下去,其他两人才可以生存……三个科学家:一个是核专家,他的研究可以减少核对人类的伤害;第二个是粮食专家,他可以在不毛之地让粮食获得巨大的丰收,让全世界的人远离饥饿之苦;第三个是环保专家,他的研究可以让有沙尘暴的地方都可以呼吸到新鲜空气;钓鱼的底线是什么?钓鱼的底线是什么?某县长要与全县干部组织一场钓鱼比赛,县长让他的助理准备相关用品。助理很认真做了非常充分的准备……凳子--休息用手套--保护手以免受伤雨伞--可以挡风遮阳雨衣--以防下雨淋湿药品--以防有人受伤喇叭--领导讲话用摄像机--做纪念宣传照相机--合影留念还包括鱼饵、鱼篓、演讲稿、润喉糖、午餐、饮料……钓鱼的底线:鱼杆和鱼钩企业生存的底线是什么?企业生存的底线是什么?结果:是企业的生存底线!最基本的做不到,其他一切都没有意义,先保证底线结果,再考虑完美!2、外包思维:2、外包思维:举例:老总让小王把一份重要的文件送到温州……问自己两个问题:问自己两个问题:“外包思维”是职业化的起点!1、假如你不是这家公司的人,凭什么拿报酬?2、如果不是一家公司的人都知道提供结果交换价值,那是一家公司的人,应不应该比别人做的更好?null企业和客户之间是什么关系?企业和员工之间是什么关系??商业交换的本质是结果交换!商业交换的本质是结果交换!商业交换企业客户员工薪酬=结果结果=贡献公司用结果在商业社会上获得利润员工用结果体现自己在公司的价值公司不做结果会被市场淘汰员工不做结果会被社会淘汰假如你做不出来,我可以外包给别人做假如你做不出来,我可以外包给别人做如果你做不好帐,我可以请个会计来做;如果你设计不出来,我可以请人来设计;如果你招聘不到人,我可以请人来帮我们招聘;但是,如果别人做到了,这个钱你来付!null上班不是拿工资的理由;为企业提供结果才是得到报酬的原因!只有提供令发包人满意的结果,对方才会付费;做事过程中无论多辛苦、多艰难,没有结果就是零;从外包思维出发,来设计执行标准!员工要把自己设想成一家外包的“专业公司”,要提供怎样的产品和服务才能让客户付费?外包只看结果,不看过程:3、镜子思维:3、镜子思维:在美丽的海滩的旁边有一个屋子,屋子有一面墙正对着大海,在这面墙上一共有三面镜子,这三面镜子都面对大海!第一面:凹凸不平,有污点看起来很脏。第二面:清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框。第三面:光秃秃的既没框子也没有装饰,只是一面清楚的镜子。结果提前、自我推后!西点实战操作——结果改变命运西点实战操作——结果改变命运null提前结果退后自我null过度在意自己的羽毛,就会忘记了飞翔!自我提前:过分的强调自己个性,执著于自己的标准(对错)从不考虑整体利益。听不见意见。从不换位思考为别人着想。结果提前:凡事检讨和反思自己,有否定自我敢于和自己较劲的勇气。看人之大,时刻归零,感恩团队。一个好汉就三个帮。蒙牛的文化精髓之一:蒙牛的文化精髓之一:敢于和自己较劲:发生任何问题,先从自己身上找原因。因为改变自己容易,改变别人难!别人打你一巴掌,先不要忙着声讨“打你的手”,而要反省自己“挨打的脸”。如果矛盾双方责任各占50%,你也要先从改变自己开始。当你主动改变后,你会发现对方也会跟着改变,你改变10%,他就会改变30%,所以“你敬他一尺,他还你一丈”。万一你改变了50%对方还是一点不变,怎么办?你还是要坚持“与自己较劲”。当你无数次地“与自己较劲”后,回头再看,有可能你通过改变自己而改变了世界!null伟大是不幸中熬出来的!肚量是委屈中撑大的!领导者是寂寞和孤独的,永远要学会用自己的左手去温暖自己的右手!结果提前,自我退后!null做好结果要有三种思维:1、底线思维:先做好底线再考虑完美;2、外包思维:只有结果才能换取报酬;3、镜子思维:结果提前,自我退后;如何做一个持续提供结果的执行者?null第三部分西点军官的三大执行原则问题:问题:1、为什么年初的计划,年终就“泡汤了”?2、为什么总裁的指令,到了部门就走样了,打折了?3、为什么自己很厉害,可是下属却不成长?4、为什么自己累的要命,下属无事可做?5、为什么不知不觉下属的责任就跑到了你的身上?中层决定成败中层决定成败没有强大的中层,就没有强大的团队和公司,中层是企业的核心力量,中层执行力不强的危害:重则:企业破产,毁灭性的灾难!轻则:1、战略不落实2、公司不赚钱3、团队不成长如何打造中层:如何打造中层:高层打造中层:要有狼性,没有拼命的机制和环境,人们为什么要拼命?鹿与狼的故事:鹿与狼的故事:20世纪初,美国西部森林有4000头野鹿和一群凶残的狼。为了保护野鹿,总统决定开展除狼行动,24年累计杀了6000多只狼。没有狼以后,鹿群开始大量繁殖,增长到10万多头时,草不够吃,草原枯竭,鹿群又急剧下降到8000头……在自然界的进化中,狼的追赶让鹿群有了强壮的身体,老弱病残被吃掉,强壮的活下来。鹿群到处吃草,草也长的很茂盛。如果没有残暴、没有了对弱者的淘汰,我们得到的就是自然界生物的退化和草场的枯萎。在自然界的进化中,狼的追赶让鹿群有了强壮的身体,老弱病残被吃掉,强壮的活下来。鹿群到处吃草,草也长的很茂盛。如果没有残暴、没有了对弱者的淘汰,我们得到的就是自然界生物的退化和草场的枯萎。狼性是在呼唤基本的商业原则迁就等于放弃,要求才是真爱!null北国的湖畔住着一位善良的老人,每年成群的大雁飞到湖里过冬时,老人总是会喂食物给大雁,就这样年复一年的坚持,大雁们习惯了依赖老人喂食过冬。有一年雁群飞到湖边,像往常一样聚到了湖畔,大雁们苦苦等待,但老人却没有来,老人死了。那一年正值寒流袭来,湖水冻结后,只会依赖老人而忘记了自己觅食的雁群不久都饿死了……迁就等于放弃,要求才是真爱!佛教中有一句话“小善似大恶”,本来大雁是在严酷的自然界生存的动物,即使湖面结冰,自己也可以找到食物维持生存,可善良的老人并不知道自己的好心却让大雁们丧失了生存的本能!500强榜样CEO500强榜样CEO杰克韦尔奇1960年24岁进入GE,81年成为GE最年轻的董事长和首席执行官,在GE的20年里,他使GE的市值达到了4500亿美元,增长了30多倍,从世界第十位上升到第二位!他通过出售不赚钱的业务或工厂,撤消多余的管理岗位,大规模地裁员和毫不留情地开除不称职的经理人,曾经被业界戏称为“中子弹”,今天人们对他的评价是:世界第一CEO!杰克韦尔奇狼性领导原则狼性领导原则裁员从来都是一个企业领导最不愿意面对的难题。任何人,如果他很乐意裁员,那他就没有资格做领导;反之,如果他不敢裁员,那他也不该做企业领导!迫使员工进化!淘汰的目的是进化!淘汰的目的是进化!有变革就有牺牲,有创新就要有代价。他无论是裁员、收购、出售业务、包括启动考核评级程序来决定应当解雇谁时,总是遭到媒体的攻击和无情嘲讽,很多人都批评他太残忍……韦尔奇说:“虚伪地告诉一个经理他20年来干得不错,然后在他53岁,两个孩子都在上大学时解雇他,这才是残忍的定义。”鹰的重生:鹰的重生:老鹰是世界上寿命最长的鸟类,可以活到70岁。要活那么长的寿命,它在40岁时必须做出困难却重要的决定,就是改造自己,当它活到40岁时候嘴会变得又长又弯,爪子开始老化,无法捕捉猎物,羽毛又浓又厚,翅膀变得十分沉重,飞翔十分吃力……它只有两种选择:1、等死!2、或经过一个十分痛苦的更新过程……《我为什么内疚》----李东生null首先它要很努力地飞到山顶的悬崖上筑巢,经过150天漫长的操练,先用嘴击打岩石直到嘴完全脱落,然后静静地等候新的嘴长出来,再用新长出的嘴把把老化的指甲一根一根的拔出来,任由鲜血一滴滴洒落,当新的指甲长出来后,它便把羽毛一根一根的拔掉……蜕变:5个月以后,新的羽毛长出来了,重新再活30年的岁月!null李东生反思管理上的失误,主要有三点:1、公司里有些人的言行和TCL的企业文化不符,我没有阻止,往往过多考虑企业业绩和个人能力。2、因为没有阻止,让一些正直有才能的员工失去在企业的生存环境,等他们要离职的时候,我又碍于老板的面子没有尽力挽留。3、对于一些没有能力承担责任的管理干部,碍于情面,让他们身居高位,没有淘汰!《我为什么内疚》----李东生久而久之公司内部风气变坏、员工激情减退、丧失信心,一些满怀激情的员工因此离开了。回想这些,我感到无比痛心和负疚。我已经痛下决心要推进企业文化变革,改变一切阻碍企业发展的行为和现象,使企业浴火重生!null《鹰》的故事告诉我们:人要向前跑就要甩掉过去!我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃,可能要放弃一些过去支持我们成功而今天已成为前进障碍的东西。蜕变是痛苦的,但为了企业的生存,为了实现我们发展目标,为了找回我们的信心和尊严,我们必须要经历这场历练!---------李东生蜕变:null60%的企业在5年内消失……中国民营企业的平均寿命只有2.9年……中国每年新注册企业有15万家,同年倒闭10万家……数据显示:大多企业的寿命都很短,有些企业甚至瞬间消失?500强企业每过十年要重新洗牌……企业寿命:null经过对中国民营企业的调查结果:5%的人看不出来是在工作=光说不做15%的人等着做=不想做20%的人没有方向的做=“蛮做”、“盲做”、“糊做”40%的人按照低效的标准或方法工作=做不好,也做不到位只有20%的人属于正常范围,但绩效并不高……为什么企业员工普遍存在:潜力不足、活力不足、动力不足、技术水准低、执行能力低、创意低……null危机的到来是不知不觉……危机=生机因果从自然规律来说,危机并不遥远,死亡是永恒的,员工没有危机,企业就会失去生存的空间。冬天没有预防,就会冻死,谁有棉衣,谁就活下来了。----任正非null缺乏主人翁意识,被动工作,纯粹在为别人做事情危机感淡薄,不思进取事必躬亲,不会激励与授权下属21世纪,没有危机是最大的危机中层执行不力的“三大症状”null迁就等于放弃,要求才是真爱!高层:没有拼命的机制和环境,人们为什么要拼命?高层打造中层执行力必问的三个问题高层打造中层执行力必问的三个问题问题一:为什么老板良好的愿望,会执行不下去?问题二:为什么老板强调的重点,却总是在执行中走样?问题三:为什么老总在是一个样,老总不在是另一个样?高层打造中层执行力必问的三个问题高层打造中层执行力必问的三个问题问题一:为什么老板良好的愿望,会执行不下去?为员工过生日的故事 为员工过生日的故事 张总很想表达对员工的关心,就决定以后每一个员工生日时,公司都要为员工庆祝。把工作交代下去后,但实际结果是办公室主任把一份所有员工的生日列表放在张总的桌子上说:“您要的东西我已经准备好了。” 这是张总想要的结果吗结果:不同的员工分别过什么样的生日,来公司一年的员工是什么级别?两年的是什么级别?需要的是预算和实施计划方案。案例分析:西点执行学院的观点案例分析:西点执行学院的观点上级布置工作结果定义不够清楚,责任在谁?执行的是谁?量化应当是下级提出一个大致的“量化结果”与上级讨论,而不是上级完全给下级一个“量化目标”下属照做!公司的战略是从上到下的制定,但执行计划和方案应该是从下至上的提交!老板是下级的客户!我们如何对待客户,我们就应当如何对待老板!null训练结果定义三问:客户是谁?——结果是用来交换的,那么结果是用来同谁进行交换?客户需要什么样的结果?——结果是客户需求的满足,客户为什么要交换?客户会把结果用来做什么?——了解客户的目的以便更好地做结果高层打造中层执行力必问的三个问题高层打造中层执行力必问的三个问题问题二:为什么老板强调的重点,却总是在执行中走样?null张总去参加了一次系统的培训后,学到收获最大的是:一家公司之所以能够持续,最重要是因为有一套凝聚人心的制度和文化,每一个新人进来,都要用制度和文化来传递企业的核心价值观,这是企业生存的底线。所以,他决定建立员工的培训体系。要求人力资源部门在培训中要重点突出,公司管理制度占40%,企业文化占40%,业务技能占20%。老总自述:培训重点走样的故事 案例分析:西点执行学院的观点案例分析:西点执行学院的观点但是张总工作安排下去后,并没有亲自参与、监督和指导,所以人力资源部门把培训当成任务,并没有把制度与文化上升到公司的“生存底线”。培训重点走样是谁的责任? 公司总裁很多工作都可以授权,但文化与制度建设必须是总裁必须亲自去做的。老板的时间在哪里,公司的战略就在哪里!高层打造中层执行力必问的三个问题高层打造中层执行力必问的三个问题问题三:为什么老总在是一个样,老总不在是另一个样?nullXX公司制度规定:员工进公司厨房需要总经理批准才可进入。董事长和总经理开会的时候分公司办公室主任在端上来一盘水果。总经理看了他一眼还没来得及说话,办公室主任意识到立刻说:董事长来了,我给端一盘水果呀!如果是你,你罚不罚?总经理说:给董事长端水果,这是件好事儿,但是公司有制度,制度既然定了,就一定要执行,不管是谁来了,制度永远是凌驾在个人之上。 董事长吃水果的故事 制度是雷区------张瑞敏制度是雷区------张瑞敏制度是高压线------柳传志对人的服从是奴性,对制度的服从是美德!制度是法律制度是法律法律的仁慈就是对华为的犯罪!为保证制度的权威性和执行的效率,宁可犯一些明明知道的错误。华为的军事化训练:每天5:50集合,穿统一黄色运动服跑步、走正步。早餐后上课,12点排队吃饭。午休到2点,下午继续上课。晚上自习,必须写工作日记。每逢周五看公司指定的电影,必须写心得。案例分析:西点执行学院的观点案例分析:西点执行学院的观点强调什么,就奖励什么,奖励什么,公司就会得到什么!管理制度如果经常性的朝令夕改,最后就会导致制度失去权威,真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。狼喊多了,等真的狼来了也没人去做好人了,其实是一个道理。执行要点: 执行要点: 老板是下级的客户!我们如何对待客户,我们就应当如何对待老板! 老板的时间在哪里,公司的战略就在哪里! 强调什么,就奖励什么,奖励什么,你就得到什么!作为中层,你是否有过这样的苦恼?作为中层,你是否有过这样的苦恼?1、苦得不到上级的信任;2、苦得不到下级的拥护;3、苦得不到同级的支持和配合;太严厉认真,下属不满会被排挤。太宽容,工作效率和质量下降,上级会认为“缺乏管理和领导能力”,搞不好丢了饭碗。所以左右为难,就拼命把责任或是本应下属去完成的工作往自己身上揽,最后工作完成了,但团队松懈、不思进取、不成长……中层的定位:null转换思维,乘客只需要对自己负责,司机却是对全车人安全负责,对目的地负责!中层在企业里是乘客还是司机?中层的定位:null规则:男性,最好篮球打得比较好;参赛选手分成两个队,各团派一人;两队分别自行推选出一位队长;游戏一共分为两轮;两位队长“石头剪刀布”,赢方有权选择第一轮先还是第二轮先;“篮球PK”游戏规则null1、地面两条线,分别是A点和B点;2、第一队排成纵队,手拿篮球、脚尖踏在A点线;3、当听到“开始”时,计时员开始计时,第一位队员以运球的方式冲向B点,脚必须踏到B点线,再运球返回,脚踏到A点线后把球交给下一位队员,直到最后一位队员跑回A点,计时员计时结束;4、比赛过程中将球抱在手上、脚没踏到线就返回、返回脚没踏到起A点线就将球传给下一位队员都算违规,凡是违规一次总成绩加5秒;5、用时最短的队获胜,获胜队对应的各团各加15分,输的团不加分;第一轮比赛“团队运球”游戏规则:null第二轮比赛“团队顶球”:null1、队员排成纵队,除第一位队员外,每人将篮球放在胸前,前胸贴后背把篮球顶住站成纵队,第一位队员脚尖踏在A点线;2、当听到“开始”时,计时员开始计时,参赛者前胸贴后背顶住篮球从A点到B点,绕过讲台回到A点,当第一位队员脚踏到A点线时,计时员计时结束;3、比赛过程中手臂、手、下巴、肩膀等部位不可以碰球,凡是碰球一次算违规,每次违规总成绩加5秒;4、若球掉到地上,必须停下把球捡回放在胸前才可以继续向前走,每掉一次球总成绩加5秒;5、用时最短的队获胜,获胜队对应的各团各加30分,输的团不加分;第二轮比赛“团队顶球”游戏规则:null做乘客还是司机?做乘客只需要对自己负责做司机是对全车人负责,对目的地负责中层的定位:null惠普对中层的要求:在惠普,只要你当了管理者,一个非常基本的要求就是要讲课,给员工做培训。一个好的管理者必须是一个好的老师,必须会讲课。惠普在全公司范围内鼓励这种行为,所以经常讲课的人自然晋升得最快。部下素质低不是你的责任,但是不能提高部下的素质是你的责任。----张瑞敏null所有中层必须回答的第二个问题:做企业的资产还是负债?要么做负债,让企业内耗出血,蒙受损失要么做资产,为公司提供结果,创造价值null资产负债作品作业认真专注、用心、创造结果!耍小聪明、应付、交差、完成任务!混人力资源盘点对发展型企业建立执行力的建议对发展型企业建立执行力的建议1、员工是最大的资产,执行就是将人力资产负债转化为赢利。2、优秀的执行人才是免费的,平庸的人是昂贵的。3、总裁的使命是投资优质资产,淘汰不良资产,使优秀的更优秀,使平庸的不在(你这儿)平庸。企业总裁首先应该是人力资源经理,没有对人的投资,就没有执行力!中层的作用中层的作用所有中层必须回答的第三个问题是:null三个原因:1、太阳离地球的距离比较远,距离越远,热量越小;2、阳光普照,热量比较分散,哪里都有阳光,哪里的阳光都不太高;3、地球表面有一层厚厚的大气层,把阳光折射掉,同时把热量损耗掉。太阳表面的温度有6000多度,但是在最炎热的夏天,地上的纸张会不会被点燃?聚焦目标聚焦目标中旭企管市场与客户公司战略财务人力资源(太阳)(纸张)中层必须带领团队聚焦公司战略,做下属的司机兼教练,做企业文化的传播者和建设者,做平级的协同者,做自身发展的超越者!中层必须带领团队聚焦公司战略!中层必须带领团队聚焦公司战略!1、找准位置把放大镜和纸的位置搞清楚,放大镜与纸的距离必须有一个恰当的距离,才能把纸点燃。2、聚焦目标在市场上中层不能拿着放大镜到处聚焦,否则就会到处起火。比如财务部拿着放大镜对营销聚焦,营销对生产聚焦,生产对采购聚焦,这样火是点着了,但到处起火,导致高层的任务就是整天灭火。所以所有的部门都必须只有一个目标,那就是客户价值,这样公司才能够发挥整体优势,才能强大。中层三问:中层三问:二、做企业的资产还是负债?要么做负债,让企业内耗出血,蒙受损失;要么做资产,为公司提供结果,创造价值;三、做企业里的放大镜还是大气层?要么做大气层,把公司高层战略都折射或损耗掉;要么做放大镜,将公司战略聚焦到一点,把客户点燃;一、做乘客还是做司机?做乘客之需要对自己负责;做司机是对全车人负责,对目的地负责;null带领团队,聚焦公司战略!中层的定位:三个统一:统一目标统一思想统一行动null西点军人的五大执行要点null西点军人的一大执行要点:火一般的热情(西点军校第11条军规)一个人最可怕的不是没有发现自己的缺点,而是没有发现蕴藏在自己身体内巨大潜能,因为它可以改变世界!!null战场上,实力强的一方不一定会赢……当两个人实力悬殊时,比较弱的一方如果拥有过人的意志力和热情,就有可能在危机中激发出不可思议的爆发力。火一般的热情!用激情点燃梦想!用激情点燃梦想!联邦快递创业初期,所有的创始人聚在一起愁眉苦脸,其中有个身材高大、神情倔强、一脸灿烂的年轻人问道:“伙伴们,我们有资金吗?”大家道:“没有!”他又问:“我们掌握什么特殊技术吗?”“没有!”“我们有其他外部资源吗?”“没有!”“那我们靠什么来做联邦快递呢?”“是呀,我们靠什么呢?”大家都疑惑不解。他坚定地说:“靠我们满腔热情的态度,坚定必胜的信念,做世界一流的品牌。”联邦快递相信激情成就事业,它是全球第一个将激情视为一种资源的企业。领导者须具备四种管理素质:领导者须具备四种管理素质:杰克.韦尔奇提出的优秀领导者必须具备四种管理素质:1、活力与激情;2、激励别人的能力;3、决断力;4、执行力;GE以这四种的标准来评估每一个管理者,然后根据这四种标准将管理者分出A、B、C三个级别。企业要想成就伟大的事业,就必须持续打造一支具有活力、激情、能够激励别人、有决断力、有执行力的4E管理团队!null我不是因为成功,所以有热情,而是因为我有热情,所以我才成功!对职业的热爱是前进的动力!2000年1月,44岁的比尔•盖茨把自己担任了19年的微软CEO的职位交给同样年纪的好友斯蒂夫•巴尔默。斯蒂夫•巴尔默,微软唯一不懂技术的领导者,弥补了比尔•盖茨管理上的诸多不足,他们被称为完美的组合!null一个充满热情的人,即使是做一件非常普通的事情都会把它当成一件非常伟大的事业去经营!每天早上醒来,一想到我的工作和开发的技术将会给人类生活带来巨大的影响和改变,我就无比的兴奋和激动!——比尔盖茨火一般的热情!null西点军人的第二大执行要点:无条件执行绝对服从(西点军校第1条军规)战场上,没有服从,就不会有胜利!企业里,没有服从,就没有市场的竞争力!null六只猴子的实验:把六只猴子放入同一个笼子,然后用铁链将香蕉挂在笼子的顶部,链条另一端和淋浴喷头相连,当一只猴子伸手去拉香蕉时,所有的猴子都会被淋浴喷出的冷水淋湿(猴子和猫一样都不喜欢水),过不了多久六只猴子都知道香蕉是不能

二、结果管理______三、执行原则.ppt

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上传者: 小雨
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