null人力资源管理
第1章 人力资源管理认知人力资源管理
第1章 人力资源管理认知null掌握人力资源的概念、特征。
掌握人力资源管理概念、内容、原则。
掌握人力资源管理与人事管理的区别。
掌握战略性人力资源管理的相关内容。
知识目标null通过调查能理清经济组织的人力资源管理系统。
通过调查能提炼经济组织在人力资源管理方面的特点。
技能目标null人力资源管理人力资源管理者及管理机构战略性人力资源管理本章内容null第一节 人力资源管理一、人力资源概念二、人力资源管理三、人力资源管理基本原理四、人力资源管理的发展历程一、人力资源概念一、人力资源概念1、人力资源的概念人力资源是指一定范围内人口中所有具有劳动能力人口的总和,是能够推动经济和社会发展、具有智力劳动和体力劳动能力的人的总称。null① 能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力。
② 包含在人体内的一种生产能力
③ 企业组织内外具有劳动能力的人的总和。
④ 一个国家或地区有劳动能力的人的总和。
⑤ 企业全体员工的能力。
⑥ 一切具有为社会创造物质或文化财富、为社会提供产品或服务的人。可从如下几个解释中去理解人力资源的概念2、人口、人力资源、劳动力和人才的关系2、人口、人力资源、劳动力和人才的关系人口人力
资源劳动力人才人口人力
资源劳动力人才人口是指在一定范围、某一时刻所有人员 的总和。人力资源是指一定范围内人口中具有劳动能力的人口总和。劳动力是指人的劳动能力,即人的体力劳动能力和脑力劳动能力的总和。是社会生产力中起决定性作用的因素。人才指有较强能力或有某种特长的人,人力资源中的人才指具有创新意识、创造能力的资源。由此可见,它们的关系是人口包容人力资源,人力资源包容劳动力,劳动力包容人才。3、人力资源的主要特征3、人力资源的主要特征null人力资源的主要特征4、人力资源的地位和作用4、人力资源的地位和作用人力资源是第一资源。之所以人力资源是第一资源,是因为:知识经济正在崛起,并将逐渐取代工业经济,其战略资源已不再是土地资源或材料、能源等物质资源,而是人力资源。国家间的竞争、地区间的竞争乃至企业间的竞争,归根到底是人才的竞争。人才是科技进步和社会经济发展最重要的资源和主要推动力 。人力资源的地位null人力资源是国家、地区和企业经济增长最重要的支撑点之一。
人力资源的这种作用在不同的组织中、组织的不同层次中表现不一样,一般来说在复杂的劳动过程中,劳动手段与劳动工具越简单、越落后,人力资源的作用越大;劳动手段与劳动工具越复杂、越科学,人力资源的作用越小。人力资源的作用二、人力资源管理二、人力资源管理1、人力资源管理的概念人力资源管理就是运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、
培训
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和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才、事得其人、人事相宜,以实现组织的目标。具体的讲就是制定人力资源规划、选人、育人、用人、留人的全过程2、人力资源管理的内容 人力资源管理的主要内容是在人力资源战略、规划和岗位分析的基础上,对人力资源进行获取与配置、培训与开发、规范与约束、考核与激励、凝聚与整合、安全与保障。 2、人力资源管理的内容人力资源管理的主要内容如下null基础与前提 人力资源管理战略人力资源规划岗位分析内容项目获取与配置招 聘人力资源的优化配置null培训与开发培 训职业生涯管理考核与激励绩效管理激励制度管理规范与约束劳资管理null凝聚与整合企业文化建设团队建设安全保障安全生产与职业卫生员工压力与心理健康沟通管理冲突管理社会保险三、人力资源管理基本原理三、人力资源管理基本原理1、人力资源管理的人性观nullnull管理工作的重点在于提高生产效率、完成生产任务。不考虑员工的感情。管理是少数人的事,员工只能服从,努力工作。依靠金钱激励员工的积极性,对于表现不好的员工实行严惩重罚。以权力和控制体系来保护组织及引导员工。null除去正式组织外,在组织内部还存在着“非正式组织”,这些 “非正式组织”对员工的行为有一定影响。员工希望领导能与他们沟通,听取他们的意见。null管理人员不应只注意完成任务,而应把重点放在关心员工和满足员工的需要上。管理人员不能只注意传统的管理职能,更应重视人际关系,要培养和形成员工的归属感。提倡集体奖,不主张个人奖。管理人员应在员工与管理部门之间起沟通、联络作用。鼓励职工参与组织的管理工作。nullnull营造一个适宜的工作环境、工作条件,充分发挥人的潜能和才能,充分发挥个人的特长和创造力。管理者的主要职能不是生产的指挥者和控制者,也不是人际关系的调节者,而是生产环境与条件的
设计
领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计
者与守护者。重视职工获得知识,施展才华,形成自尊、自重、自主、创造等自我实现的需要内容。民主管理,下放权限,建立员工参与决策制度,更多地满足员工的自尊和自我实现需要。null人的需要是多种多样的,随发展条件变化而变化,每个人的需要不同,需要层次也因人而异。人在同一时间有各种不同的需要和动机,这些需要和动机会发生相互作用并结合成一个统一的整体,形成错综复杂的动机模式。由于工作和生活条件的不断变化,人会产生新的需要和动机。一个人在不同单位工作或同一单位的两个部门工作,会产生不同的需要。由于人的需要不同,能力各异,对同一管理方式会有不同的反应。null根据工作性质不同,采用不同的组织形式提高管理效率。根据组织情况不同,采取弹性、应变的疏导方式,以提高管理的效率善于发现员工的需要、动机、能力、个性差异,因人、因时、因事、因地制宜地采取灵活多变的管理方式。2、人本管理的基本原则2、人本管理的基本原则⑴ 个体差异原则⑴ 个体差异原则每个人都有各自的遗传体系,同时又都有各自的生长、受教育、生存、家庭等环境。这些因素造就了每个人的智力、性格、能力、受教育程度等多方面的差异。
人本管理承认人与人之间的这些差异,同时在管理中注意这些差异,有的放矢地开发使用人才,尽可能做到人与事、人与人的关系达到合理境界。⑵ 科学管理原则⑵ 科学管理原则现代的人力资源管理是建立在现代自然科学和社会科学的基础之上。人本管理更是建立在科学管理的基础之上。没有科学管理的基础,人本管理寸步难行。
组织管理者特别是高层管理人员,必须具备与管理相关的基础科学知识,掌握管理的科学方法,才能有效的管理现代化组织。⑶ 要素有用原则⑶ 要素有用原则现在人力资源管理认为任何要素都是有用的,关键是为他创造发挥作用的条件,正所谓“没有无用之人”。
人本管理是以“人”为中心的。人本管理认为任何人都是有用的人,关键是找到他们能干并且愿意干的工作,只有这样他们才能最大限度地发挥他们的才能。
⑷ 激励强化原则⑷ 激励强化原则激励就是激发员工的工作动机,激励的种类大体分为正激励和副激励两种。激励是人本管理的核心正激励过程图⑸ 教育培训原则⑸ 教育培训原则人是生产力中最活跃的因素,是组织的财富。提升员工的职业素质是组织增强竞争力最有力的手段。
通过对员工的教育、培训,切实帮助他们提高知识与技能水平,以适应组织生产经营的需要。⑹ 文化凝聚原则⑹ 文化凝聚原则人力资源管理的一个重要方面就是提高组织的凝聚力,组织的凝聚力强才能吸引人才和留住人才,才有竞争力。
在现在社会条件下,组织文化已经成为塑造组织凝聚力的一种重要方法和手段。每一个优秀的组织都非常重视组织文化的建设并拥有优秀的组织文化。⑺ 结构优化原则⑺ 结构优化原则结构优化原则是指在人力资源管理中,首先要注意从众多不同的组织结构中选择出最为优秀的一种,然后针对所选定的组织结构,再从众多的人员或人力资源要素的配置中选择最为有效的一种,即达到结构优化与配置优化。
在人力资源管理中涉及四种结构优化问题,即组织结构优化、人员结构优化、职责权力结构优化与智能素质结构优化⑻ 能级层序原则⑻ 能级层序原则能级层序原则是指在组织中建立一定的层级结构,根据每个人所具有的能力将其摆在合适的岗位上,给予不同的权利和责任,实行能力与职位的匹配。
处于组织的高层管理、中层管理和操作层的人员,其素质能力的要求差异很大。稳定的组织结构应该是正三角形能级分布。⑼ 互补增值原则⑼ 互补增值原则人力资源管理是在群体中进行的,所以单个人的不足可以在群体中得到协调与平衡,实现整体优势,满足层序要求。这就是互补增值原则。
该原则告诉我们,对人力资源的管理是非常必要的,同时告诉我们在人力资源的管理过程中,必须注意人力资源的互补作用。⑽ 动态适应性原则⑽ 动态适应性原则在人力资源管理中,人与事的不适应是绝对的,适应是相对的,从不适应到适应是在运动中实现的,是一个动态的适应过程。这就是动态适应原理。
根据动态适应原则,我们应该对人力资源实行动态管理,随时监测营运系统的运行状况,进行人力资源的再配置。⑾ 同素异构原则⑾ 同素异构原则同素异构原则是指同样数量的人,用不同的组织网络连接起来,形成不同的权责结构和协作关系,可以取得完全不同的结果。
合理的组织结构和先进的组织文化,可以充分发挥人力资源的潜能,发挥出组织的系统优化功能,这是人力资源管理的基本内容。
⑿ 公平竞争原则⑿ 公平竞争原则公平竞争原则是指在人力资源管理中对竞争各方遵循同样的原则,公正地进行考核、录用、晋升和奖惩等。
在组织内部引入公平竞争机制,可以较好地解决奖勤罚懒、用人所长、优化组合等问题。四、人力资源管理的发展历程四、人力资源管理的发展历程1、雇佣阶段这一时期对人的管理主要是雇主管理,雇主和工人关系的是雇佣关系,所以这一阶段对人的管理被称为雇佣管理。1、雇佣阶段2、人事管理阶段2、人事管理阶段这一时期的经济组织一味地追求效益最大化,对员工的重视更多是体现在工作中,因此以工作为中心的人事管理方法得到发展和完善。3、人力资源管理阶段3、人力资源管理阶段这一时期,一些管理学家对人的本性进行了进一步探讨,提出了如麦格雷戈的“X理论-Y理论”等管理理论。
与此同时,反歧视立法日益健全,有效的人事管理受到重视。更重要的是,随着竞争的加剧,人们逐渐认识到,相对于资金、技术、原料、能源等物质资料而言,人的知识和经验才能形成核心竞优势。4、传统人事管理与现代人力资源管理的区别4、传统人事管理与现代人力资源管理的区别人事管理属于行政事务管理,管理的重心是“事”,注重的是对人的控制与管理。
人力资源管理是对“人”的战略性管理,是以“人”为核心,把人作为活的资源进行开发,注重人的心理与行为特征,强调人与事相宜,事与职匹配,使人、事、职所获得的效益得到放大。
null人事管理与人力资源管理的区别 null第二节 人力资源管理者及管理机构二、人力资源管理者的角色一、人力资源管理者应具备的基本素质三、人力资源管理的组织结构一、人力资源管理者应具备的基本素质一、人力资源管理者应具备的基本素质1、过硬的人格品质①具有坚定的人生观和全心全意为员工服务的精神,时刻以企业的利益为重。
②坚定不移地贯彻执行国家的法律法规,敢于同危害国家及企业利益的行为作斗争。
③思想解放,实事求是,尊重知识,尊重人才。
④有优良的思想作风和严格的组织纪律,谦虚谨慎,公道正派,作风民主,平易近人。
⑤有爱心,爱职业、爱员工、敬重领导。
⑥有责任心,认真做好每一件“小事”。人力资源管理工作事无巨细,事事重要,事事都是责任。
⑦对业务精益求精,时时、事事寻求合理化,精通人力资源管理业务,知人善任,追求人与事结合的最佳点。
⑧具有探索、创新、团结、协调、服从、自律、健康等现代意识。1、过硬的人格品质 2、合理的知识结构 2、合理的知识结构人力资源管理者必须具备合理的、广博的知识,其知识结构应是“金字塔”式的,基础知识是塔基,相关知识是塔身,而塔尖则是专业知识。3、先进的人力资源管理观念3、先进的人力资源管理观念①指导思想的转变
②管理方法的转变
③管理手段的转变
④管理组织的转变⑤管理职能的转变
⑥管理环境的转变
⑦管理目标的转变
⑧管理效果的转变4、在使用人才上坚持原则4、在使用人才上坚持原则123用人所长,容其所短用其所愿用当其时 5、先进的人力资源管理方法 5、先进的人力资源管理方法任务管理法 权变管理法法律管理法 经济手段法 1234二、人力资源管理者的角色组织的所有管理者都是人力资源管理者。人力资源管理者分为一般人力资源管理者和专业管理者。
一般人力资源管理者是人力资源实践的承担者,专业人力资源管理者是人力资源管理专家,他们运用专业技术知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务,为企业人力资源问题的解决提供咨询。 二、人力资源管理者的角色1、人力资源管理者与专业人力资源管理者的角色一般人力资源管理者与专业人力资源管理者的职责分工表 一般人力资源管理者与专业人力资源管理者的职责分工表 nullnullnullnull2、人力资源管理部门的角色2、人力资源管理部门的角色三、人力资源管理的组织结构在目前的经济组织中常见的人力资源管理组织结构是按照职能分工设置的,一般以招聘、培训、薪酬、绩效和劳务关系等职能为基础,构建人力资源内部管理部门,每个人力资源内部管理部门设置一名主管负责对人力资源部经理汇报工作,人力资源部经理负责向上一级主管领导汇报工作 。三、人力资源管理的组织结构null第三节 战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理的意义二、战略性人力资源管理目标制定原则及方法三、战略性人力资源管理内容一、战略性人力资源管理的意义一、战略性人力资源管理的意义二、人力资源内部供给预测的方法① 目标+手段null③ 基于核心能力第一,寻找组织的核心能力。第二,根据寻找出的这种核心能力,确定组织的发展方向。第三,基于这种核心能力发展,与竞争对手竞争null② 问题+解决问题
方案
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null④ 差异化的选择与定位2、战略性人力资源管理2、战略性人力资源管理⑴ 战略性人力资源管理定义目前,影响最大的战略性人力资源管理的定义是:为使组织达成目标所进行的一系列的,具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。null 1.战略性人力资源2. 系统性人力资源管理3.战略性人力资源管理 4.目标导向性人力资源管理战略性人力资源管理定义
具体包括如下内涵null⑵ 战略性人力资源管理的特征1. 战略性2. 协调性3. 目标性null⑶ 战略性人力资源管理部门的角色定位2.变革的推动者1.战略合作伙伴3.员工利益的维护者null战略性人力资源部门的四种角色的内涵 二、战略性人力资源管理目标制定原则及方法二、战略性人力资源管理目标制定原则及方法1、战略人力资源管理目标的制定方法null自上而下法是根据组织发展战略的要求,首先提出人力资源管理的总目标,然后将总目标层层分解到部门或个人,形成各个部门与个人的目标与任务。null系统性强,对重大事件与目标把握准确,预测性好。 自上而下法的缺点战略容易与实际脱离,忽视员工的期望,过程琐碎,掌握较难。 null自下而上法是经过部门或员工讨论,首先制定出个人或部门工作目标,规定目标实施的方法和步骤,由此形成部门目标,在把所有部门目标汇总形成组织的人力资源战略目标。null自下而上法的优点操作简单,目标与行动方法具体,可操作性强,并考虑员工的个人期望。自下而上法的缺点带有较大的主观臆断性,全局性较差,对重大事件的目标、对未来事件的预见性较差。2、战略人力资源管理目标的制定原则2、战略人力资源管理目标的制定原则⑴ 匹配原则匹配原则即人力资源管理战略目标必须与组织的其他战略目标匹配,如财务战略目标、市场战略目标、营销战略目标等。匹配有两种形式,一种是外部匹配,另一种是内部匹配。⑵ 服务原则三、战略性人力资源管理内容三、战略性人力资源管理内容1、基于战略的人力资源规划系统组织战略决定人力资源的配置、储备和开发。
人力资源规划系统是人力资源管理实施
计划
项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载
的具体体现,是根据组织发展战略规划对人才规格、数量、来源等的规划。
人力资源规划是一种可以直接操作的计划。人力资源规划编制的最根本的依据是组织战略,两者之间的联系要通过“经营计划”、“成本预算”等一系列中间环节来实现。1、基于战略的人力资源规划系统2、基于员工素质的潜能评价和投资战略系统2、基于员工素质的潜能评价和投资战略系统组织从发展战略、客户需求和竞争要求出发,对各类岗位员工的内在素质进行分析,总结各类岗位的成功模型。
以素质模型为基础,建立相应的人才招聘和选拔标准,做到“人尽其才,岗适其人,人岗相宜”,充分发挥人的潜能,建立人才竞争机制。
3、基于任职资格的职业化行为评价系统3、基于任职资格的职业化行为评价系统对高绩效员工行为进行分析,总结提炼出组织各个岗位的任职标准,引领学员不断提升业绩。
任职资格标准的建立和任职资格认证,使职业通道开放,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据。
4、基于关键绩效指标的考核系统4、基于关键绩效指标的考核系统建立分层分类的关键绩效评价体系,高层领导采用述职报告制度,中层管理者采用年度绩效考核制度,操作层员工采用月度测评制度。
绩效目标的设立源于组织的战略目标和岗位职责,对中高层管理者的绩效考核更注重结果指标,对基层管理者的考核更强调行为过程。考核结果与分配和晋升挂钩。
5、基于业绩与能力的薪酬分配系统5、基于业绩与能力的薪酬分配系统由于薪酬管理的激励作用,使得薪酬管理成为人力资源管理的核心方法,它不仅能够促进组织提高业绩、成为实现组织财务战略的工具,还是组织价值观和信仰的工具。
组织实行业绩与能力导向的薪酬分配制度,员工的收入直接取决于员工对组织的贡献,贡献越大,回报越高。6、基于职业生涯的培训开发系统6、基于职业生涯的培训开发系统组织鼓励员工进行职业生涯设计,并提倡立足本职岗位规划自己的事业远景,每一个岗位的工作都是完成自己事业目标的一个步骤。
员工应根据职业规划加强学习,结合岗位不断提高自己的能力和素质,组织将针对员工的职业生涯制定多样化的职业培训和开发课程,帮助员工提高终身学习能力null 5-6人一组,调研1家经济组织,了解人力资源管理情况,提炼该组织的人力资源管理特点并绘制人力资源管理组织机构图。