质量管理 第5章 常用的质量控制技术与方法

null第4章 常用的质量控制技术与方法第4章 常用的质量控制技术与方法一、系统图、亲和图 二、头脑风暴法、流程图、简易图 三、FMEA 四、8D报告 系统图法 系统图法 系统图就是要把实现的目的与需要采取的措施系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。 因其图形如树枝，系统图又称树图或树型图。null目的手段目的手段目的手段上一级手段成为下一级手段的行动目的null类型1：构成因素展开型总经理生产副总行政副总财务副总生产车间动力车间仓储运输办公室人事处财务处 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 处null类型2：措施展开型提高毕业生就业率加强课堂学习加强社会实践校内实习社会实践增加实训设施优化师资队伍增加实习经费建设实习基地改革教学模式改革考试方式null点击这里开始演示导航视窗1.明确检讨的问题，记录在左边。如果有限制条件，记录在问题的下面2.由问题分析“一次因”，依次列于问题的右侧，并用箭头连接3.从“一次因”进行展开，进而分析“二次因”(可使用三Why法进行思考)。依次列于“一次因”的右侧并用箭头连接4.依照“3”的做法，进而检讨“三次因”“四次因”……一直检讨至不可展开为止5.整理系统图中的语言描述，确认描述的准确性不会存在歧义6.重新确认“问题”到“因”之间的关系。可依据“因为有XXX影响因素的存在，所以才造成XXX的问题”的方式进行检查点击进入注意事项null点击这里开始演示导航视窗1.明确检讨的问题，记录在左边。如果有限制条件，记录在问题的下面null点击这里开始演示导航视窗1.明确检讨的问题，记录在左边。如果有限制条件，记录在问题的下面2.由问题分析“一次因”，依次列于问题的右侧，并用箭头连接null点击这里开始演示导航视窗1.明确检讨的问题，记录在左边。如果有限制条件，记录在问题的下面2.由问题分析“一次因”，依次列于问题的右侧，并用箭头连接3.从“一次因”进行展开，进而分析“二次因”(可使用三Why法进行思考)。依次列于“一次因”的右侧并用箭头连接null点击这里开始演示导航视窗1.明确检讨的问题，记录在左边。如果有限制条件，记录在问题的下面2.由问题分析“一次因”，依次列于问题的右侧，并用箭头连接3.从“一次因”进行展开，进而分析“二次因”(可使用三Why法进行思考)。依次列于“一次因”的右侧并用箭头连接4.依照“3”的做法，进而检讨“三次因”“四次因”……一直检讨至不可展开为止null点击这里开始演示导航视窗1.明确检讨的问题，记录在左边。如果有限制条件，记录在问题的下面2.由问题分析“一次因”，依次列于问题的右侧，并用箭头连接3.从“一次因”进行展开，进而分析“二次因”(可使用三Why法进行思考)。依次列于“一次因”的右侧并用箭头连接4.依照“3”的做法，进而检讨“三次因”“四次因”……一直检讨至不可展开为止5.整理系统图中的语言描述，确认描述的准确性不会存在歧义null点击这里开始演示导航视窗点击进入注意事项1.明确检讨的问题，记录在左边。如果有限制条件，记录在问题的下面2.由问题分析“一次因”，依次列于问题的右侧，并用箭头连接3.从“一次因”进行展开，进而分析“二次因”(可使用三Why法进行思考)。依次列于“一次因”的右侧并用箭头连接4.依照“3”的做法，进而检讨“三次因”“四次因”……一直检讨至不可展开为止5.整理系统图中的语言描述，确认描述的准确性不会存在歧义6.重新确认“问题”到“因”之间的关系。可依据“因为有XXX影响因素的存在，所以才造成XXX的问题”的方式进行检查null当绘制完成系统图后，反向的确认尤为重要，因为会直接影响到最终目的的能否达成。 应以解决问题为目的，尽量将系统图展开至三、四阶。 对策展开型(如例1) ，应以最后一阶的对策去执行；构成要素分析性，应尽量以最后一阶要因进行分析检讨。例1亲和图（KJ法）亲和图（KJ法）KJ法（又称亲和图法）是日本川喜二郎提出的。“KJ”二字取的是川喜（KAWAJI）英文名字的第一个字母。 这一方法是从错综复杂的现象中，用一定的方式来整理思路、抓住思想实质、找出解决问题新途径的方法。null (1) 确定对象（或用途）。 KJ法适用于解决那种非解决不可，且又允许用一定时间去解决的问题。对于要求迅速解决、“急于求成”的问题，不宜用KJ法。null(2) 收集语言、文字资料。 收集时，要尊重事实，找出原始思想（“活思想”、“思想火花）。null(3)把所有收集到的资料，包括“思想火花”，都写成卡片。null(4)整理卡片。 对于这些杂乱无章的卡片，不是按照已有的理论和分类方法来整理，而是把自己感到相似的归并在一起，逐步整理出新的思路来。null(5) 把同类的卡片集中起来，并写出分类卡片。null(6) 根据不同的目的，选用上述资料片段，整理出思路，写出文章来。nullnullnull思考：实现相同的效果的其他方法？null点击这里开始演示导航视窗1.明确目的及语言数据的来源2.记录下收集到的语言数据3.将各语言数据抄写至卡片上，确认描述的准确性和简洁性，并删除相同内容的卡片4.依据各语言数据的亲和性（即有亲近感，所表述内容类似）将卡片分组放置5.将各组卡片所表达的关键语以简洁的文字表述出来，完成“亲和卡”6.如各“亲和卡”间有亲和性，则可重复“5”中的操作。最后用一个标题来汇整各“亲和卡”中的内容，完成亲和图点击进入注意事项null点击这里开始演示导航视窗1.明确目的及语言数据的来源null点击这里开始演示导航视窗1.明确目的及语言数据的来源2.记录下收集到的语言数据null点击这里开始演示导航视窗1.明确目的及语言数据的来源2.记录下收集到的语言数据3.将各语言数据抄写至卡片上，确认描述的准确性和简洁性，并删除相同内容的卡片null点击这里开始演示导航视窗1.明确目的及语言数据的来源2.记录下收集到的语言数据3.将各语言数据抄写至卡片上，确认描述的准确性和简洁性，并删除相同内容的卡片4.依据各语言数据的亲和性（即有亲近感，所表述内容类似）将卡片分组放置null点击这里开始演示导航视窗1.明确目的及语言数据的来源2.记录下收集到的语言数据3.将各语言数据抄写至卡片上，确认描述的准确性和简洁性，并删除相同内容的卡片4.依据各语言数据的亲和性（即有亲近感，所表述内容类似）将卡片分组放置5.将各组卡片所表达的关键语以简洁的文字表述出来，完成“亲和卡”null点击这里开始演示导航视窗点击进入注意事项1.明确目的及语言数据的来源2.记录下收集到的语言数据3.将各语言数据抄写至卡片上，确认描述的准确性和简洁性，并删除相同内容的卡片4.依据各语言数据的亲和性（即有亲近感，所表述内容类似）将卡片分组放置5.将各组卡片所表达的关键语以简洁的文字表述出来，完成“亲和卡”6.如各“亲和卡”间有亲和性，则可重复“5”中的操作。最后用一个标题来汇整各“亲和卡”中的内容，完成亲和图null卡片上语言的描述应尽可能清晰简练。 当绘制亲和图时有离群的卡片出现，可先放置一边，待亲和图完成后再确认该卡片的处理方法(参见错误范例1)错误范例 1null* 以会议形式，引导参会人员围绕主题、广开言路、自由奔放的思考及发表意见，通过相互启发、拓宽思路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风 暴的一种集体创造思维的方法。 作用：用来识别存在的质量问题； 用来寻找改进的机会。 头脑风暴法 null*人的潜能激发95%潜意识5%意识小组成员蕴藏着的巨大潜能 如何调动和发挥小组成员的潜能 null*（1）引发和产生创造思维阶段 会议要领： a、与会者平等 b、明确会议目的 c、每人依次发表一条意见或一个观点 d、成员互相补充组内无训令 e、现场记录 f、会议进行到无人发言为止 g、将每个人的意见重述一遍 （2）整理阶段 对每个人的观点进行确认，去掉重复、 无关的观点。头脑风暴法应用步骤null* 联想法有： 1、类比联想法：当受到刺激或遭遇某种处境时， 人们就会下意识地联想起相似的情形。 例如：飞机 火箭；汽车 摩托车； 老虎 猫； 咖啡 红茶。 2、反比联想法：想起与其相反的事物与经历。 例如：上 下；高 低；山 川；晴 雨；水 火。 3、近似联想法：想起与其相近或关联的事物。 例如： 桌子 椅子；下雪 滑雪；钉子 锤子。头脑风暴法常与“联想法”一起应用null*1、绝对不用好与差给予评判 不要计较建议内容的优劣，不批评也不赞扬。把意见记 下来，到会议结束后再做归纳分析。 2、倡导自由奔放 鼓励出新出奇，不怕异想天开，要自由自在、畅所欲言。 3、轻质重量 鼓励点子的数量，数量是产生质量的铺垫，力求在最短 的时间内，提出最多的建议。 4、综合性地提炼他人的提案建议 取长补短极为重要，通过融洽，产生出新的智慧，因此 搭乘他人的快车，不失为一种捷径。 头脑风暴法的原则null*请给口字加两笔 生成一个新的字口田加甲申囚由四旧叶白电古占石目只旦兄史可叫另叨召句号叹叭叮右卟叵叱台叻叼叽司叩头脑风暴法游戏 流程图 流程图流程图就是将一个过程（如工艺过程、检验过程、质量改进过程等）的步骤用图的形式表示出来的一种图示技术。 null流程图的符号 开始和结束 活动说明 决策或判断 过程流程的流向 null开始铜杆或铝拉丝导体退火软导体单根绝缘线芯绞线成缆多根绝缘线芯铠装线芯挤护套检验入成品库不格品处理YNnull*简易图表（一） null*活动前后产品不合格率折线图null*简易图表（二） 柱状图： 用长方型的高低来表示数据大小，对数据进行比较、分析。 活 动 目 标 现 状 97% 99%提高产品合格率目标柱状图null*10不合格率%0 活动前 目标值 活动后 2002年 9月2002年 10月2002年 11月23.8%9%5.71%5.69%5.06%5.02%4.89%2002年12月效果检查柱状图null*简易图表 （三）饼分图：（圆形图） 饼分图是把数据的构成按比例用圆的扇形面积来表示的图形，各扇形面积表示的百分比和是100%。 某产品质量故障原因构成饼分图 null*简易图表 （四）雷达图：常用来检查工作绩效的一种图表 A—理想水平 B—平均水平 C—不理想水平 注意事项： 多项目综合工作考核 指标体系分区展示 A、B、C区域划分呈比例 各指标坐标不统一，但范围一样大 发展趋势应是C B Anull*C1 B1 A1 C2 B2 A2 C3 B3 A3 C4 B4 A4 C5 B5 A5 C6 B6 A6 C7 B7 A7用雷达图选题1、该课题对用户是否重要 2、该课题是否很耗资 3、该课题是否容易完成 4、该课题周期是否太长 5、该课题对管理是否很重要 6、该课题小组是否能够控制 7、该课题是否需要多方配合 雷达图趋势 重要程度判断null* 活动前后对比，QC小组在进取心、团队意识和协作精神等方面都有提高。小组绘制雷达图对小组的各项能力进行综合评价。用雷达图评价小组活动前后的能力null*用雷达图评价个人能力提高程度潜在失效模式及后果分析 FMEA潜在失效模式及后果分析 FMEAnull 50年代初期，美国Grumman公司第一次把FMEA思想用于一种战斗机的操纵系统的设计分析，取得较好效果，以后逐渐推广。 60年代中期用于美国航天工业。（阿波罗） 1974年用于美国海军。（1629号军标） 1985年IEC公布了FMEA 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 : IEC812， 这个标准被我国等同采用为GB 7826-87： 《系统可靠性分析技术,失效模式和效应分析(FMEA)程序》FMEA应用null 汽车、电机、电器等民用工业在自身质量保证体系中, 规定在产品/工艺设计确认之前进行FMEA,以确保无缺陷/无隐患。并且将其发展为对供应商的要求。 如：QS 9000 质量体系要求 ——美国汽车工业行动集团（AIAG） VDA6.1质量体系审核 ——德国汽车汽车工业联合会（VDA） FMEA的应用与发展 nullFMEA的类型 DFMEA —— 对设计输出评估，识别和消除产品 及每一零部件的设计缺陷。 PFMEA —— 对工艺流程的评估，识别和消除 制造/服务过程中每一环节的潜在隐患。nullFMEA策划1 为什么要做FMEA？ 2 何时需要做FMEA？ 3 谁来做FMEA？ 4 如何做FMEA？null 为什么要FMEA? 1）预测：可以预先发现或评估产品/过程中潜在的失效及影响 2）持续改进：不但改进并积累 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 ，并将其文件化，程序化 3）防错：避免同类错误的发生 4）客户要求：部分客户要求供应商有FMEA，并不断更新 5）审核要求：为通过QS9000,VDA 6.1等标准必须有FMEA 首先集中有限的资源于高风险项降低开发成本 提高产品功能保证和可靠性 缩短开发周期 改善内部信息交流 将责任和风险管理联系起来。null何时需要做FMEA？ 1. 关注焦点 ①新 / 更改过程 —— PFMEA ②新 / 更改设计、新 / 更改技术 —— DFMEA 2. 事前行为 及时性是成功实施FMEA的最重要因之一。在产品 正式定型之前和过程正式实施之前， FMEA作为设 计与工艺评审的有效工具，有助于预防缺陷，减少 损失。 null在产品形成的全过程中PFMEA策 划产品设计开发过程设计开发生 产null谁来做FMEA？ 设计 工艺 制造 生产 服务 质量 试验 可靠性熟悉产品 了解过程 富有经验 掌握信息和资料多方合作集体智慧 专业人员null 团队： FMEA是系统化的专业活动 多功能小组会议是FMEA的主要活动形式 多功能小组通常有相关专业人员组成，有时包括相关 的工人代表，甚至可包括客户或供应商FMEA 团队nullFMEA 作业说明(FMEA展开流程)编制制程／流程决定制程功能决定失效模式三种评价完成？ＲＰＮ （S * O * D )确认效应评价严重度确认原因评价发生度确认目前管制评价侦测度轻重缓急 柏拉图分析选择最重要失效模式知道如何影响 严重度？发生度？侦测度？收集数据 进行变更 确认改变 执行改变收集数据 原因順序 影响要因 确认改变否是是否更新文件 重订优先顺序null如何做FMEA？ 1.描述对象/过程 2.确定潜在的失效模式 3.描述失效的影响 4.评估严重度(SEV) 5.确定原因 6.评估频度(OCC)7.描述目前的控制方法 8.评估探测度(DET) 9.计算RPN值 10.建议及采取措施 11.评定措施被采取后的结果nullFMEA的过程 ——PFMEA1、基本信息 2、PFMEA分析 3、PFMEA改进 4、跟踪验证表头 对象null1 FMEA文件编号及页码 2 系统、子系统、部件的名称及称号 3 设计责任 4 编制人 姓名、电话、EMAIL、职称（或职位） 5 车型年/车辆类型 6 关键日期（预定FMEA的完成日期） 7 FMEA日期 原始日期、最新修订日期 8 核心小组成员 表头基本信息null1 潜在失效模式 ——可能发生不能满足过程功能/要求的意图，是上一过程的后果，下一过程的起因。 ——假设接收的材料/零件正确 ——每种失效模式尽可能单列出来 2 潜在失效后果 ——失效模式对顾客（内部和外部）的影响 ——安全、法规的影响 3 严重度（S） ——对失效后果的严重程度的评价 ——只能通过修改设计来降低nullnull4 级别 ——产品特性/过程特性分级 ——对特殊特性在分级栏中应用适当的字母或符号注明 5 潜在失效起因/机理 ——失效是怎样发生的？（人、机、法、环） ——列出所有可能想到的起因/机理 6 频度（O） ——描述特定失效起因/机理发生的可能性 ——过程更改是降低频度数的唯一途径nullnull7 现行过程控制 ——防止失效起因/机理发生或探测将发生的失效模式或起因/机理的控制方法。 ——有2种过程控制方法 预防：防止失效起因/机理或失效模式发生，或降低其发生概率。（加P） 探测：探测出失效起因/机理或失效模式，导致采取纠正措施。（加D） 8 探测度（D） ——假设失效模式发生，探测到的可能性。 ——和发生频度相独立。nullnull9 风险顺序数（RPN） ——描述对象风险的大小 ——RPN=（S）×（O）×（D） ——按RPN值的大小确定优先改进顺序 ——S值高，不管RPN值大小如何都必须关注null 评估标准是完全固定的吗？ 有关风险程度的等级划分没有唯一的标准，可以根据企业自身的经验和产品的特点而定，但在同一企业内，相类似的产品之间，应采用统一的尺度，以保证相互间具有可比性。并且还应考虑在顾客及供应商之间保持一致性。没有唯一的标准null 提高产品功能保证和可靠性 降低担保费用与折扣费用 缩短开发周期 减少批量投产时发生的问题 提高准时供货信誉 降低开发成本 改进服务 改善内部信息交流 FMEA的作用nullPFMEA改进1 建议措施 ——按RPN值的大小确定改进顺序以及S值高的项目 ——任何建议措施的目的都是为减小RPN值，即S、O、D PFMEA不能降低S，除非产品设计/过程更改。 2 责任及目标完成日期 ——落实措施的执行组织和个人 ——预计完成的日期 3 采取的措施 ——措施的简单说明 ——措施的生效日期null4 措施结果 ——重新评价采取措施后的RPN值 ——按照统一标准判断是否FMEA结束5 跟踪 ——工艺主管工程师负责建议措施的实施与落实 ——FMEA是一份动态文件，永远体现当前最新设计水平 和相关的措施。8D报告8D报告质量问题解决的8个步骤质量问题解决的8个步骤掌握“问题“的要领掌握“问题“的要领什么是“问题＂? 问题是实际与理想之间的差距 (Gap) 什么是问题的型态? 异常性问题(s 太大) 结构性问题(Avg太低）理想状态现状差距＝问题准确 但变异却很大变异很小 但却不准确D0问题点紧急响应D0问题点紧急响应症状定义 车型+零件+故障失效症状； 车型+系统+故障失效症状； 车型+故障现象 紧急响应措施 例如：产品紧急响应方式通常是 Hold 或退回制造厂处理ERA 量化症状 将客户端所发生抱怨的症兆加以定性及定量化 症状：是一个显示存在一个或多个问题的可测量的事件或结果。这个事件的后果必须被一个或多个（顾客经历症状是问题的显示）D0：问题点紧急响应D0：问题点紧急响应3）量化症状 量化的测量结果表明有性能差异存在和/或症状的优先（严重度、紧急、成长） 当症状不能被测量时，可能没有足够的信息和有效的理由来执行G8D 量化可能来自于现有的数据，如返工、返修、报废、保修，保修费用或顾客满意度调查 在量化症状前，需考虑问题的严重性。如果情况严重，执行ERA，然后收集量化数据症状量化D1：组建改善小组D1：组建改善小组1）组建目的 让客户认为我们非常地重视他们所反应的问题 组织一组具有所需特征和 动力的人员来解决问题 极少有一个人具有所有需要的资源、资料和技能来解决一个复杂的问题。另一方面，一组合适的人员能够包括所有必须的资源和聚集每一个人所具有的技能。D1：组建改善小组D1：组建改善小组2）组建原则 将人数限制在4-10人。 选取具有恰当的技能、知识、资源、权威等的人员。确保代表顾客的观点并使小组成员知道他们为什么被选取参加 选取合适的复合资格 根据需要变更小组成员 3）小组成员 最高指导员、指导员、一般成员 D1：组建改善小组D1：组建改善小组3）小组成员 最高指导员： 一般为主管阶层对小组的进度有监督,支援及决策决定权力. 指导员： 负责协调,活动进行的引导汇整小组的意见及决策并呈报尽量不要深入某部份细节,以免迷失方向. 成员： 各部门相关人员对被指定的工作有义务提出相关的结果及提供意见组建：解决问题至关重要的第一步是筛选关键项目的领导人关键人物D2：描述问题D2：描述问题1）问题陈述 以真实,可计算的数据详细陈述问题. What(事,物):发生问题的事及物. Where(地): -事物发生的地点(第一次发生,其他发生地点,持续发生的地点). -事物本身发生问题的区域(里面,外面,上面或下 面…真实信息可以提高解决速度D2：描述问题D2：描述问题1）问题陈述 When(时): 第一次发生及随后再出现的时间 Who(谁):发现部门或人员 How Big/How Much:问题发生的影响程度. - 数量、比率、趋势 Picture: 略图说明部位、现象 D2：描述问题D2：描述问题1）问题陈述 机种、机型等 车身号码、发动机号码、批号等 发生地点 发生年月日 发生后在服务站登记年月日 行使路程/时间 发生内容/起因 该车、该机的处置方法和程序１)地理位置２) 对象件的何部位 ３)何时４)发生方式５)什么条件下６)发生比例７)发生倾向D2：描述问题D2：描述问题2）问题描述 分清楚什么是现象/症状? 什么是问题/真因? 这两者之间有何差别(想想冰山)? 问题描述按照问题是什么和问题不是什么定义问题 的边界。问题陈述提供基本事实，而问题描述提供需要的细节来找出根本原因。问题描述帮助小组缩小研究的范围把问题想像成一座冰山把问题想像成一座冰山现在看得到的, 可感觉 , 可测量 问题紧急响应一次因 (近因) 失效模式治标对策 (暂时n 次因 (远因)治本对策 (永久)过去改善行动防呆设计失效起因/机理失效后果预防设计/探测控制D2：描述问题D2：描述问题D2：描述问题D2：描述问题１问题件的确认结果 … 尺寸和材质等跟规格比较。 ２问题零件、部位 … 直截了当 哪里、什么问题、曾发生什么变化。 ３问题点的主要原因分析和结果 … 对涉及到的零件、部位、工艺、 ～1. 问题件、制造工艺、技术条件 ～2. 问题件、制造年月日 … 等、按工艺顺序和时间顺序整理。 ～3. 问题件、发生个数、发生率 ４预测发生件数及批次。 ５确认重点。 ～1. 与没出现问题的比较其特征及变化。 ～2. 确认出现不良的日期和时间。 ６工艺调查结果的归纳方法 … 按工艺流程和时间系列以变化为主填写。 ７变化点和推断原因。 －请务必填写过去有没发生过问题。 － 问题一定源于变化点 －D2：描述问题D2：描述问题3）提炼出问题的失效模式 车型+零件+故障失效模式； 车型+系统+故障失效模式通过D0的症状量化，D2的陈述问题、描述问题，提炼出问题的失效模式为下面问题的解决提供目标，失效模式客观存在与准确定义是核心失效模式D2：描述问题D2：描述问题3）提炼出问题的失效模式D2：描述问题D2：描述问题A店 B店C店销售好的车销售不好的车D店轿车面包车箱车SUV不合适的切入点合适的切入点3）提炼出问题的失效模式D2：描述问题D2：描述问题4）认清是结构问题或者是异常问题 结构 -属于设计结构的问题 -三班作业都会发生的问题 异常 -在不良水平突然跳跃起来的那一点 -只有某一班会发生, 某一人有问题 因为两者解决问题的手法不一样D3.暂时对策D3.暂时对策1）为何要有 D3? 不能提供暂时对策,就得将产品 Hold住或停止（扼制）。生产动作停止时间是在D6确认有效时才结束， D6永久对策是需要时间的。 顾客在不断的购买汽车，公司在不断的销售和生产汽车。只有采取D3，才能使问题产品的扩大趋势得到遏止 常使用加大样本抽样、增加自主检查项目、检验站100%全检，检验成本、质量损失大D3.暂时对策ICAD3.暂时对策ICA2）何谓暂时对策（ICA） ICA在根本原因知道前用来保护顾客。如果根本原因已知或者ERA能够继续可靠保护顾客，ICA可以不需要。 ICA是针对问题而不是针对根本原因。 3）制定暂时对策（ICA）步骤 选择ICA：如通常挑选不发生问题的某种特征的零件，返修补强 验证ICA：证明ICA将防止顾客免受问题的影响 执行ICA：制定ICA执行计划、指导书、备件支持 确认ICA：执行ICA后，确认是证明ICA满足要求并且没有产生新的问题ICA是治标对策，预见挑选某种特征的零件或返修补强零件使问题症状和失效模式不发生或延迟发生。原则是暂时对策永久效果预见挑选D3.暂时对策ICAD3.暂时对策ICA1选择ICA2验证ICA3执行ICA1确认ICAICA会增加成本，选择ICA前要仔细考虑 如果需要ICA需要选择最好的ICA 执行的ICA能够解决顾客问题并且不会产生新的问题。一个或几个ICA以完全解决问题在执行ICA前需要验证ICA能够起作用 提供ICA前后的比较。ICA不会产生新问题 验证的 方法：试验、演示、和已证实的相似行动比较、评审、执行ICA后，需要进行确认证明ICA满足要求并且没有产生新的问题 两种确认形式：顾客前确认在验证之后执行前，证明ICA在起作用。如试验、观测、和其他质量检测。 ；顾客确认ICA执行计划 指导书 备件支持 监测-记录执行的结果 行动-评估结果3)制定暂时对策（ICA）步骤D4：根本原因及忽略点D4：根本原因及忽略点为什么定义和验证根本原因 找出根本原因是解决任何问题的最重要部分。当确定了根本原因后，才能在最基本的水平上解决问题。 确定根本原因也许会花时间，但从长期来看更有效地利用了时间 什么是根本原因 可能原因：在原因结果图上被确定的 描述一种结果可能发生的任何原因 最有可能原因：以可得到的数据为 基础，最能描述问题的原因。 根本原因：验证过的解释问题的 原因。通过让问题来和去来主动 和被动验证常用原因解析的手法常用原因解析的手法问题的果MeasureManMaterialsMachineMethodEnvironManMaterialsMachineMeasureMethodEnvironHow made?（制造）Why did it get out?（流出） 因果图常用原因解析的手法常用原因解析的手法ON HOLD LOT 太多工程师未 作处置Hold Yield 太高不合理客户待客户 新程序客户一直 未回覆客户要求作 工程分析工程师太忙 没时间处理满载 排不上线测试工程师待 客户指示产品待重测问题工程师出差 受训或请假工程师不知 有Hold Lot工程师忘记 有Hold Lot工程师未 被通知系统通知到 别的工程师关连图常用原因解析的手法常用原因解析的手法找出问题点现状的把握及目标的设定表示原因及结果的关系要因的解析柏拉图散布图直方图ABC12345查检图控制图特性要因图QC7 手法应用常用原因解析的手法常用原因解析的手法DE*****要因的解析层别有相关有时间的变化******对策的检讨及实施效果的确认标准化(制定)效果的维持ABCDEABC常用原因解析的手法常用原因解析的手法要看变异,好好从层别开始(问题解决效率化) 品质待料整修早班中班品质待料,例:降低异常工时层别法D4：根本原因及忽略点D4：根本原因及忽略点确定根本原因 评审问题描述（是/不是分析） 完成变化-引起情况的比较分析 展开根本原因推测 针对问题描述的试验推测 验证了最有可能原因后才能得到根本原因 确定和验证问题忽略点 确定了根本原因后，需要确定问题逃出点 理解问题是怎样逃出而到达了顾客和确定问题忽略点 如果控制点能够发现问题，控制点就是被验证的逃出点变化-引起情况是指产品或过程与预期的性能水平有偏差的情况。性能上的变化可能逐步、突发、间歇的、不可预测、不稳定问题一定源于变化点 D4:根本原因及忽略点D4:根本原因及忽略点验证根本原因 确定了最可能原因后，验证它引起了问题。验证是用来确认已经确定了根本原因的所需的证据。 被动验证是通过观察进行 1:在没有改变时，寻找根本原因的存在 2: 如果不能证明根本原因的存在，那么这个确定的原因可能不是根本原因。 主动验证通过模拟根本原因来完成 1:执行和去处根本原因来使问题发生和消除 2:“来”和“去”都是确认根本原因的基本试验无法再现的问题会再次发生 控制/放纵系统/零件内根本原因，在被强化的条件下试验，零件的失效模式和后果预期消除/出现，并保留对比试验证据问题再现D5 ：选择最佳永久对策D5 ：选择最佳永久对策什么是永久对策PCA PCA是消除问题的根本原因的最好行动 为什么要选择和验证PCA 为根本原因和问题忽略点决定最好的PCA 评估利益和风险并作出最好的决定 决定的永久对策必须验证对消除根本原因解决问题起作用 评估和验证可防止轻率地执行PCAD5 ：选择最佳永久对策D5 ：选择最佳永久对策选择PCA 根据D4整理解决问题的思路和技术 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 提出永久对策方案:应用5W2H的方法 整理各永久对策方案的优缺点, 过虑评价,建立共识以决定最佳方案 报主管审批 如需修改模具改善时，需做慎重的评估 选取的PCA应该：1)在根本原因水平上解决问题。2)不产生另外的问题。3)验证能够起作用人是失误的根源，所以要通过硬件来解决。防错设计是解决问题最高境界D5 ：选择最佳永久对策D5 ：选择最佳永久对策验证PCA 在执行PCA前需要验证它能工作。 验证过程和D3中验证ICA的过程一样 可以通过下面的方式验证PCA 进行试验和演示 将新的行动和相似的证明过的行动比较。 在发布前评审新设计文件。改善系统/零件的内因（材料、尺寸、结构等）在被强化的条件条件下试验，零件达到了我们期望的规定要求，并保留证据对策验证D6：执行永久对策D6：执行永久对策为什么执行和确认PCA 执行PCA来消除根本原因 确认PCA在执行后能够达到想要的效果 执行永久对策 根据方案制定具体的实施计划。 须按实施计划去实施每项改善,并尽量以分工合作的方式在限制期限内完成. 在每一项的对策展开中, 仍要按P-D-C-A的循环须收集数据随时掌握实施动态, 确认每一对策的效果。 假如效果不佳时,亦可修定对策, 再重新执行 确认永久对策效果 成功执行了PCA后需要进行效果确认 定量证明防止再发生D6：执行永久对策D6：执行永久对策效果确认需比较改善前后 方法有: - 1.推移图 - 2.柏拉图 - 3.控制制图 - 4.雷达图 以统计方法确认效果的显着与不显着 通过Cp值、ppm 来比较对策前后。 顾客满意/抱怨调查数据 重现试验的比较数据 不能通过产品来掌握变化点时, 需写制造条件的比较数据无法通过数值比较的对策不是真正对策效果确认D7 ：再发防止/ 系统性预防D7 ：再发防止/ 系统性预防为什么再发防止/ 系统性预防 再发防止/ 系统性预防是指防止当前问题、相似问题或系统问题再次发生的任何行动 优先解决问题、复杂问题、新失效模式的存在至少说明体系、程序或管理上存在不足使得问题发生和被忽略 通常体系的问题由沿用的程序、管理和组织、技术、能力引起的 怎样再发防止/ 系统性预防 文件更新：实际作业 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 、过程流程图、控制计划、图样、FMEA 、TL等文件更改/修订；D7 ：再发防止/ 系统性预防D7 ：再发防止/ 系统性预防怎样再发防止/ 系统性预防 横展：将相同的问题/失效模式、起因/机理、对策在类似产品/过程横向展开，使其他产品/过程（包括正在和将要开发的新产品/过程）类似问题早日识别和系统性预防。 标准：是为在一定范围内获得最佳秩序，对活动或其结果规定共同的和重复使用的规则、导则或特性的文件。该文件经协商一致并经标准化委员会批准 。标准化的重要意义是改进产品、过程和服务的适用性 反省：应从体系、过程（设计开发、生产制造、供方管理、改进过程控制、工程更改等方面）进行寻找导致问题发生和被忽略管理缺失。并改进体系和过程有效性D7 ：再发防止/ 系统性预防D7 ：再发防止/ 系统性预防再发防止/ 系统性预防确认 文件更新和现场执行检查 横展实施和现场横展效果检查 建立发布标准和现场标准执行检查 D7 ：再发防止/ 系统性预防D7 ：再发防止/ 系统性预防横展一定要注重结果，标准是经验证和确认有效的经验积累，可重复使用的规范，维持和持续改进的基础没反省就不会得到改善。是体系、过程进步的基石横展标准PDCA 与 SDCAPDCA 与 SDCAD8 ：完成/成员签名确认D8 ：完成/成员签名确认让每一个人知道过程已经关闭 表明参与者的努力是有价值的谢谢 快速解决问题靠方法和团队 思路是帮助打开品质提升的门谢谢 快速解决问题靠方法和团队 思路是帮助打开品质提升的门