企业管理PPT

nullCONTENTCONTENT管理基础 计划篇 组织篇 领导篇 控制篇管理基础知识 管理思想的演变目标及其确定 计划及其制定 决策及其过程组织结构设计 人员配备 权力分配领导理论 沟通方法 激励原理控制基础 控制方法null1.1为什么需要管理？ 1.2什么是有效的管理？ 1.3管理者的角色及技能要求 1.4管理的职能与性质 1.5全新工作环境下的管理ChapterⅠ 管理基础知识1.1 为什么需要管理？1.1 为什么需要管理？人的欲望投入资源无限的有限的矛盾？协调附录：资源（管理对象）的类型附录：资源（管理对象）的类型物质资源（资本、时间、原材料、土地） 人力资源（一般和特殊） 社会资源（政府、供应链关系与客户、信息） 无形资源（品牌价值、客户忠诚） 知识与能力资源附录：协调的方式附录：协调的方式 自给自足的生产：通过劳动向自然界要资源，从而在一定程度上满足自身欲望；战争：通过掠夺他人资源来扩展自身资源，从而满足自己的欲望道德：通过教育约束每一个人的欲望，使有限的资源足以满足人的欲望；管理：通过科学的方法提高资源的利用率，力求以有限的资源实现尽可能多的欲望。1.2 什么是有效的管理？1.2 什么是有效的管理？有效的管理效率efficient：投入产出比条件：资源有限目的：满足需求以比较经济的方法做有助于目标实现的事有效的管理：做好对的事 Do a right thing right怎么做做什么效果effective：目标达成度附录：关于“管理”的定义 1附录：关于“管理”的定义 1一个著名而简单的定义：管理就是通过他人把工作干好。 另一个著名的简单定义：正确地干正确的事情。 法约尔：管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。 孔茨（Koontz)：管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效地完成既定目标地过程。 西蒙：管理就是决策。 结论：依定义角度不一样，不同学者有不同的定义。 国内一般观点：管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成既定的组织目标的过程。附录：关于“管理”的定义 2附录：关于“管理”的定义 2“管理”定义的含义 管理的本质是人们为了实现一定的目标而采取的一种手段。（讨论：对管理制度的认识） 管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织目标。（讨论：什么是组织的核心资源） 管理是由一系列活动所构成的过程 管理是在一定环境下进行的。链接案例：该罚吗？链接案例：该罚吗？2005年6月8日，产妇阮怀莲在云南省昆明市东川区人民医院做完剖腹产手术后，出现子宫大出血，需紧急输血。当时，医院没有储存AB型血，寻找义务献血者又未果，东川区人民医院谭忠能院长在电话征得区卫生局领导同意的情况下，同意主治医生卢新华义务献血200毫升，使阮怀莲转危为安。 然而，8月15日，该医院接到省卫生厅发出发的《行政处罚决定书》，认定该医院无采供血 许可 商标使用许可商标使用许可商标使用许可商标使用许可商标使用许可 证，采供血行为系违法行为，责令该医院立即整改，并处以6万元罚款。医生献血救病人，医院却接到一纸罚单，此事在当地引起不小的争议。 讨论：你的观点？ 链接：管理制度的认知链接：管理制度的认知基本结论： 正确的态度：在一般情况下，照章办理；在特殊情况下，酌情处理； 特殊范围：违反规章的目的与确定规章的目的一致（目标一致原则）；或者，已有的规章制度已不能发挥其应有的作用（制度失灵） 酌情原则：对违反规章的有意行为按照目标有利原则处理；无视规章，直接按照目标有利原则处理； 破格前提：情况紧急且确认属于特殊情况范围 破格责任：后果自负 ——参见教材P11－121.3 管理者的角色与技能1.3 管理者的角色与技能管理者的角色（Henry Mintzberg，The Nature of Managerial Work ,1973）——P34正式权力 和地位 决策角色 企业家 干扰对付者 资源分配者 谈判者信息角色 监督者 传播者 发言人人际角色 代表人 领导者 联络者1.3 管理者的角色与技能1.3 管理者的角色与技能管理者的技能（Robert L. Katz，1974） 技术技能：-technical skills“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力” 人际技能：-human skills “成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”，包括对下属的领导能力和处理不同小组之间的关系的能力。 概念技能：-conceptual skills“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”附录：不同组织层次的管理技能要求附录：不同组织层次的管理技能要求高层管 理人员中层管 理人员基层管理人员技术技能人际交 往技能理性/ 概念 技能【案例】北京同仁医院 【讨论】管理中的“硬专家”、“软专家”与职业经理人的要求讨论：什么是企业家讨论：什么是企业家企业家 企业家精神－entrepreneurship（By Stephen P. Robbins , Management, Edition 7th P41） 机会的追求 创新 增长 领导者:影响力（正式的权力、个人品格与魅力、专业特长等） 管理者： 计划、组织、协调与控制 实质：督导1.3 管理者的角色与技能1.3 管理者的角色与技能管理者在干什么？（Fred Luthans ）1.3 管理者的角色与技能1.3 管理者的角色与技能总结与讨论：管理者的基本特征（P27）？ 常见的管理者错位现象（P36） 高层管理者－事必躬亲； 中层管理者－上传下达； 基层管理者－只贯彻执行不管结果 职业管理者与业务管理者的差别 管理者的职权与责任（正式组织的管理者） 管理者权力类型－支配权、强制权和奖赏权 管理者责任－除了对自己工作负责，还要对下属工作负责 管理者能力提升的路径 讨论优秀的职业经理人是天生的吗？1.4 管理的职能与性质1.4 管理的职能与性质管理的职能 计划：“制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动” 组织：“确定所要完成的任务、由谁来完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程” 领导：“激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献” 控制：识别计划的结果与实际取得的结果之间的偏差，并加以纠偏的过程。null各项管理职能之间的关系计划创新控制领导组织附录：不同组织层次管理者的管理职能附录：不同组织层次管理者的管理职能高层管 理人员中层管 理人员基层管理人员计 划组 织领 导控 制创 新实证数据参见教材P351.4 管理的职能与性质1.4 管理的职能与性质管理的性质——管理的二重性 企业管理具有二重性，一种是与生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一种是与生产关系、社会制度相联系的社会属性。管理的自然属性是一种普遍形态，在任何社会制度下都具有共同性。管理的自然属性的要求： 实现生产要素的合理结合； 促进生产要素的合理运动； 创造一种新的生产力。管理也是生产力。 企业管理的社会属性，是由生产资料的占有关系决定的，管理权是经营权的延伸。在今天，企业管理的社会属性的表现发生了变化，呈现多元化。企业管理的社会属性的要求： 巩固、维护和发展企业的生产关系；管理者必须维护所有者的利益、意志和要求。 管理需要体现社会责任、社会公正和维护利益相关者关系。1.4 管理的职能与性质1.4 管理的职能与性质管理的性质——管理的科学性和艺术性： 企业管理的科学性 企业管理的科学性，是指企业管理活动过程中存在着一系列的基本客观规律，它由反映管理过程的概念、原理、原则和方法构成一个科学体系。 管理理论指导管理实践，并在管理实践中得到不断的检验和丰富。 管理理论知识，可以通过学习和传授得到。 企业管理的艺术性 企业管理的艺术性，就是强调在管理实践中，除了要掌握一定的理论和方法以外，还要根据复杂多变的管理对象和管理环境，灵活运用这些管理知识和方法。1.5 全新工作环境下的管理1.5 全新工作环境下的管理管理的环境 静海扬帆（calm water）型和湍流泛舟（white water rapids）型——环境的复杂性和多变性1.5 全新工作环境下的管理1.5 全新工作环境下的管理今天的管理环境特点 “变化成为唯一不变的东西” 全球化竞争使你不得不借鉴其他国家组织的运作方式； 科技的运用大大缩短了产品的生命周期，从而要求分权式组织更迅速地作出决策； 组织的并购、精简和重组等行为大大简化了运作流程，并由此产生了学习型组织； 越来越多的高素质消费者要求企业提供高质量的产品和服务，这要求企业必须以市场为导向，不断自我改进； 多文化价值观念在企业内并存，企业道德和员工忠诚度受到挑战。 电子商务模式得到普遍运用（电子企业增强型组织、电子企业使能型组织、全部电子化组织）附录：环境 变化带来的管理变革管理思想创新 相对于资源稀缺性和投资收益递减规律，知识的无限性和投资收益递增规律受 到重视，知识资本和无形资产价值得以体现。 管理原则创新 对等知识联网（对等技术、对等信息和对等知识）、集成的过程、对话式工 作、动态团队与虚拟企业起到作用越来越大 经营目标创新 以可持续发展代替利润最大化、以公司市场价值代替市场份额 经营战略创新 由零和博弈转向双赢或多赢竞合、由企业扩展转向核心竞争力培育、由一体化 转向业务外包。 生产作业系统创新 供应链资源整合理念、精益制造、事先计划与事中控制相结合、流程再造 企业组织创新 以结构扁平化、组织小型化和弹性化为特征组建柔性组织。附录：环境 变化带来的管理变革null2.1管理思想发展的演变回顾 2.2科学管理的启示 2.3人际关系学说的现实价值 2.4文化管理的价值请记住他们……2.1 管理思想发展的演变回顾2.1 管理思想发展的演变回顾管理实践、管理思想和管理理论的相关性管理实践管理理论管理思想系统化 理论化反映运用 指导验证影响产生 形成2.1 管理思想发展的演变回顾2.1 管理思想发展的演变回顾管理理论的产生和发展脉络早期的经验管理阶段 古典管理(科学管理)阶段 ——鲨鱼式管理 新古典(行为科学)阶段 ——嘎裨鱼式管理 “管理丛林” 管理学的“软化” ——文化管理 新经济时代的管理特征 ——海豚式管理2.2 古典管理理论的启示2.2 古典管理理论的启示以“泰罗制”为代表的古典管理思想的主要内容 科学管理理论(P62) 一般管理理论(P63-P64) 组织管理理论(P65) 科学管理思想的现代价值 SOP的意义 细节管理铸就成功企业 经营者与管理者职能是不同的 企业持续成功靠制度体系而不是靠“强人”Taylor2.3 行为科学理论的现实价值2.3 行为科学理论的现实价值以“霍桑试验”为起点的行为科学思想 早期的行为科学研究（P67） 霍桑实验（P67） 人际关系运动（P68） 行为科学理论（P69） 行为科学的启发 不要搞混“人性”与“人情面子” 管人不可能只有一种方式——权变的思想曾仕强先生Mayo附录： 行为科学主要理论小结附录： 行为科学主要理论小结2.4 西方近代管理理论丛林2.4 西方近代管理理论丛林定量管理思想的发展 管理科学理论 运营管理理论 计算机管理 权变管理思想 系统理论 权变理论 管理过程理论 文化管理思想思考 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 从西方管理思想的发展过程中可以得到什么启示？附录：文化管理的价值附录：文化管理的价值关于企业文化的价值 研究结论 GE人力资源模型 关于企业文化塑造 中国企业文化建设中常见的问题； 文化的内涵与纬度；亚文化； 企业文化的构成要素； 文化塑造的途径。贵在行动(bias for action) 紧靠顾客(stay close to the customer) 行自主，倡创业(autonomy and entrepreneurship) 以人出产(productivity through people) 深入现场(hands-on management) 不离本行(stick to the knitting) 精兵简政(simple form,lean staff) 松紧结合(simultaneously loose and tight organization)附录：全球著名咨询机构的研究结论附录：全球著名咨询机构的研究结论美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。附录：重视企业文化与否与业绩关系附录：重视企业文化与否与业绩关系美国知名管理行为和领导权威约翰·科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示：CHAPTER Ⅱ管理思想新启示 2.4 文化管理的价值CHAPTER Ⅱ管理思想新启示 2.4 文化管理的价值2.5 西方现代管理理论新发展2.5 西方现代管理理论新发展西方管理新理论 企业再造理论（P80） 学习型组织（P81） 供应链管理 …… 21世纪管理新趋势 信息化导致管理规则重构（P84-85） 知识经济引发知识管理 环境变化促发网络化组织和管理者职责变化（P88）2.6中国管理思想演变2.6中国管理思想演变中国古代传统管理思想的现代价值 管理实践：中国古代建筑、治军、治国方略蕴藏着丰富的管理思想 《孙子兵法》、《周礼》、《墨子》、《老子》、《齐民要术》、《天工开物》等均是古代中国管理思想的载体 孙武、孙膑、管仲、诸葛亮等都是古代中国的管理大师 中国传统管理思想要点： 顺“道”、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治 中国近现代管理思想的发展 战争时期的管理 解放初期的管理 文革时期的管理 改革开发后的管理思考 中国管理思想的特点是什么？null3.1 目标及其特点与作用 3.2 目标确定的原则和过程 3.3 目标管理思想和方法 3.4 目标制定和运用技巧3.1 目标：含义、特点、作用3.1 目标：含义、特点、作用组织宗旨和组织目标 组织目标的特点 组织目标与个人目标 组织目标的作用3.1.1组织宗旨和组织目标3.1.1组织宗旨和组织目标组织宗旨 类别意义上的组织宗旨 社会赋予某组织的基本职能或该组织致力于承担的社会基本职责。是一类组织区别于另一类组织的标志。 不同类型组织的一般宗旨是不同的 不同企业的宗旨 说明企业存在的目的是什么？企业是一个什么样的组织。 体现了一个企业的追求和抱负。 一些百年企业的宗旨描述P1213.1.1组织宗旨和组织目标3.1.1组织宗旨和组织目标组织目标 一个组织在未来一定时间要达到的目的，是组织宗旨的具体化。 宗旨和目标是不同的：宗旨表达的是组织的一种追求，不仅相对比较抽象，而且也许最终也无法完全实现；目标则是一种“行动承诺”，它应该具体、可操作、可检验；宗旨表达的是一种总体上的追求，目标则必须是细化的，组织对实现宗旨所必须开展的各方面工作都需要制定相应的目标3.1.2 组织目标的特点3.1.2 组织目标的特点差异性 不同的组织有不同的组织目标——为什么？ 多元性 在同一组织中，也会有不同性质的多个目标，这是组织为了适应内外部环境的要求而导致的必然结果。德鲁克观点P123 。一般而言，组织目标包括生存目标、经济目标、环境目标和员工目标。 层次性 参见下页 时间性 任何组织目标都有时间性附录：组织目标的分解细化附录：组织目标的分解细化组织宗旨组织总体目标（某一时期）战略目标中期目标部门目标行动目标短期目标岗位目标细化细化分解分解3.1.3 组织目标与个人目标3.1.3 组织目标与个人目标组织中的个人目标有哪些？ 从根本上说，组织目标与组织成员的个人目标之间是一致的。 管理者要努力寻求组织目标和个人目标之间的结合点。 讨论：诸葛亮的个人目标与蜀国的（组织）目标3.1.4 组织目标的作用3.1.4 组织目标的作用组织进行计划和决策的基本依据； 组织内部分工和协调动准则； 高效率的前提，也是业绩考核的基本依据； 重要的激励手段。3.2 目标制定的基本原则和过程3.2 目标制定的基本原则和过程目标制定过程 环境和组织追求分析； 拟定总体目标 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ； 评估各总体目标方案并选择决策方案； 总体目标的具体化； 目标体系的优化； 讨论：非生产性部门如何确定目标值？ 图P131、P132目标制定的基本原则 以满足社会或市场需求为前提，并要考虑到组织的社会责任； 以提高效率为出发点； 所制定的目标应具有先进合理性。 讨论：什么是“先进合理性”？ 图P129关于目标制定我们在第三节还有进一步讨论3.3 目标管理3.3 目标管理目标管理的主要作用是促使组织目标转换为组织内部的部门目标和组织成员的具体的岗位目标。 产生背景 含义（基本思想） 实施程序 评价Peter Drucker，19543.3.1目标管理产生的背景3.3.1目标管理产生的背景二十世纪40年代后期，专业化分工凸现协调问题； 科学管理思想过于强调效率而不重视人。 1954年 ，彼得·德鲁克在《管理实践》一书中提出目标管理思想。 二十世纪70年代末期，我国正式引进MBO管理思想，并逐渐广泛应用。附录：目标管理附录：目标管理彼得·德鲁克目标管理思想欣赏 企业的目的和任务必须转化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的完成。 如果一个领域没有特定的目标，这个领域必然会被忽视。 如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业的规模越大、人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。 员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的。 如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应控制的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。3.3.2目标管理的基本思想3.3.2目标管理的基本思想MBO是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。由组织中上下各级管理人员、员工共同制定组织目标，形成并明确各级人员的分目标及责任，组织通过这些目标来进行管理、评价和决定每个成员的奖惩。 在指导思想上，以Y理论为基础；在具体方法上这是科学管理理论的进一步发展。 目标管理的特点： 目标由上下级共同商定，而不是上级下达； 根据组织总目标来决定部门和个人目标与责任，形成目标体系； 组织活动以目标为中心，将履行职责和实现目标紧密结合； 部门与人员考核以目标实现情况为依据 目标管理基本思想： 以目标为中心 强调系统管理 重视人的因素3.3.3目标管理的实施程序3.3.3目标管理的实施程序三步曲 目标的制定及目标体系的构建 目标的实施 评价成果 对目标管理的评价对目标管理的评价关于假设 关于管理者的要求 关于目标 关于目标实现的承诺兑现4 目标制定和运用中的常见问题4 目标制定和运用中的常见问题目标制定中的问题 目标能否被事先预定，尤其在动态多变的环境中？ 怎样的目标表述是符合要求的？（P142 SMART） 目标是否一定要以书面形式明确？ 目标运用中的问题 目标是否是一成不变的？ 怎样将组织目标与每一个员工的日常工作关联？ 怎样保证在日常工作中始终以目标为中心 干扰来自何方？——上级、下级、会议、突发情况等等 应对：作好计划、时间管理、说“不”、忍耐、检查督促null4.1 计划知识：概念及其作用 4.2 计划的制定和审定 4.3 计划制定方法 4.4 时间管理：个人计划实践4.1 计划的有关基础知识4.1 计划的有关基础知识计划的含义：P148 动词意义的计划：计划制定工作 名词意义的计划：是指对未来活动所作的事前预测、安排和应变处理。4.1 计划的有关基础知识4.1 计划的有关基础知识计划的内容或组成要素P149表6-14.1 计划的有关基础知识4.1 计划的有关基础知识计划的表现形式使命mission目标(object)策略(strategy)政策(policy)程序(procedure)规定(rules)预算(budget) 4.1 计划的有关基础知识4.1 计划的有关基础知识计划的类型4.1 计划的有关基础知识4.1 计划的有关基础知识计划的作用 有效的计划是成功的秘诀。 提供方向； 有效配置资源； 适应变化，防患于未然； 提高效率，调动积极性； 为控制提供 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。4.2 计划的制定与审定4.2 计划的制定与审定4.2.1计划制定过程 任务或目标的明确 清楚与计划有关的各种条件 战略或者行动方案的制定 落实人选，明确责任 制定进度表 分配资源 制定应急措施4.2 计划的制定与审定4.2 计划的制定与审定4.2.2 计划的审定 评价计划的完整性和可行性。 也即对计划形式审查（要素是否齐全？）和内容审查（是否可行？） 讨论：计划为什么需要审定？4.2.3 计划工作中常见的错误 认识上的错误，不注重计划的制定 缺乏相关知识，制定的计划缺乏可行性 固守计划，不能适应环境的变化 运用不当，缺乏明确的交流和授权4.3 计划制定方法4.3 计划制定方法常用的计划技术： 计划指标的编制方法 滚动计划法 零基预算法 关于活动过程安排的方法 网络计划技术 线性规划与数学模型 甘特图法 排队论法附录：滚动计划法附录：滚动计划法滚动计划法就是将整个计划期分成若干执行期，近期计划制定得详细具体、远期计划制定得粗略笼统，然后根据计划执行的实际情况，考虑企业内外环境条件出现的变化，对以后各期计划的内容进行适当的修改和调整，并将计划期顺延一个执行期。 滚动计划法是一种动态的编制计划的方法附录：滚动式计划的编制过程附录：滚动式计划的编制过程附录：零基预算法附录：零基预算法零基预算法的基本原理是：在每个预算年度开始时，将所有过去进行的管理活动都看作是重新开始，即以零为基础。根据目标，重新审查每项活动对实现企业目标的意义和效果，并在成本效益分析基础上重新排出各项管理活动的先后顺序，再依据重新排出的先烈后次序，分配资金和其它各种资源。 零基预算法的优点是： 能准确全面地计算出各种数据，为计划和决策提供精确的资料，减少了盲目性； 使计划和控制富于弹性，增加了企业的应变能力； 当管理决策出现失误时，便于及时性纠正。附录：网络计划技术附录：网络计划技术涵义：网络计划技术的英文简称叫PERT( the Program Evaluation and Review Technique),它是运用网络图的形式来组织生产和进行计划管理的一种科学方法。 网络计划的基本程序和原理 根据网络图的绘图规则和组成计划任务的各项活动（或工序）之间的相互关系，绘制网络图； 在此基础上进行网络计算，计算网络时间，确定关键工序和关键路线； 进行网络优化，根据时差不断改善网络计划，求得工期、资源与成本的综合优化方案。 在网络计划的执行过程中，通过信息反馈进行监督和控制，以保证预定计划目标的实现。附录：网络计划技术的应用步骤附录：网络计划技术的应用步骤实例附录：线性规划与数学模型技术附录：线性规划与数学模型技术线性规划 如何在有限的资源条件下，对实现目标的多种方案进行选择，以使某项既定的目标达到最优。 数学模型预测 利用一个或一组数学模型来预测某些重要变量的未来状况以及这些变量影响下的因变量状况。常用的有生产函数法、时间序列预测技术、回归分析等。 甘特图法和排队论法4.4 时间管理：个人计划的实践4.4 时间管理：个人计划的实践4.4.1关于时间的分类 4.4.2时间管理的方法：P171 列出目标清单 将这些目标按其重要程度排序 列出实现目标所需活动 对实现目标所需活动进行优先排序（即重要性/紧迫性排序） 按所给优先序制定每日工作时间表或者备忘录 按时间表开展工作 每日检讨4.4.3时间管理中应注意的问题 掌握生物钟 牢记帕金森定律 把不太重要的事情集中在一起处理 尽可能减少干扰 提高会议效率参考：[美]史蒂文·凯斯－抢在时间前面的7条捷径附录：重要性和紧迫性程度的区分标准附录：重要性和紧迫性程度的区分标准null5.1 决策的内涵 5.2 决策的过程 5.3 决策的基本方法 5.4 决策技巧开篇讨论开篇讨论你最近的一次决策？ P202 案例——该由谁骑这头骡？ 你的结论？5.1 决策内涵5.1 决策内涵5.1.1决策定义 为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。 前提：决策要有明确目的（目标）； 条件：要有若干备选方案； 重点：要进行方案间比较； 结果：决策结果是选择一个满意方案（相对满意？P177）； 实质：是一个分析判断过程（依据一定的程序和规则）。 决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者水平高低的重要标志之一。5.1 决策内涵5.1 决策内涵5.1.2决策类型 按决策的重要程度分 :战略决策、管理决策、业务决策； 按决策是否具有重复性分: 例行性决策（或程序化决策，programmed decision） 非例行性决策(或非程序化决策，non-programmed decision ) 按决策性质分: 确定型(certainty)决策 :每一方案的结果是已知的，管理者能做出精确的决策。 风险性(risk)决策:有几种可选方案，每一种发生的概率是不确定的，但可以估计每一方案发生的可能性。 不确定性(uncertainty)决策：每一方案发生的概率不知道，只能靠主观估计和判断。 按决策主体不同划分: 群体决策、个人决策链接资料：决策类型 ——例行性决策与非例行性决策的差别链接资料：决策类型 ——例行性决策与非例行性决策的差别链接资料：决策问题的类型与组织层次的关系链接资料：决策问题的类型与组织层次的关系高层管理者中层管理者基层管理者常见的、定型的、重复的； 例行的、较为稳定的既有定型的； 也有不定型的广泛的、非定型的、 非 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 性的、较为不确定的非程序性决策程序性决策链接资料：决策类型 群体决策和个人决策链接资料：决策类型 群体决策和个人决策5.1 决策内涵5.1 决策内涵决策的意义与作用 决策渗透于管理全过程（计划、组织、领导、控制） 计划 组织 组织的长远目标是什么？ 我的直接下属是多少？ 什么战略能最好地实现目标？ 权利如何分配（集权与分权）？ 组织的短期目标是什么？ 职务如何设计？ 组织资源如何分配？ 采用何种组织结构？ 领导 控制 怎样管理缺乏积极性的员工？ 组织中的哪些员工需要控制？ 特定环境中哪种领导方式最有效？ 如何控制这些活动？ 某些事件将如何影响员工生产力？ 绩效偏差达到什么程度才算严重？ 何时是激发冲突的最佳时机？ 组织中应建立何种MIS？ 决策是否正确直接关系到组织的生存发展5.2 决策过程与步骤5.2 决策过程与步骤决策过程 从问题提出到方案确定所经历的过程。 识别问题确定决策 目标拟定被选 方案评价各 方案确定方案实施方案监督、反馈5.2 决策过程与步骤5.2 决策过程与步骤STEP1:判断问题－准确地识别问题是决策过程中最重要，也是最困难的环节。P183问题判断思路图；P184问题描述的SCOC模型。 STEP2:决策目标确定-区分期望目标与决策目标差异。 STEP3:拟订方案-尽可能穷尽，集思广益 STEP4:评价方案-标准建立，利弊分析 STEP5:选择满意方案-抉择的困境 STEP6:监督与反馈-环境变化会修正完善原有方案或者改变方案5.3决策方法5.3决策方法常见决策方法介绍 程序化决策方法 依据政策、规章、业务常规进行决策 ，多用于处理反复出现的问题 。 优点：处理日常事务迅速，节省时间；。 缺点：可能会减少发现更好地处理组织问题方法的机会。 适应性决策方法 根据上一步行动的结果决定下一步行动方案，逐渐逼近目标的方法； 当问题复杂、模糊、多变，难以用程序化决策方法处理时采用； 渐近式决策 ：“走一步看一步”、“摸着石头过河”； 经验式决策 ：不提供任何专门的解决途径，只提供指导；常见决策方法介绍（续）常见决策方法介绍（续）创造性决策方法 发现新的、富有想象力的解决问题的方案；主要应用于需要创新性解决方案的场合，如广告设计，新产品开发等。 头脑风暴法(Brainstorming)；德尔菲技术(Delphi technique)；发现思维法 ； 期望值法(含决策树法) 多用于风险型决策，当管理者面临两种以上的备选方案，且可以估计每种结果发生的客观概率时，用期望值法。参见链接5.4 决策技巧5.4 决策技巧提高决策能力的途径 科学决策理论的学习 学以致用：实践 注意事项 准确收集、利用信息；（讨论：信息越多决策越正确吗？） 理性与直觉：谁是决策的朋友？ 明智把握决策时机：机不可失时不再来； 选择合适的决策方式：群体决策还是个人决策？ 克服决策过程中的心理障碍：如优柔寡断、急于求成、明哲保身等； 正确处理错误的决策：承认→检查→调整→改正；附录：影响决策的因素附录：影响决策的因素环境 过去的决策 决策者对风险的态度 伦理 企业文化 时间null背景知识：组织工作的主要目的 组织设计的六个关键要素 组织设计中的决策 常见的组织设计模式及特点ChapterⅥ 组织结构设计6. 1组织工作的目的6. 1组织工作的目的组织工作（Organizing）的定义 组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计,其实质是对管理人员的管理活动进行横向和纵向的分工。 组织工作的主要目的 动态地反映外在环境变化的要求； 在组织演化成长的过程中，有效积累新的组织资源要素； 协调好组织中部门与部门之间，人员与任务之间的关系，使员工明确自己权力和责任，建立起正式的职权线； 有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。6.2.组织设计的六个关键要素6.2.组织设计的六个关键要素工作专门化（work specialization） 问题：工作专门化的利弊和趋势 部门化（departmentation） 层级化或指挥链（chain of command） 问题：职权(authority)、职责(responsibility)和统一指挥(unity of command)问题的过去与现在 管理幅度（span of control） 集权与分权（centralization & decentralization） 问题：哪些因素决定了一个组织是更为集权或更为分权的？ 正规化（formalization） 正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。其取决于组织理念、工作特征和环境变化和复杂程度。6.3.组织设计中的决策6.3.组织设计中的决策组织设计模式的差异【参见链接资料】 机械式组织（mechanistic organization） 有机式组织（organic organization） 影响组织结构设计决策的权变因素【参见链接资料】 环境的不确定性 技术特点 战略 组织生命周期 规模组织设计的一般原则和策略组织设计的一般原则和策略以战略为核心的组织设计 以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施责权利对等原则 公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要相对应专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有的作用有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围管理明确原则 即避免多头指挥和无人负责现象客户导向原则 组织设计应保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要精于高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高灵活性原则 保证对外部环境的变化能够做出及时、充分的反应组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则，最终体现战略目标的要求6.4 常见的组织设计模式及特点6.4 常见的组织设计模式及特点传统的组织结构设计【参见链接资料】 简单结构（simple structure） 职能型结构（functional structure） 事业部制结构（divisional structure） 现代的组织结构设计【参见链接资料】 基于团队的结构（team-based structure ） 矩阵型和项目型结构（matrix & project structure ） 内部自治单位（autonomous internal units） 无边界组织（boundary less organization） 学习型组织（learning organization）附录：传统的组织设计附录：传统的组织设计简单结构 优点：快速、维持成本低、责任明确 缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的。 职能制结构 优点：专门化带来成本节约的好处（如规模经济、减少人员和资源的重复配置） 缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳效益；职能专家相互隔离导致沟通障碍。 事业部型结构 优点：强调结果并能集中政策，分权经营 缺点：活动和资源的重复配置导致成本上升，效率降低组织结构的不同类型选择组织结构的不同类型选择企业的组织结构依据业务活动类型，业务驱动因素和设计原则的不同可分六种。产品地区/市场/客户矩阵客户 A客户 B客户 C如果业务驱动因素要求: 专业技能 为各种客户提供服务的专业职能如果业务驱动因素要求: 高度集成的工作 按照明确任务组成工作小组 组织资源为一个共同的成果目标而生产如果业务驱动因素要求: 循环周期短 紧密的控制如果业务驱动因素要求: 大量的项目工作 保证专业技能的同时实现多技能小组的流动如果业务驱动因素要求: 迅速的产品开发 多样化的复杂产品注: 矩阵型的组织模式可以是专业职能、客户、地区、市场和产品的组合职能型项目小组型流程型如果业务驱动因素要求: 对当地需求的敏感性 对当地需求的快速反应 需求/机遇对于部门的职责设计首先需要明确部门的使命，并在此基础上确定部门的关键职责对于部门的职责设计首先需要明确部门的使命，并在此基础上确定部门的关键职责市场经营部的使命与职责关键职责使 命巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心 保持并发展品牌形象 保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入 有力的支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性及关键职能的集中管理品牌管理 基础与专项市场研究 营销战略规划 年度/月度具体营销计划制定与执行监控 对分公司日常业务管理 - 市场推广规划与控制 - 销售规划与控制 - 资费与定价管理 - 产品组合规划与控制 - 客户关系管理 - 业务流程制定与监控 号源管理部门职责确定项目组运作管理项目组运作管理轻量级团队 临时性 跨少数部门 基于任务的重量级团队 周期长 跨很多部门 P&L管理重点与挑战项目经理培养多头汇报管理项目任务管理团队绩效管理项目经理具有跨部门管理经验 组织中需要专门训练项目成员需要同时向部门主管和项目经理汇报 需清晰定义汇报内容和监督责任需要明确的项目目标，明确的任务计划和分工 项目组成员需要磨合期项目成员绩效管理需要考虑在项目及部门贡献 项目经理及部门主管共同承担考核责任部门内部的组织结构设计必须保证关键职能能得以有效履行，并遵循专业分工与责任主体明确的双重原则部门内部的组织结构设计必须保证关键职能能得以有效履行，并遵循专业分工与责任主体明确的双重原则部门内部组织设计附录：现代的组织设计 1附录：现代的组织设计 1基于团队的结构 整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成，团队对其所负责领域的所有工作活动及结果负责任。 在一些大型组织中，团队结构是与通常的职能型或事业部型结构的结合，促使组织在获得行政式机构的效率的同时，还拥有团队结构的灵活性。 代表：美国Whole Foods Market, Inc.和加拿大Sun Life Assurance 矩阵型和项目型结构 矩阵型结构是从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个项目经理领导的项目小组中工作的这样一种组织设计；与矩阵型结构不同的是，项目型结构不设职能部门，员工持续地变换工作的项目小组，它是极富流动性和流动性的组织结构。 代表：奥蒂肯控股公司 Oticon Holding A/S 内部自治单位 是指独立的分权化的经营单位，每一单位都有自己的产品、顾客和竞争对手，都对其利润目标负责。 与事业部型组织不同的是不会有集权性的控制或者资源的集中分配. 代表：瑞士ABB（Asea Brown Boveri）公司。附录：现代的组织设计 2附录：现代的组织设计 2无边界组织 是指其横向的、纵向的或外部的边界不由事先预先设定的结构所限定的定义的这样一种组织设计。灵活性和非结构化是其最大特点。通过跨层级团队和参与式决策等结构性手段取消组织的纵向边界，使其结构扁平化；通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动等方式取消组织横向边界；通过与供应商/客户建立战略联盟取消组织外部边界。 学习型组织 Based on P. M. Senge. The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning of Organization 学习型组织的特征附录：第五项修炼示意图附录：第五项修炼示意图团队学习系统思考改变心智模式自我超越建立共同愿景演练原理精髓附录：学习型组织的特征－1附录：学习型组织的特征－1 组织文化 强互动关系 团体意识 关爱 信任 信息共享 开放 及时 精确 领导力 共同的远景 协作 组织设计 无边界 团队工作方式 授权学习型组织附录：学习型组织的特征－2附录：学习型组织的特征－2null人员配备基本要求及其原则 人力资源规划 人员的招聘与甄选 人员的考核与培训ChapterⅦ 人员的配备人员配备是组织结构设计的逻辑延续。 通过对工作要求和人员素质的分析，为每一个岗位配备合适的人员以完成组织目标。 谋求人（人员素质）与事（工作要求）的匹配。null 人与组织匹配的人力资源管理思路 以“塑造卓越企业文化，造就卓越组织，培育卓越人才 ”为指导，提高人力资源管理的内部系统性与外部协同性，推动人力资源从职位、绩效、薪酬为主的３Ｐ管理向以人为本的管理转变，充分发挥人力资源的战略业务伙伴职能和员工服务职能。培育卓越人才 造就卓越组织高绩效工作系统与卓越流程建设员工满意度与胜任能力提升客户满意 与忠诚企业可持续发展卓越组织卓越的产 品与服务积极性 主动性 创造性人力资源管理总体框架示意图员工, 业务组织协调发展7.1人员配备的基本要求及原则7.1人员配备的基本要求及原则7.1.1 基本要求 满足组织战略与业务发展的需要 考虑组织成员个人的需要（下页链接：人的特征与绩效的关系）;促进人的发展（知识和能力） 7.1.2 基本原则 因事择人，适应发展——首要原则 因材器使，客观公正。 合理匹配，动态平衡附录：个人特征与工作表现附录：个人特征与工作表现附录：人员配备中值得思考和注意的几个问题附录：人员配备中值得思考和注意的几个问题同一部门中人员的配置，要考虑两个因素：一是能级问题（纵向）；二是互补问题（横向）。 稳定的能级结构应是正立三角形。 倒立三角形：官多兵少 菱形结构：两头大中间少 梯形结构：同一能级人员太多，易起矛盾 互补：同一层次的人员之间应是能力互补的。 关于人才流动：为什么不招应届大学生？附录：上下级之间信任因素附录：上下级之间信任因素上级对下级器重什么？ 忠诚 才能 关系下级对上级敬重什么？ 威权领导 慈悲领导 德行领导7.2 人力资源规划7.2 人力资源规划规划什么？ 人力资源补充计划 人力资源调配计划 人力资源开发计划 员工职业生涯计划战略性人力资源规划内容？ 公司战略对HRM的要求是什么？ 未来的基于战略的能力机构是如何的？ 人力资源配置的规划 员工成长计划附录：人力资源与战略实现关系图附录：人力资源与战略实现关系图参考：某IT企业人力资源规划战略地图2005～2007参考：某IT企业人力资源规划战略地图2005～20077.3 人员招聘与甄选7.3 人员招聘与甄选主要内容： 7.3.1 招聘计划 7.3.2 招聘途径 7.3.3 甄选方法与程序7.3.1 招聘计划拟订7.3.1 招聘计划拟订三项准备性工作 确定招聘机构 人事部门？人事部门和职能部门？委托外部专门的机构？ 分析招聘信息 需要什么人员？内部有吗？外部有哪些大型招聘活动？招聘成本？ 制定招聘方案 岗位、数量、录用要求、测试程序、测试方法、测试内容、费用预算等7.3.2 招聘途径的选择7.3.2 招聘途径的选择内部提拔VS外部纳贤？ 常见做法：先内部招聘，若不能获得合适人员，再从外部纳贤。 两种方式各有优缺点7.7.3 甄选方法与程序7.7.3 甄选方法与程序甄选手段与方法 申请表分析；资格审查；笔试与面试；体格检查等； 甄选程序 初选（资格审查）；笔试；面试；体检；试用实践中常见的甄选程序实践中常见的甄选程序确定目标 必备条件 相对比较条件 反向思考：有什么缺点 决策名企招聘经典试题—微软名企招聘经典试题—微软以下是微软招聘总经理助理的3道面试题： 1、某手机厂家由于设计失误，有可能造成电池寿命比原来设计的寿命短一半（不是冲放电时间），解决方案就是免费更换电池或给50元购买该厂家新手机的折换券。请给所有已购买的用户写信告诉解决方案。  2、一高层领导在参观某博物馆时，向博物馆馆员小王要了一块明代的城砖作为纪念，按国家规定，任何人不得将博物馆收藏品变为私有。博物馆馆长需要如何写信给这位领导，将城砖取回。  3、营业员小姐由于工作失误，将2万元的笔记本电脑以1.2万元错卖给李先生，王小姐的经理怎么写信给李先生试图将钱要回来？名企招聘经典试题－IBM名企招聘经典试题－IBM1 在房里有三盏灯，房外有三个开关，在房外看不见房内的情况，你只能进门一次，你用什么方法来区分哪个开关控制哪一盏灯？  2 有两根不均匀分布的香，每根香烧完的时间是一个小时，你能用什么方法来确定一段45分钟的时间？  3 一个经理有三个女儿，三个女儿的年龄加起来等于13，三个女儿的年龄乘起来等于经理自己的年龄，有一个下属已知道经理的年龄，但仍不能确定经理三个女儿的年龄，这时经理说只有一个女儿的头发是黑的，然后这个下属就知道了经理三个女儿的年龄。请问三个女儿的年龄分别是多少？为什么？ 7.4 人员考核与培训7.4 人员考核与培训考核与培训是为了保持组织中人与事的最佳组合。 主要内容 人员考核 考核的目的和作用 考核的基本原则 考核的方式方法 考核的基本步骤 人员培训 培训的目的和意义 培训的种类内容 培训的方式方法 培训的效果评价7.4.1 人员考核7.4.1 人员考核考核 相关部门或人员（考核主体）按照一定的方法和程序（考核方法和程序），对组织中各部门、各岗位及其员工（考核对象）在一定时间内（考核期）表现出来的工作绩效或能力素质（考核内容）所做的评价。 考核的分类 绩效考核 素质测评（综合考评）考核的目的和作用考核的目的和作用保证组织目标实现 促进员工成长 为公平奖惩和人事晋升提供客观的依据考核的基本原则考核的基本原则考核内容——目标导向 考核过程——客观公正（事前、事中、事后） 考核方式——使用有效 考核结果——挂钩使用附录：西方企业绩效考核的发展趋势附录：西方企业绩效考核的发展趋势西方企业绩效考核的发展趋势 “能力开发取向型”取代“记分查核型” 今后注重的是“由现状看未来”，而不仅仅“由现在断定过去”，在“业绩考核”的同时，附有“职能开发计划考评”（内含“面谈指导制度”和“绩效改进计划书”） “双向沟通型”取代“主管中心型” “自我评价”和“他人评价”相结合，注重结果的反馈与绩效改进 “工作绩效基准”取代“综合抽象基准” 以事实为中心 “重视软体型”取代“硬体中心型” 注重考核的方法、技术 “多面评价”取代“纵向评价” GE的3600 考核法的应用 考核的方式和方法考核的方式和方法关键绩效指标考评法（key performance indicator,KPI） 360度考评法 平衡计分卡 将企业绩效评价分为财务、顾客、企业内部流程和企业学习成长四个方面，是一种财务指标与非财务指标相融合的战略绩效评价方法。考核基本步骤考核基本步骤考核准备 组建考核机构、制定考核方案、编制考核表格、确定考评者、培训动员 考核实施 了解被考评者的工作情况 对被考评者进行评价打分 考核结果处理 汇总考评结果 反馈考评结果 运用考评结果7.4.2 人员培训7.4.2 人员培训培训目的？ 培训类型 培训的方式与方法 培训中常见误区 根本目的：满足企业长远的战略发展需要 从职位要求角度：满足任职要求，提高业绩 员工自身角度：满足员工自身职业生涯发展的需要 管理变革角度：是改变员工对工作与组织态度的重要方式 环境适应角度：有利于员工更新知识、适应新技术、新工艺的要求目前企业培训中的误区 认为新进员工自然而然会胜任工作。 流行什么就培训什么。 “人是不会让自己做自己认为做不到的事情的”（心理学家班杜拉） 高层管理人员不需要培训 培训是一项花钱的工作。未意识到培训是一项回报率极高的投资。 培训时重知识、轻技能、忽视态度。 其它：有什么就培训什么；效益好时无需培训、效益差时无需培训；忙人无暇培训；闲人正好去培训；人才用不着培训；庸才培训也无用；人多时，不行就换人，用不着培训；培训后员工流失不合算。null权力及其类型 授权及授权方法 集权与分权 权力分配艺术ChapterⅧ 权力的分配权力是什么？ 组织中的权力类型及关系？ 授权：集权和分权的利弊？8.1权力及其类型8.1权力及其类型权力：组织成员为达到目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。 权力来源： 传统理论：权力来自授予 接受理论：权力来自下属的意愿（如专长权，个人影响权） 本章探讨的内容：正式的授予的权力 权力类型 直线权力 参谋权力 职能权力参考：直线权力与参谋权力之间的关系参考：直线权力与参谋权力之间的关系“参谋建议，直线指挥”。直线权力是命令和指挥动权力，参谋权力是协助和建议的权力。 直线人员在进行重大决策前要先征求组织成员或参谋人员的意见和建议。 两种权力的性质不同：参谋权力是咨询性质的，指挥的权力应由直线人员行使。 思考： 当一位管理者按照其下属的意见进行决策造成失误时，这位下属是否要承担责任？为什么？参考：直线权力与职能权力之间的关系参考：直线权力与职能权力之间的关系职能权力是由直线权力派生的，限于特定职能范围内的直线权力。 “直线有大权，职能有特权” 。 讨论： 明史－宦官专权是如何形成的？它对今天的家族管理有什么启示？ 职能权力的出现是否会违背组织内部命令统一原则？8.2 授权及授权方法8.2 授权及授权方法授权：上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。 授权的原因及益处？P268 授权的基本过程 任务分派、权力授予、责任明确、监控权确认 授权应遵循的原则 明确授权目的； 职、权、责、利相当； 保持命令统一性，避免多头管理； 正确选择受权者：因事择人，视能授权； 监控