绩效奖励概论

PerformanceAppraisalAndCompensationalPrograms第九章绩效奖励1​主要内容绩效奖励计划内涵绩效奖励的基本原理绩效奖励计划的类型2​重点和难点本章要点:1.绩效奖励计划的特点及其实施要点；2.短期、个人、群体绩效奖励计划的特点、种类及其适用范围；本章难点:1.长期绩效奖励计划2.股票所有权计划及其在中国企业中的应用3​案例一：某培训公司对员工实施绩效挂钩的薪酬 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。最早实施的第一种方案是基薪+奖励的模式。具体而言，基薪约为1500～2000元，员工每月招商数指标为30家客户；超过指标，按每家客户奖励50元的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 发放奖励；如果达不到30家，则无奖励也不扣薪。为激发员工的积极性，该公司管理层后又推出第二种绩效薪酬方案，即低基薪+高提成。具体而言，基薪一律降为500元，另外，员工每招商一家客户，奖励100元，上不封顶。试问，上述两种方案孰优孰劣？？？4​分析：按第一种方案，如果员工的招商数达到30家客户，则其总收入为1500-2000元；如果达到40家客户，则其收入大致在2000-2500元。也就是说，如果员工的招商数达不到30家客户，则只能得到基薪数即1500-2000元。这一方案的“弊端”在于，通常情况下，水准较低或初入此行的员工更关注基薪数，并可能由此而降低争取更多客户数的“进取心”。第二种方案，如果员工招商数达到30家客户，由其收入为500元+3000元=3500元，这就比第一种方案的收入增加了许多；假如招商数达到40家，这应说是颇诱人的数字了。但问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 的症结在于，如果员工的招商数达不到30家客户，那么，或者是员工招商数在10--15家客户之间，则其收入基本与第一种方案持平；或者员工的招商能力只能做到5家客户，则问题凸现，即员工收入只有1000元。5​总的看来，第二种方案似乎更突出"优胜劣汰"的特点，但也隐藏着许多问题，比如可变薪酬部分易受诸多外部因素的影响，一是推广项目本身的影响；二是外界接受程度的影响；三是受定价策略的影响；四是受培训师资因素的影响。因此，不能简单也对上述二种方案做出孰优孰劣的结论。其实，企业在转嫁经营风险的同时，也给自身带来了更多的风险。比如，员工流失的原因，即可能是外部因素导致其业绩不佳和收入不高，也可能是员工自我感觉良好而欲另谋高就或自行创业。总之，仔细研究上述案例之后便可发现，任何一种薪酬均存在一个平衡点，作用就在于显现你能招到什么层次的人才：500元-1500元底薪的差距就表现在起始阶段的人才档次。6​案例二格林巨人公司过去依据在豌豆包装过程中发现的有虫眼的豌豆数量来支付奖金。其目的当然是想尽可能防止有虫眼的豌豆进入到最终产品中去。（谁愿意在晚餐时发现豌豆有虫眼呢？）但员工们找到了一个增加自己奖金的办法。通过从家里带来有虫眼的豌豆，并将它们放入到待查豌豆中去然后再找出来，这样他们就获得了更多的奖金。显然，该计划并没有达到预期的效果。专家认为这是没有控制好过程的一个证据。这说明了什么呢？？？绩效奖励计划设计不合理。7​第一节：绩效奖励计划内涵绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其达成组织目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。8​绩效奖励计划：起源与作用传统上的绩效奖励只是支付给高层管理人员（奖金、股票）、销售人员，有些行业还扩展到了小时生产工人。员工被看成是大型组织机器上的小齿轮，只要为他们支付公平的工资，使他们满意和有保障就足够了。20世纪80年代的经济不景气，使企业认识到要战胜竞争对手，还必须使员工的眼界更为开阔一些。尽管生产率和利润依然重要，但其他一些无形的价值却越来越成为决定企业成功的关键因素：质量、客户服务、创新、灵活性、生产或服务周期。企业重新认识到浮动型绩效奖励战略的价值，使员工从小齿轮变成在公司中有一定权限的有利可图者。通过分享组织的风险和报酬，他们不仅改善了自己的绩效，而且还承担了更多的 责任 安全质量包保责任状安全管理目标责任状8安全事故责任追究制幼儿园安全责任状占有损害赔偿请求权 。通过至少使工资的一部分随组织的经营状况变化而有所升降，使得固定成本以及裁减人员的问题多多少少得到一些缓解。9​绩效奖励计划的优点与缺点10​绩效奖励计划的实施要点企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分。绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调。实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系。有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。绩效奖励计划需要保持一定的动态性。11​第二节：绩效奖励的基本原理马斯洛需求层次论赫兹伯格双因素论期望理论公平理论强化理论目标管理理论代理理论综合激励理论12​激励理论：马斯洛需求层次论主要观点对绩效奖励的启示行动指南人的行为是受到内在需要激励的。人的需求是由一个从最基本需求（衣食住行）到最高需求（自尊、爱、自我实现）的有序等级链构成的。在低层次需求满足的情况下，高层次需求就变得富有激励性。需求得不到满足时，人们会受到挫折。基本薪酬必须满足员工基本生活需要。风险性薪酬计划可能不具有激励性，因为它限制了员工满足个人低层次需要的能力。不同类型的员工的需要层次是不同的，企业可实行柔性薪酬。重视货币激励外，还要考虑非货币激励，并将二者相结合。如果按绩效付酬的薪酬体系损害了员工满足日常生活需要的能力，则其不具有激励性。奖励工资具有激励性，这是因为它与成就、认可、或者称赞等联系在一起的。13​激励理论：赫兹伯格双因素论主要观点对绩效奖励的启示行动指南员工受到两种不同激励因素的激励：保健因素和激励因素。保健或维持因素从本质上讲会阻碍行动，但是它们的出现并不能激励绩效产生。这类因素是与基本生活需要、安全保障以及公平对待等联系在一起的。激励因素，比如认可、晋升、成就、工作本身的乐趣等会激励绩效产生。基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足保健需要的经济来源，但它不会激励绩效产生。绩效是通过报酬获得的超出满足基本需要之上的那部分带来的。绩效奖励富有激励性，因为它与满足员工在认可、愉悦、成就等方面的需要联系在一起。人际氛围、责任、工作类型、工作条件等因素会影响绩效付酬计划的成效。薪资水平很重要——它必须达到某一最低要求，绩效奖励才会作为激励因素发挥作用。收入保障计划会诱导最低绩效，但不会更多。成功分享计划是富有激励性的。风险分担计划不具有激励性。工作关系中的其他条件会影响绩效付酬计划的有效性。14​激励理论：期望理论主要观点对绩效奖励的启示行动指南绩效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价。期望是员工对于自己完成既定工作任务的能力所做的自我评判。关联性是员工对于达到既定绩效水平之后是否能够得到组织报酬所具有的信心。效价是员工对于组织为自己所达到的令人满意的工作业绩所提供的报酬作出的价值判断。工作任务和责任应当明确界定。薪资和绩效之间的联系至关重要。绩效奖励的收益必须足够大，才能会使员工认为是一种报酬。人们会选择能够获得最大回报的行为。较大的奖励性支付比较小的奖励性支付更有激励性。公平完善的绩效评价体系是至关重要的－－员工必须相信他们能够对绩效目标产生影响。员工对于个人能力的自我评价是非常重要的－－组织应当意识到要想让员工达到既定的绩效水平，就需要对他们进行培训以及提供他们所需要的各种资源。15​激励理论：公平理论主要观点对绩效奖励的启示行动指南当员工与感知到的投入（如努力、工作行为）相对比，感到自己所得到的产出（如薪酬）是对等的时候，他们会受到激励。投入产出比的失衡会导致员工心里不舒服。如果员工认为其他人所付出努力与自己相同但是报酬却更多，则他们会采取负面行动（比如消极怠工）来扳回投入产出比的平衡。薪酬的内部公平性和外部公平性对员工的绩效激励有很大的影响。建立客观公平的绩效评价体系，绩效较好的员工所获得的薪酬超过绩效欠佳的员工。基本薪酬和绩效激励都必须在全体员工中保持公平性和一致性。员工是通过对自己和他人的薪酬进行比较来判断自己所得报酬的充分性的。绩效衡量指标必须清楚地加以界定，并且员工可以通过自己的工作行为来影响这些指标。如果所得报酬没有达到期望要求，则员工会采取负面反应。绩效付酬计划在一个组织的所有员工中保持公平性和一致性是十分重要的。由于员工比较自己与他人工资－努力之间的平衡性，因此起决定作用的是相对工资。16​激励理论：强化理论主要观点对绩效奖励的启示行动指南报酬会强化（激励和维持）绩效。报酬必须在行动得到强化之后直接给予。不会得到报酬的行为是不会持续下去的。绩效奖励必须在绩效实现之后立即付出。报酬必须与理想的绩效目标紧紧联系在一起。不支付报酬的做法可以被作为一种不鼓励某种非期望性行为的方式。报酬支付的时间是至关重要的。17​激励理论：目标管理理论主要观点对绩效奖励的启示行动指南富有挑战性的绩效目标对于员工绩效的强度和持续期间具有很强的影响力。目标可以被作为员工与之进行对比的绩效标准。由于达成目标往往是与得到有价值的报酬联系在一起的，因此，它对于个人是有激励性的。绩效奖励必须是在某种重要的绩效目标达成之时付出。绩效目标应当富有挑战性同时具有明确性。奖励性报酬的数量应当与目标的达成难度相匹配。员工必须相信自己能够对绩效目标产生影响。应当就绩效目标以一种明确的方式来与员工进行沟通。绩效反馈是非常重要的。应当在绩效达成之时及时支付绩效报酬。18​激励理论：代理理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南工资会指导和激励员工产生绩效。员工喜欢静态薪酬而不是绩效奖励。如果绩效能够得到精确的监督，薪酬的支付应当根据员工是否令人满意地完成工作为基础。如果绩效无法得到监控，薪酬应当根据是否达成组织目标来支付。绩效奖励必须与组织目标紧密联系在一起。员工不喜欢具有风险性的工资方案，要想让他们接受绩效奖励计划，就必须给他们一个工资补贴（更高的工资总额）。绩效付酬计划可以被用来指导和诱导员工的工作绩效达成。对于较为复杂的工作来说，绩效付酬计划是一种最佳薪酬选择，因为这时监督员工的工作十分困难。绩效目标应当与组织目标联系在一起。若想采用绩效奖励计划，就要求企业为员工提供挣得更高收入的机会。19​综合激励理论20​综合启示第一，员工的需要会影响员工的行为，所以能满足员工的不同需要薪酬才可能具有真正的激励。第二，企业与员工关系本质是一种交换关系，而交换只有在公平的基础上才是有效的。第三，绩效奖励计划的成功有赖于企业与员工间的沟通，通过沟通来确保员工明确组织对自己的行为和工作结果的期望，以及达成企业期望后果的报酬。21​第三节：绩效奖励计划的类型特殊绩效认可计划短期奖励计划一次性奖金LumpSumBonus个人奖励计划IndividualIncentives成功分享计划SuccessSharingPlans收益分享计划GainSharing利润分享计划ProfitSharing绩效奖励计划长期绩效奖励计划股票所有权群体奖励计划GroupIncentives绩效加薪MeritPay22​一、短期绩效激励计划1.绩效加薪定义：将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效激励计划。三大关键要素：加薪的幅度→企业的支付能力加薪的时间→一年、半年、两年加薪实施的方式→基本薪酬累积增长；一次性加薪23​第一种：仅以绩效为基础的绩效加薪计划24​第二种：以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪计划25​第三种：以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量的绩效加薪计划26​一、短期绩效激励计划2.一次性奖金定义：一次性支付的绩效加薪，而不是在基本薪酬的基础上的累积性增加。可有效解决薪酬水平已经很高的员工的薪酬管理问题，还可以避免企业固定薪酬成本的增加。普通绩效加薪与一次性奖金在长期中的比较27​一、短期绩效激励计划3.月度/季度浮动薪酬定义：介于绩效加薪和一次性奖金之间的一种奖励方式。根据月或季度绩效为基准，通过发放月或季度绩效奖金来激励员工。实际操作中将基本薪酬乘以一定系数或百分比来确定。优势：绩效激励周期短，既可以在短期内满足员工的心理需要，产生直接的激励作用；也可以时时提醒和刺激员工调整自己的行为和状态，为实现组织目标努力。缺点：绩效评价周期短，工作量大，增加管理的成本和难度。28​一、短期绩效激励计划4.特殊绩效认可计划定义：是一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现的情况下，组织给予他们多种形式的一次性奖励。形式：公开表扬、度假机会、高价值的商品、大量现金目的：绩效认可计划可以在员工或者团队出现超出预期的优秀绩效，但是组织利用其他报酬形式却无法提供报偿时向他们提供奖励，这同时也是对虽然是明显超出预期但是确实对组织的总体绩效产生了重大影响的那些绩效加以认可的一种方式。29​特殊绩效认可计划的作用有利于激发员工的主动性和创造性有利于激励那些与组织的价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略目标。提高了绩效激励计划的灵活性和自发性。30​与其他绩效奖励计划不同，绩效认可计划并不能改变行为。尽管它能够使得骨干绩效者继续保持优良绩效，但是却无法促使绩效不良者更加努力或更好地工作。由于随机性和自由度很高，所以如果管理不细或者沟通不清楚，很可能会造成“胜者”和“败者”的心理后果。特殊绩效认可计划的局限性31​确定特殊绩效认可计划的目标决定绩效认可计划的种类和数量确定需要激励的活动的类型和性质决定谁有资格参加认可计划决定绩效奖励的类型和水平决定奖励的频率确定奖励过程特殊绩效认可计划的设计32​计划实施是否到位员工对所提供的绩效认可报酬是否感兴趣计划是否与组织的战略目标相一致特殊绩效认可计划的审查和评价33​特殊绩效认可计划案例背景与内容：美孚石油公司（MobilCorporation）创造了高度成功的特殊绩效认可计划，该计划既包括现金奖励的成分，也包括非现金成分。非现金奖励：是一些最高价值为250美元的一些小东西，一件水晶制品、一顿晚餐或者是一张戏票，这些东西将奖励给那些具有主动性和创造性的个人以及团队。现金奖励：包括两种——一种奖励金额介于250美元到2500美元之间；另外一种则最高达到5000美元。这两种奖励是授予那些对于公司的利润产生决定性影响的财务结果达成的情况的。实施效果：尽管这一计划并不便宜，但是其成本有效性却是很高的，该计划实施的第一年，公司在两项小额奖励上一共支出了32000美元，但是这种投资却获得了4000万美元的收益。在大额奖励上所进行的投资同样获得了很高的投资收益率：投入19000美元，获得了1800万美元的收益。34​二、长期绩效激励计划概念：长期奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的达成提供奖励的计划。组织的许多重要战略目标不是在一年之内能够完成的。适用范围：传统的长期奖励计划多集中于组织的高层管理人员，以促使他们关注长期经营结果。但在组织中（无论是国际性大公司还是小公司）的较低层次上，这种计划——通常采取员工股票计划的形式——可能也是有效的，它同样能够使员工更为关注组织的长期绩效和经营结果。尤其是对处于研发领域的员工而言。作用：长期奖励计划强调长期规划和对组织的未来可能产生影响的那些决策。由于它的支付通常是以3到5年为一个周期，因此，这种浮动工资计划有助于保留高水平人才。创造了一种所有者意识，从而为长期资本积累打下了良好的基础。35​长期奖励计划的内容尽管大多数长期奖励计划是围绕股票计划来设计的，但是其他一些经济奖励也同样可以成功运用(CashLong-TermVariablePay&Incentives和StockOption)。参与长期项目或者风险计划的员工有时会有资格参与一种非常类似短期群体奖励计划的长期激励计划，他们以现金的形式或者股权的形式得到奖励。石油勘探公司的地质专家有时可以从成功发掘出来的一口油井中得到一定百分比的产量；软件设计师有时可以从自己所设计的软件的销售中获得一定的版税。这种长期奖励计划非常适用于奖励基金来源有限的情况，或者团队或个人的贡献对于项目的成功与否起着至关重要的作用的情况。36​长期奖励计划的内容大多数长期奖励计划是支持经济目标的，但是越来越多的计划开始向涵盖其他绩效要素扩展，比如客户满意度以及质量改善。联邦快递（AmericanExpress）公司于20世纪90年代中期创建了一种奖励计划，该计划所报酬的对象不仅仅包括经济绩效，而包括客户和员工满意度。这些满意度指标对报酬的影响高达25%，是企业将员工行为从关注短期经济结果向关注组织文化转移这一战略的一个重要组成部分。37​股票所有权计划的类型现股计划：通过公司奖励或参照股权当前市场价值向企业员工出售股票的股权计划。员工能够及时获得股权，同时规定员工在一定时期内必须持有股票，不得出售。期股计划：公司和员工约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定，同时对员工在购股后出售股票的期限作出规定。期权计划：公司给予员工在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股票的权利，员工到期可以行使也可以放弃这个权利，购股价格通常参照股权的当前价格确定。同时对员工在购股后出售股票的期限作出规定。38​三种股权计划的比较三种股权计划都能够使员工获得股权的增值收益（分红收益、股权本身的增值收益），但持有风险、股票表决权、现期资金投入、贴息优惠权不同：第一，持有风险。现股计划和期股计划都是预先购买了股权和确定了股权购买协议。当股权贬值时，员工需要承担相应的损失。而期权计划中，股权贬值时，员工可放弃期权，避免股权贬值的风险。第二，股票表决权现股计划中，股权实际发生了转移，所有持有者具有与股票对应的表决权。而在期权和期股计划中，股权尚未发生转移，所有员工不具有与股权相对应的表决权。第三，现期资金投入现股计划中，不论是奖励（实际是运用员工奖金中的一部分）还是购买员工在当期都投入资金，而期股计划和期权计划要求员工在未来某一时期才投入资金购买。第四，贴息优惠权在期股计划和期权计划中，员工在远期支付购买股权的资金，但购买价格参照即期价格，同时从即期起就享受股权的增值收益权，因此，实际相当于员工获得了购股资金的贴息优惠。39​不同类型股权计划的权利义务比较40​案例实例1：员工持股计划很多公司相信，通过员工持股计划，可以把员工与公司的成功失败联系起来。在像百氏可乐、林肯电气（员工持有28％的股份）以及其他一些公司，员工持股计划被认为是一种能使员工与公司联系更紧密并且有助于提高绩效。尽管被广泛采用，实际上，员工持股计划不能被认为是一种激励手段。首先，其发挥作用需要一个较长周期。今天的绩效如何并不能对我行权日（行权是指权证持有人要求发行人按照约定时间、价值和方式履行约定和义务的；行权期是指从获准行权到行权到期为止这段时间，又称为行权窗口期）其次，更努力地工作并不意味着更多的回报,实际上我们并不能很好搞懂到底是什么原因导致股票价格上涨。既然员工持股计划如此不可控制，那为什么有如此多的企业（据统计有9500家企业，涉及1000万员工，持有股票价值1500亿美元——美国）采用员工持股计划呢？答案也许在于员工持股计划能够吸引员工更多参与企业的决策过程，并且企业可以激发员工的创造热情。41​案例实例2：股票分享计划股票分享计划是指公司在特定时间内，给予员工一定公司股票。很多著名的公司都给予员工以股票分享。星巴克咖啡公司有一个称为星巴克股票的分享计划，它给予每年工作不少于500小时的员工以股票分享，从一般员工到公司副总裁，只要符合这一条件，都能享受这一权利。如果公司的经营目标达到的话，所有员工都能平等得到相当于他们工资报酬10％～14％价值的公司股票。员工每年得到20％股票赋予权，行权期在10年后失效。这一计划给予公司CEO这样一个清晰的信号：所有员工，包括公司的兼职员工，都是公司发展的商业伙伴。这一计划在星巴克内创造了一种视店为家的企业文化，并且使星巴克的员工流动率远远低于零售企业的评价员工流动率。微软公司的股票分享计划主要面对的是公司的固定员工。与星巴克的股票分享计划不同，微软的股票分享计划与员工的个人业绩表现以及对公司长期发展的贡献相关联。在员工得到股票赠与的12个月以后，每6个月可以套现（非流通股转为流通股以后，可以出售获取现金，减持公司股票）12.5％。42​林肯电气公司的报酬制度43​三、个人绩效激励计划所谓个人绩效奖励计划，顾名思义，就是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。企业如果想实施个人绩效奖励计划，就必须具备这样几个方面的条件：从工作角度来看，员工个人的工作任务完成不取决于其他人的绩效。从组织状况来看，企业所处经营环境以及所采用的生产方法以及资本-劳动力要素组合必须是相对稳定。企业就必须在整体的人力资源 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上强调员工个人的专业性，强调员工个人的优良绩效。44​1.个人绩效奖励计划的优点降低了监督成本。避免出现员工生产率低而员工基本薪酬水平不变的现象。操作简单方便。45​2.个人奖励计划的缺点适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不太适用。也不适用于从事团队工作方式的员工提供报酬。个人奖励计划不利于企业文化建设。个人奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能。46​3.个人绩效奖励计划的类型计件工资计划标准工时计划差额计件工资计划可变计件工资计划海尔塞计件工资计划罗蔓计件工资计划甘特计件工资计划47​计件工资计划薪酬直接根据产出水平而发生变化。先确定在一定时间内（比如1小时）应当生产出的标准产出数量，然后以单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。这种奖励计划的优点是简单明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺点是确定标准存在困难。一般标准产量定在平均数和中位数，但是也有定在75百分点上的，可以考虑相对应的工资率的高低，比如，标准定高，工资率定高，完不成也有工资保障。48​例题：某种产品需要甲等级的工人制造，该等级工人的日标准工资是50元。经测定，在1小时内，一位该等级工人对这种产品进行合格加工的合理产量是5件。则计件单价＝（50/8）/5＝1.25（元/件）这里50/8是将日标准工资折算为标准小时工资率。49​标准工时计划所谓标准工时计划，是指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。即使一个人因技术熟练以少于标准时间的时间完成了工作，他或她依然可以获得标准工资率。这种计划非常适合于周期较长、技能要求较高、非重复性的工作。50​是以完成单位产品应需的工作时间为计算计件工资的依据。工时单价＝该工作等级的单位时间的工资标准/单位时间的工时定额计件单价＝工时单价×单位产品的工时定额单价确定方法51​例：仍以上例，经测定，一位甲级工人对这种产品进行合格加工所需的合理时间是12分钟。则工时单价＝50/8＝6.25（元/工时）计件单价＝6.25×0.2＝1.25（元/件）这里的工时单价即相当于标准小时工资率，0.2（＝12/60）是按小时计算的工时定额。52​差额计件工资计划由泰勒最先提出。主要内容是使用两种不同的计件工资率：一种适用于那些产量低于或等于预定标准的员工；另一种适用于产量高于预定标准的员工。实施这种计划，先要确定单位时间内的标准工作量，单位时间内低于标准工作量的员工，获得较低的工资率；单位时间内高于标准工作量的员工，获得较高的工资率。这种薪酬体系有利于刺激员工提高生产率。53​差额计件工资计划莫里克计划分为三级:完成标准任务100%以上的(0.7美元/件),83%~100%的(0.6美元/件),完成标准任务83%以下(0.5美元/件)54​可变计件工资计划——海尔塞计件工资计划海尔塞（Halsey）计件工资计划：企业通过时间研究确定完成某项任务的标准工作时间，如果员工以低于标准工时的时间完成工作，从而因节约时间而产生的收益，则这种通过成本节约而产生的收益在企业和员工之间以对半的形式分享。55​海尔塞50－50计划其实施方法是，根据已有的工作记录，求出完成每件工作平均所需时间，以此为标准工时。如果员工完成工作时间多于标准工时，按实际工作时间和本人小时工资标准计付工资；如果员工完成工作时间少于标准工时，则对节约的时间按统一的奖金率计奖。E=TR完成工作的时间多于标准时间E=TR+(S-T)RP完成工作的时间少于标准时间E——工人所得工资T——实际工作时间R——小时工资标准S——标准工作时间P——奖金比率56​例：完成某项工作的标准时间为10小时，基本工资率为每小时2元，奖金率为50％。甲实际12小时完成，乙实际8小时完成。则E甲＝12×2＝24（元）E乙＝8×2＋（10－8）×2×50％＝18（元）57​海尔塞计划工资计算表单位：元58​可变计件工资计划——罗曼计件工资计划罗曼（Rowan）计件工资计划：与海尔塞计划类似，随着所节约的时间增加，员工能够分享的收益比例是上升的。如果完成一项任务的标准时间是10个小时，某人7个小时完成工作，则此人得到30%的成本节约奖，若他能在6个小时内完成，则可得40%的成本节约奖。59​可变计件工资计划——甘特计件工资计划甘特（Gantt）计件工资计划：在确定标准工时的时候，有意将它定在工人需要付出较大的努力才能达到的水平上。不能在标准时间内完成工作的人将会得到一个有保证的工资率。但是对于那些能够在标准时间内或者是少于标准工时的时间内完成工作的员工，计件工资率则订在标准工资率的120%这一较高水平上。因此，一旦达到或超过标准工时的要求（工时更短），员工的收入增长会比产量的增长要快。60​四、群体绩效激励计划群体绩效激励计划：以群体绩效为基准提供奖酬的一种报酬计划。优点：适合现代服务业的发展；有利于企业文化的建设。缺点：搭便车现象类型：利润分享计划、收益分享计划、目标分享计划61​案例62​利润分享计划：概念与形式定义：根据对某种组织绩效指标（通常指利润）的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造的利润。在管理层以下的员工群体中是最经常性被使用的一种奖励计划。传统形式：组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式，立即分享所创造出的利润。现代形式：将利润分享与退休计划联系在一起。利润分享基数被用于为某一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利润分享的范围也由整个组织降到承担利润和损失责任的下级经营单位。63​利润分享计划的优点和缺点优点：与组织的总体财务绩效指标相联系，因而有助于促使员工关注组织的财务绩效以及其他经营状况，增强员工的责任感和使命感。不进入员工个人基本薪酬，企业效益不好时不降基本薪酬，可通过降低利润分配来控制劳动成本。缺点：尽管利润分享计划可以从总体上激励员工，但是在它在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用却不大。64​分享的额度利润分享的关键在于确定分享的额度：第一种是以利润实体获得的总利润为基数，在组织和员工之间分享总利润的一定比例，比如规定拿出总利润的5％来奖励员工。第二种方式是采用超额利润分享的方法，即设定一个目标利润，将超过目标利润部分的一定比例用来进行分享，比如规定目标利润为1000万元，将超过1000万元利润以上的部分在组织和员工之间按7：3的比例来进行分享。第三种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例。比如规定在300万元利润以内的部分，分享比例为5％；300万～600万元的部分，分享比例为10％；600～900万元的部分，分享比例为15％；900万元以上的部分，分享比例为20％。65​西方国家利润分享计划制度的两种方式一种是现金式利润分享，即将从利润中提取出来的利润分享金在当年就以现金支付方式给员工，政府对此不审批，也不给予减免税的待遇。另一种是递延式利润分享，即在监督委托管理的情形下，企业按预定比例将一部分利润金存入雇员帐户，在个人名下保留若干年后（例如，保留到退休之时），再以现金形式支付给个人。这类计划使雇员可以享受税收优惠。我国的劳动分红制有过断续和曲折的历史。我国政府劳动保障部门明确提出，具备条件的小企业可以探索试行劳动分红办法，实行劳动分红的小企业必须具备资本回报率和净资产收益率高于社会平均水平这一基本条件。66​收益分享计划：概念及其与利润分享的区别企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式。员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作单位的总体绩效改善情况获得奖金。在20世纪90年代逐渐开始流行的一种浮动薪酬计划。与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它常常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系在一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。如果这些目标达成，则群体分享实际货币收益的一部分。与利润分享相比的优点在于两个方面：真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者节约的钱为基础；绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰（何种行为或价值观变化能够导致预期的结果）。奖励周期更短。67​收益分享计划的发展第一阶段收益分享计划——斯坎龙计划和卢卡尔计划这些计划从成本控制或者生产率改善的角度来对财务结果进行衡量，它们运用历史的绩效标准来确定一个值得为之支付的恰当绩效水平。这些计划通常是被长期执行的，并且主要在制造业中实施。68​斯坎龙计划由美国联合钢铁工人工会的官员约瑟夫·斯坎龙于1937年首先提出，其本身在几十年的实践中，已有多次改进。该计划的目的是减少员工的劳动成本而不影响公司的运转。奖励主要依据员工的工资（成本）与企业销售收入的比例（这一比例被称为斯坎龙比率）计算。如果员工因增加生产而降低了劳动成本，劳资双方均可获得利益。斯坎龙计划员工奖金＝（基期或目标的斯坎龙比率－当期的斯坎龙比率）×当期产品销售价值×分享比例＝（基期或目标的斯坎龙比率×当期产品销售价值－实际工资成本）×分享比例＝（标准工资成本－实际工资成本）×分享比例69​案例1997年基准年Alton公司的数据SVOP＝10000000总工资额＝4000000总工资/SVOP＝4000000÷10000000＝0.4执行月：1998年3月SVOP＝950000计划的工资额＝0.4×950000＝380000实际工资＝330000节约＝50000员工奖金＝（95×40％－33）×75％＝（38－33）×75％＝3.75（万元）例1：Alton公司1997产品销售价值为100万元，薪酬总额为40万元。1998年3月的产品销售价值为95万元，当期薪酬总额为33万元。设定收益分享比例为75％，则70​卢卡尔计划卢卡尔计划，是由艾伦·W·卢卡尔于1933年提出的一种收益分享计划。它所关注的不仅仅是劳动成本的节约，而是整个成本的节约。企业可以用雇佣成本与价值增值的比率（这一比率称为卢卡尔比率）来衡量劳动生产率。71​如果卢卡尔比率下降，就意味企业的劳动生产率获得了提高，由此带来的收益将在企业和生产团队的员工之间进行分享。其计算公式如下：经济增加值＝销售收入－材料成本卢卡尔比率＝基期劳动力成本/基期经济增加值员工奖金＝（当期经济增加值－期望或基期经济增加值）×卢卡尔比率72​例：根据过去12个月或18个月的情况来计算出正常的月销售额、材料成本、经济增加值以及人工成本（分别为100万、50万、50万和20万）。这样人工成本与经济增加值之间的比率为40％，假如在该计划实施的第一个月里，销售额达到120万，材料成本是60万，经济增加值60万。相对于作为正常值和技术的经济增加值50万而言，经济增加值上升了10万元。而导致经济增加值上升的不仅是劳动一方面的贡献。员工可以因10万元的经济增加值而获得4万元（40％×10万元）的奖金。同样，该计划会将一部分奖金留作储备金。73​第二代收益分享计划具代表性的是米歇尔·费恩于1973年提出的分享生产率计划。它不再衡量节省成本的经济价值，而是追求在更短的劳动时间内生产出更多的产品。这一计划的关键是计算劳动时间比率，即生产单位产品所需耗费的劳动小时数，并将当期的劳动时间比率与基期或目标的进行比较。如果当期较基期或目标的更低，意味着企业的劳动生产率得到了提高，由此带来的收益可以进行分享。74​例，通常情况下，企业生产500件产品需要2000个小时。按照生产率改善收益分享计划，如果员工现在生产1000单位的产出耗费3800小时，则节约的200个小时（（2000/500）×1000－3800）对应的劳动成本在企业和员工之间分享。75​第三代收益分享计划第一代和第二代收益分享计划以成本节约或生产效率提高来决定分享的价值，而没有考虑到影响收益的其他因素。第三代收益分享计划遵守经营计划浮动薪酬模型，将范围更为广泛的经营目标作为核定收益分享资金来源的依据和报酬确定的标准。特征：它不是依据历史实践来制定发展目标和衡量标准，而是依据未来导向性目标来确定绩效衡量的标准。76​某化学工业公司为达到改善成本管理和提供质量的目标，创建了一种包括两层次目标在内的收益分享计划。其内容是：在某一绩效周期内，员工有资格分享生产出来的每磅化学品所节约的成本的50％，另外的50％归企业所有。但是员工有资格分享的这50％的成本节约额，并不能因为节约了成本就可以无条件地全部享受，他们还必须达成在产出水平、安全生产以及环保三个方面的指标，才能将应当归自己的收益全部拿到手。具体规定是：如果在成本管理方面的绩效达成，则员工可分享收益总额中的50％（所节约成本的25％）会自动划入收益分享基金，其余的50％则要看其他的指标是否达成。如果预定的生产水平达到了，有15％会划入收益分享基金；如果安全绩效指标也达到了，又有25％会划入收益分享基金；如果未出现化学品泄漏和环境污染的问题，最后的10％也会划入收益分享基金。换言之，只有所有的三个绩效目标全部达到了，员工才能全额分享所节约的总成本的50％。案例77​目标分享计划目标分享计划又被称为成功分享计划，它的主要内容是运用平衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励这样一种做法。区别于收益分享计划：收益分享计划所关注的主要是生产力和质量指标，与直接的利润指标无关，而目标分享计划所涉及到的目标则可能包括财务绩效、质量和客户满意度、学习与成长以及流程等经营领域中的各个方面。区别于利润分享计划：利润分享计划所关注的则是组织目标尤其是财务目标是否达成，而目标分享计划所关注的是员工在团队层次上的表现以及一些更为广泛的绩效结果。只要目标达到了，则员工们就会得到货币报酬或非货币报酬。78​某机械制造加工厂的成功分享计划记分卡79​谢谢4月-2112:32:5112:3212:324月-214月-2112:3212:3212:32:514月-214月-2112:32:512021/4/1412:32:51演讲完毕，谢谢观看！