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1关于连锁超市的物流配送思考

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1关于连锁超市的物流配送思考 · 物流研 究 · 关于莲钡超市响犏流配送思考 张 昕 一 、 连锁超市的物流配送物流现状 本文讨论的连锁超市物流配送供应链的现状:参 与方为中小型物流配送企业;两家连锁超市;运输承 包商。运作方式为物流配送企业与连锁超市达成合同 关系,作为连锁超市的配送中心,外包超市仓储配送 的功能作业。运输承包商与物流配送企业达成合同, 外包配送的运输过程。 物流配送公司的服务对象是连锁超市,承担连锁 超市所需要货物的存储和配送。物流的过程是从供应 商到物流公司的大仓,再经由运输承包商运输,...

1关于连锁超市的物流配送思考
· 物流研 究 · 关于莲钡超市响犏流配送思考 张 昕 一 、 连锁超市的物流配送物流现状 本文讨论的连锁超市物流配送供应链的现状:参 与方为中小型物流配送企业;两家连锁超市;运输承 包商。运作方式为物流配送企业与连锁超市达成合同 关系,作为连锁超市的配送中心,外包超市仓储配送 的功能作业。运输承包商与物流配送企业达成合同, 外包配送的运输过程。 物流配送公司的服务对象是连锁超市,承担连锁 超市所需要货物的存储和配送。物流的过程是从供应 商到物流公司的大仓,再经由运输承包商运输,送达 连锁超市收货。除了正向供应链上的货物配送,配送 中心同样提供逆向供应链上的退货服务,利用配送的 车辆在特定的日期取回需要退货的商品。下面分运输、 退货、配送三个方面来阐述配送中心——连锁超市一 一 运输承包商的物流现状。 运输 作为物流配送过程中最重要的一个环节,运输质 量的好坏很大程度上决定物流配送的服务质量。目前 物流配送公司的运输作业外包给供应链上的战略合作 伙伴,其下面沪东地区的车队,共有 12部配送车辆进 行配送。 目前大仓方面对车队运输质量的 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 较好,认为 其在上海地区的准点率比较满意,其将在外地门店的 运输情况还有待进一步观察评价。而门店对车队运输 的不满意主要包括: 车队人员素质较差。有少货、态度不好、业务技 能不熟练的问题,而且素质差导致了人员更换的频繁。 装车质量问题。虽然大仓管理人员认为装车的车 队师傅能做到杂乱中有序,但门店抱怨比较多的是装 车质量差,卸货慢,东西总是找不到,要把所有东西 卸下来,找到后再搬上去,耽误很多时间,也容易产 生货损。 送货时间不固定。大仓所说的送货时间一般是上 午送吉买盛,下午送世纪联华,一般晚上 8点以前会 送到,但吉买盛门店都抱怨送货的时间不固定,经常 要么在中午吃饭的时候到、要么就在下班了的时候到。 且百联配送的车子比较大,来了之后占了很大的地方, 其他供应商卸货就要等待,而百联配送收货又慢,造 成了门店的不便。另外,配送中心大仓、连锁超市门 店以及运输车队三者之间的沟通联系尚存在不足,门 店 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 示基本只会有门店致电大仓询问情况,很少出现 大仓就一个问题主动电话过来的情况。其沟通运作方 式及突发问题的应急反应处理基本通过运输调度与运 输调度之间的电话联系完成。整个过程比较繁琐,涉 及工作人员众多,并有对整个物流配送的准点率、快 速程度有所影响。 退货 目前配送中心大仓设有专门的退货部门,相关人 员 5-6人,以处理退货相关方面的工作,包括退货的 收货检货,退回供应商或者重新分派到别的门店。负 责车队从门店运送货物到达的接收、清点与储存,(单 据方面仍由单统一证方面负责),货物在核对之后也会 输入系统,门店是可以看到相应数据的。同时,退货 部也负责供应商来取退货的 “发货”工作。 现行的退货方案如下: 退货流程:门店在固定日期申请退货;大仓去门 店取退货;大仓整理汇总;大仓汇总整理后重新入库, 联系供应商取货,或者重新分配发往门店。 退货原因:破损 (顾客弄坏了包装。运输上、装 卸上,整个过程中的破损。)过期;销量不好。 退货流向:退给供应商;门店之间重新配送; 退货单据:一张退货单,上面包含所有要退到大 仓的货物;或者一个供应商一张单据。 退货 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 :送货回程带回退货;量大时候专门派 车。 配送 配送包括发货装车、配送周期、库存盘点、信息 沟通等诸多问题。现存的主要问题包括: 1、流程不透明、不确定联系人;两个超市都提到 了流程不透明,于是遇到问题不知道要跟谁联系,而 大仓也提到了门店超市发生问题也是想起来跟谁联系 就跟谁联系。如果能设一个对全部流程都清楚,能够 全局控制的人作为与两个超市方面的联系人,虽然使 得程序繁琐了,但可以解决门店发生问题后随意联系 上海物流 2008年第 5期 ·23· · 物流研 究 · 大仓工作人员的无头绪,和因为这种无头绪引起大仓 方面工作效率的降低。 2、过程缺少时时监控、发现问题的能力;两个超 市都提到了经常有时候发生问题,门店 自己发现了, 或是耽误了货物之后,大仓都没有发现的情况,而通 过在大仓的了解,现在确实还没有能清楚显示各个环 节的系统界面,和对全过程时时监控管理的人员。 3、人员变动;门店对人员的变动比较敏感,因为 人员变化会导致卸货过程的变慢,时间加长,也会因 为生面孔而没有信心。而管理层面上,操作人员工资 低,工作辛苦,因此流动性也大,确实存在经常换人 的情况,一定程度上的影响了积极性、业务操作熟练 程度、对商品的熟悉程度。 5、缺货、少货;这是门店反应最多的问题,由于 确实存在的少量的低素质操作人员,会在运输过程中 贪掉一箱货物,或是从一箱中取出一瓶两瓶谋取私利, 或是在给门店卸货的时候,想尽方法在门店不注意的 情况下,贪点小便宜。虽然目前已经出台查出少货, 就要车队买单的规定,但以后情况怎么样还需进一步 考虑。 6、考核;两个超市都询问到了目前大仓工作人员 的工作考核标准,因为对目前的配送服务质量不太满 意,两边都希望能增设些考核指标来约束现行配送过 程中的不规范,从而提高满足率、准点率以及对服务 的满意程度。大仓 目前只有对拣货人员有考核标准, 规定A位的拣货员要在 8小时内完成 750箱,否则超 出的时间也不算加班费。但是比如管理人员的考核指 标,车队的考核指标尚未建立。 二、连锁超市的配送中心大仓问题分析 收货过程分析 一 般而言,供应商的到达有时候会比较集中,当 出现三家或以上的供应商同时到达收货时,就存在等 待时间。如果货物箱数较多的供应商比较早到达,占 用了收货人员,那么后来的供应商需要等待的时间就 比较长了。这其中的原因包括:货物的数 目发生错误, 因此要重新查询;车内的堆放不规范,造成卸货时的 麻烦;供应商送货的同时也为拒收的货物送来调换品, 需要处理;车辆雨棚较大,拆卸不便;场地不够,到 达了的车辆需要在外等候;货物箱数少,而品种多, 检货费时而效率不高,因此安排延后处理。总之,供 应商的人员多少,装卸的快慢程度、手拉车搬运的熟 练程度、车辆装载的整齐程度都会使收货的时间产生 波动。由于收货人员是训练有素的,所以只要品种不 是非常繁杂,真正的收货检货要花费的时间并没有多 少。总体来说,装卸时间的长短很大程度上决定了收 货时间的长短。 装车发货过程分析 世纪联华的门店很多,上海地区的有 25家,再加 上外地门店的共有五十多家。因此,拣货后各门店的 集货比较麻烦,仓库的办法是每家门店有一块集货的 区域,靠在墙边一排均匀分配并在相应的区域墙上贴 上门店的牌子,多出来的门店则在仓库中央的地板上 划地,分区域,在地上写下店名称后作为门店的集货 暂存区了。于是,装车出货的一个问题就在于车队来 取货时,很难看出哪些箱子是自己需要取走的,尤其 是在仓库的中央划地分区域的门店。车队人员在辨认 自己所需要装的门店货物时,觉得乱七八糟。仓库人 员可以分辨,但车队的人就会因此考虑,自己的货会 不会缺,于是仔细点货的过程就延长了装车出货的时 问。其他延长装车出货时间的因素包括叉车来不及为 车队服务,叉车、手拉车以及车辆径路之间的相互干 扰。 拣货过程分析 世纪联华的配送特征:货少而杂;门店众多;取 货零散。目前的拣货方案:3人负责 A区拣货;3组负 责高位拣货;1人地面取货 (从另一个地面仓库取货 过来或从仓库外堆放的货物中取货过来)后再二次分 拣。从地面取货和高位取货时间看,地面货位的取货 较快,而高位取货时间较慢。 通过对收货、发货、拣货三个过程的分析,我认 为作为供应链主体的配送中心存在以下几个问题: 1)仓库问题 典型 U型布局的仓库特点是设备利用率高;节约面 积;作业干扰大;设备人员可共用是最大的优点。但 在世纪联华的仓库中,收货作业区域的人员以及发货 作业区域的人员的职责任务是分开的,所以收货繁忙 而发货清闲时 (如周四的上午,收货非常繁忙,而出 货因为没有外地门店出货则相对轻松)或者收货轻松 而发货繁忙时 (如周二下午,收货工作较少,而出货 这边的拣货、装车任务较重),这个优点体现不明显。 作业干扰大是最大的缺点,而世纪联华仓库进货、’出 货的工作时间管理地井井有条,这个缺点也体现地不 太明显。场地小是一个主要问题。虽然仓库的布局节 约面积,但货架的不够用,致使很多大批量货物都要 堆放在另一个地面仓库和仓库外的地面上,一方面导 致地面拣货的时间加长,甚至还有二次分拣,繁琐了 工序加大了工作量;另一方面也占有了车队停车装卸 的地方。虽然我的实习的过程中还未出现装车取货的 车队停不下来的情况,但收货繁忙时,场地往往不够 用,经常要停车到雨棚外路上靠边装卸,甚至要排到 · 24· 上海物流》2008年第 5期 · 物 流研 究 · 吉买盛仓库那边,或者是排到大门外等待。 另外仓库内的货架不够也是一个问题,仓库不大, 因此货架数不能增加,A区 300个货位,但总品种数 达上千种 (具体数据没拿到,因此引用夏部长介绍时 的大致数据)导致了高位取货的工作量大,时间长。 2)装车径路问题 现有的出货装车区域如下,干扰点较多,延误时 间。手拉车取货的工作径路、叉车取高位货物的工作 径路、车队的离开径路都会相互有所干扰。针对以上 两点问题的 建议 关于小区增设电动车充电建议给教师的建议PDF智慧城市建议书pdf给教师的36条建议下载税则修订调整建议表下载 :将原本在仓库内集货的各门店集货 暂存区与仓库外的地面货位相交换。这样可以解决径 路干扰的问题,也可以减少了地面货物二次分拣的任 务。还能使门店集货储存区域清晰可见、减少装车开 始的确认时间。 ’3)收货装卸问题 关键问题在于托盘的流通只在公司内部使用,因 此装卸过程只能以箱为单位,而不能以托盘为单位, 人工装卸、搬运使得装卸时间无法所缩短。以后若有 机会实现以托盘为单位装卸搬运,那么配上即将投入 使用的带芯片托盘,将使整个收货过程标准化、机械 化、可以大大缩短时间。 4)二次分拣问题 因为大批量的货物收到仓库接受不了,于是分到 地面仓库和仓库外地面储存,导致了地面货物的拣货 需要先取货到仓库内,再加以二次分拣。添加了地面 二次分拣这道工序,就增加了工作量,也增加了时间。 对于拣货时间长的问题,存在以下三个主要困难:订 单截止在中午,因此拣货时间只能从下午开始;世纪 联华门店多,要货量少而品种杂;世纪联华的高位取 货不适应吉买盛 “电子显示屏高位取货”的方法; 世纪联华物流配送方面的困难在于门店众多,各 门店都需要少量的各种各样的货物,归宗到配送中心 的仓库取货时,所需的货物就变得需求量不大而品种 杂多的零散而重复的取货。从而使得高位取货的任务 非常重,时间比较长,而又无法适应高位二次取货的 方法。因此,解决这个问题的关键在于仓库管理,布 局重新划分以充分利用空间、添加小货架 (跟 Ds货位 相同的货架)以解决高位取货的困难等都可以考虑。 三、协作问题分析 对于目前连锁超市配送的物流现状,存在的诸多 问题也并不完全归咎于配送中心的大仓。以下列出三 方应该共同负责任,并讨论解决方法的问题: 人员变动、固定联系人问题 超市希望能够固化人员 (与超市接触的操作人 员),最好还能有固定的一个联系人。仓库方面为减少 人力成本,而找劳务所外挂临时人员做简单的体力劳 动,因而流动性就比较大了。 人员频繁变动的坏处在于不能留住熟练工,操作 人员里新人的比重较大,他们不能熟练使用叉车、铲 车,不能熟悉货物从而装卸时进行分类,不能有效地 进行业务,也不会对工作有认同感和责任心,即使出 了差错,抱着大不了走人的想法。如增加一个联系人, 这个联系人熟悉全部流程,熟悉所有操作,能够时时 监控管理配送的整个过程,一但发现问题就可以知道 是哪里做得不对,是哪个人要负责。这样的固定联系 人在跟超市方面打交道,一来大家都熟悉,二来效率 更高。同时,适当提高工资,(或是通过奖励惩罚 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ) 留住熟练工,并使他们对工作有认同感和责任心。 车队的监管 超市认为不能因为外包给车队,在出现问题的时 候就推卸自己的责任,因为超市方面只跟大仓联系, 而不会出现问题后去追究车队的责任。车队做得好不 好,代表的是百联配送的形象,做得好不好都是大仓 的责任。目前装车的质量较差,虽然管理人员说装车 的师傅很有经验,能在杂乱中找出货物,分清分类, 但门店方面似乎并不认同,门店抱怨每次的卸货比较 慢,有时放得太乱找不到,甚至还要把所有货搬下来, 收好要收的货,再把剩下的不是门店的货重新装上去 再送。多一次装卸,就多了货损的可能性,所以装车 整齐,分类很重要。因此可以对车队进行考核,比如 对车队人员限定送货差错率,以每个月 3000元为额 度,货损差错就从额度中扣除相应的钱,如果月底扣 除额度已用完,就直接从员工工资里扣,反之,若没 有用完,则以剩余额度的相应比例给予员工奖励。对 车队平时监管也是有必要的,不能等到问题出现了再 解决,或是超市方面反应了问题再联系车队解决,这 样就失去了控制的主动权,对车队增加监控的手段, 先于超市发现问题,既可以解决送货不及时的问题, 也能在超市方面获得 良好口碑。在沟通联系方面,可 以参照人员中设定联系人的方法,来负责问题发生时 候的超市、车队以及大仓之问的沟通。 考核 目前超市认为大仓的人已经很多了,要分清楚到 底是人不够还是库房不够的问题,对现有人员进行管 理的有效方法就是设置考核制度。只有设置了考核制 度,才能一改大仓工作人员的态度问题、效率问题、 服务质量等。大仓现在已经对拣货人员设立了考核标 准,考核标准也比较有效和人性化。但其他坐在办公 室办公的行政人员以及其他操作人员,还有对车队效 益的考核指标都有待进一步的设立。 上海物流 2008年第 5期 ·25· · 物 流研 究 · 仓库管理 众多问题的起因其实都是因为仓库硬件资源不 够,怎样充分地、合理地、有效地使用仓库非常重要。 现在的大仓对仓库的使用没有上限,没有具体分类, 完全走一步看一步。仓库不能实现分类管理的很大因 素是库房不够大,流程不够标准,一旦货物多起来了, 也就顾不上是不是要细分区域了,只能找地方就放, 由此引发了像是同一种单品却占了不同的两三个仓 位,出货的时候先出了保质期比较新鲜的货等等。目 前的铲车叉车使用也比较紧张,使用上的不标准,造 成铲车不仅要在垂直上移动,还要平移,每小时实际 的托数不太有效率,而又常常完不成工作。 连锁超市的自动补货系统 由于这家连锁超市的订购系统也在大仓这边负 责,即由大仓的自动补货系统来确定这家连锁超市各 门店每天的要货量,以及退货流程所不一样的特征, 因而还有以下特有的问题。 退货收货的问题。门店抱怨退货部收货的不仔细, 不打开箱子查看具体数目,而等到供应商来取货少货 之后,就要重新退回再在下一轮退货进行退,时问延 误较长。大仓方面则认为应吉买盛要求,按照箱外标 签进行检货,供应商取货开箱发现少货后,还要大仓 吃进少货量,门店也存在将库损打到退货里的可能性。 标准的退货是:门店点清后在箱外标签上注明,退货 部以标签收货检货,供应商取货时与退货部一起开箱, 如果发现少货问题,可以留下证据,比如相机拍下来 等等。再向门店询问。 配送周期长的问题。令超市所不满的另一个很大 问题是配送时间太长,需要 3天。第一天出了单子, 要第三天才能到货,有时仓库没货等供应商送货的周 期长达 5天甚至更多。 但是从仓库中了解到的情况是:由于超市的订货 系统也在大仓这边,所以这个时间在第一天的晚上进 行,连同这一天门店的要货一起打出单据,第二天进 行拣货,第三天发货。客观原因是补货计算出单据的 时间和大仓这边 目前没有晚班。如果增加晚班,可以 减少时间,但是会增加成本;如果订单在每天早上出, 可以减少时间,但是万一有差错,就严重耽误流程和 增加成本。将三天配送周期缩短至两天是可以实现的, 但是有风险,成本会提高。 连锁超市的配送满足率 这家连锁超市的各方面流程都已经比较成熟,要 求也比较严格,订货系统核心都在本部,配送公司也 只能是适应世纪联华的要求,按照其指令,完成对其 的配送工作。而目前存在的令超市不满的很大一个问 题就是配送的满足率,经常出现缺货、少货的现象。 超市门店现在采取的一个措施是:收货人员发现 送来的货物缺了什么货 (因为大仓是不会电话来通知 今天什么货没有送来的),跟防损人员讲,防损人员再 发 lost给店长,店长再发邮件通知各个店长,注意今 天大仓配送的某个东西缺货了。以此来应对配送中心 大仓缺货、少货的情况。根据连锁超市方面反应,满 足率的考核指标应该达到 95%,但是现在连 70%也达不 到。虽然大仓也会出现缺货,热销的货物供应商也会 缺货从而造成大仓也没有货,发货的时候自然会出现 缺货,但也有大仓因为标准化不够、盘点只进行动态 盘点、工作人员的责任心等问题造成门店配送缺货的。 (作者系上海交大研究生) (上接第 32页) 面要认真贯彻落实本指导意见提出的各项 目标和任 务。两省一市要根据本指导意见的要求,研究制订切 实可行的实施方案,落实各项工作任务;要深入实际 调查研究,及时总结经验,扎实推进,重大问题要及 时向国务院报告。由国家发展和改革委员会牵头,抓 紧编制 《长江三角洲地区区域规划》,并做好与相关规 划的衔接协调、组织实施和各项政策措施落实的督促 检查工作。国务院各有关部门要加快职能转变,增强 服务意识,根据本指导意见研究提出本部门支持和推 进长江三角洲地区改革开放和经济社会发展的具体措 施 。 (四十二)完善合作机制。要积极探索新形势下 管理区域经济的新模式,坚持政府引导、多方参与, 以市场为基础、以企业为主体,进一步完善合作机制, 着力加强基础设施建设、产业分工与布局、生态建设 与环境保护等方面的联合与协作。积极推进泛长江三 角洲区域合作,要进一步加强与中西部地区经济协作 和技术、人才合作,带动和帮助中西部地区发展。积 极推进与港澳台的经济联系与合作。 实现长江三角洲地区又好又快发展,事关国家改革开 放和现代化建设大局。两省一市和国务院各有关部门 要加强合作,团结奋斗,真抓实干,创造性地开展工 作,努力促进长江三角洲地区在高起点上争创新优势、 实现新跨越。 · 26· 上海物流》2008年第 5期
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