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1关于连锁超市的物流配送思考.pdf

1关于连锁超市的物流配送思考

lixiaos7777
2009-10-26 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《1关于连锁超市的物流配送思考pdf》,可适用于生产运营领域

·物流研究·关于莲钡超市响犏流配送思考张昕一、连锁超市的物流配送物流现状本文讨论的连锁超市物流配送供应链的现状:参与方为中小型物流配送企业两家连锁超市运输承包商。运作方式为物流配送企业与连锁超市达成合同关系作为连锁超市的配送中心外包超市仓储配送的功能作业。运输承包商与物流配送企业达成合同外包配送的运输过程。物流配送公司的服务对象是连锁超市承担连锁超市所需要货物的存储和配送。物流的过程是从供应商到物流公司的大仓再经由运输承包商运输送达连锁超市收货。除了正向供应链上的货物配送配送中心同样提供逆向供应链上的退货服务利用配送的车辆在特定的日期取回需要退货的商品。下面分运输、退货、配送三个方面来阐述配送中心连锁超市一一运输承包商的物流现状。运输作为物流配送过程中最重要的一个环节运输质量的好坏很大程度上决定物流配送的服务质量。目前物流配送公司的运输作业外包给供应链上的战略合作伙伴其下面沪东地区的车队共有部配送车辆进行配送。目前大仓方面对车队运输质量的评价较好认为其在上海地区的准点率比较满意其将在外地门店的运输情况还有待进一步观察评价。而门店对车队运输的不满意主要包括:车队人员素质较差。有少货、态度不好、业务技能不熟练的问题而且素质差导致了人员更换的频繁。装车质量问题。虽然大仓管理人员认为装车的车队师傅能做到杂乱中有序但门店抱怨比较多的是装车质量差卸货慢东西总是找不到要把所有东西卸下来找到后再搬上去耽误很多时间也容易产生货损。送货时间不固定。大仓所说的送货时间一般是上午送吉买盛下午送世纪联华一般晚上点以前会送到但吉买盛门店都抱怨送货的时间不固定经常要么在中午吃饭的时候到、要么就在下班了的时候到。且百联配送的车子比较大来了之后占了很大的地方其他供应商卸货就要等待而百联配送收货又慢造成了门店的不便。另外配送中心大仓、连锁超市门店以及运输车队三者之间的沟通联系尚存在不足门店表示基本只会有门店致电大仓询问情况很少出现大仓就一个问题主动电话过来的情况。其沟通运作方式及突发问题的应急反应处理基本通过运输调度与运输调度之间的电话联系完成。整个过程比较繁琐涉及工作人员众多并有对整个物流配送的准点率、快速程度有所影响。退货目前配送中心大仓设有专门的退货部门相关人员人以处理退货相关方面的工作包括退货的收货检货退回供应商或者重新分派到别的门店。负责车队从门店运送货物到达的接收、清点与储存(单据方面仍由单统一证方面负责)货物在核对之后也会输入系统门店是可以看到相应数据的。同时退货部也负责供应商来取退货的“发货”工作。现行的退货方案如下:退货流程:门店在固定日期申请退货大仓去门店取退货大仓整理汇总大仓汇总整理后重新入库联系供应商取货或者重新分配发往门店。退货原因:破损(顾客弄坏了包装。运输上、装卸上整个过程中的破损。)过期销量不好。退货流向:退给供应商门店之间重新配送退货单据:一张退货单上面包含所有要退到大仓的货物或者一个供应商一张单据。退货方法:送货回程带回退货量大时候专门派车。配送配送包括发货装车、配送周期、库存盘点、信息沟通等诸多问题。现存的主要问题包括:、流程不透明、不确定联系人两个超市都提到了流程不透明于是遇到问题不知道要跟谁联系而大仓也提到了门店超市发生问题也是想起来跟谁联系就跟谁联系。如果能设一个对全部流程都清楚能够全局控制的人作为与两个超市方面的联系人虽然使得程序繁琐了但可以解决门店发生问题后随意联系上海物流年第期···物流研究·大仓工作人员的无头绪和因为这种无头绪引起大仓方面工作效率的降低。、过程缺少时时监控、发现问题的能力两个超市都提到了经常有时候发生问题门店自己发现了或是耽误了货物之后大仓都没有发现的情况而通过在大仓的了解现在确实还没有能清楚显示各个环节的系统界面和对全过程时时监控管理的人员。、人员变动门店对人员的变动比较敏感因为人员变化会导致卸货过程的变慢时间加长也会因为生面孔而没有信心。而管理层面上操作人员工资低工作辛苦因此流动性也大确实存在经常换人的情况一定程度上的影响了积极性、业务操作熟练程度、对商品的熟悉程度。、缺货、少货这是门店反应最多的问题由于确实存在的少量的低素质操作人员会在运输过程中贪掉一箱货物或是从一箱中取出一瓶两瓶谋取私利或是在给门店卸货的时候想尽方法在门店不注意的情况下贪点小便宜。虽然目前已经出台查出少货就要车队买单的规定但以后情况怎么样还需进一步考虑。、考核两个超市都询问到了目前大仓工作人员的工作考核标准因为对目前的配送服务质量不太满意两边都希望能增设些考核指标来约束现行配送过程中的不规范从而提高满足率、准点率以及对服务的满意程度。大仓目前只有对拣货人员有考核标准规定A位的拣货员要在小时内完成箱否则超出的时间也不算加班费。但是比如管理人员的考核指标车队的考核指标尚未建立。二、连锁超市的配送中心大仓问题分析收货过程分析一般而言供应商的到达有时候会比较集中当出现三家或以上的供应商同时到达收货时就存在等待时间。如果货物箱数较多的供应商比较早到达占用了收货人员那么后来的供应商需要等待的时间就比较长了。这其中的原因包括:货物的数目发生错误因此要重新查询车内的堆放不规范造成卸货时的麻烦供应商送货的同时也为拒收的货物送来调换品需要处理车辆雨棚较大拆卸不便场地不够到达了的车辆需要在外等候货物箱数少而品种多检货费时而效率不高因此安排延后处理。总之供应商的人员多少装卸的快慢程度、手拉车搬运的熟练程度、车辆装载的整齐程度都会使收货的时间产生波动。由于收货人员是训练有素的所以只要品种不是非常繁杂真正的收货检货要花费的时间并没有多少。总体来说装卸时间的长短很大程度上决定了收货时间的长短。装车发货过程分析世纪联华的门店很多上海地区的有家再加上外地门店的共有五十多家。因此拣货后各门店的集货比较麻烦仓库的办法是每家门店有一块集货的区域靠在墙边一排均匀分配并在相应的区域墙上贴上门店的牌子多出来的门店则在仓库中央的地板上划地分区域在地上写下店名称后作为门店的集货暂存区了。于是装车出货的一个问题就在于车队来取货时很难看出哪些箱子是自己需要取走的尤其是在仓库的中央划地分区域的门店。车队人员在辨认自己所需要装的门店货物时觉得乱七八糟。仓库人员可以分辨但车队的人就会因此考虑自己的货会不会缺于是仔细点货的过程就延长了装车出货的时问。其他延长装车出货时间的因素包括叉车来不及为车队服务叉车、手拉车以及车辆径路之间的相互干扰。拣货过程分析世纪联华的配送特征:货少而杂门店众多取货零散。目前的拣货方案:人负责A区拣货组负责高位拣货人地面取货(从另一个地面仓库取货过来或从仓库外堆放的货物中取货过来)后再二次分拣。从地面取货和高位取货时间看地面货位的取货较快而高位取货时间较慢。通过对收货、发货、拣货三个过程的分析我认为作为供应链主体的配送中心存在以下几个问题:)仓库问题典型U型布局的仓库特点是设备利用率高节约面积作业干扰大设备人员可共用是最大的优点。但在世纪联华的仓库中收货作业区域的人员以及发货作业区域的人员的职责任务是分开的所以收货繁忙而发货清闲时(如周四的上午收货非常繁忙而出货因为没有外地门店出货则相对轻松)或者收货轻松而发货繁忙时(如周二下午收货工作较少而出货这边的拣货、装车任务较重)这个优点体现不明显。作业干扰大是最大的缺点而世纪联华仓库进货、’出货的工作时间管理地井井有条这个缺点也体现地不太明显。场地小是一个主要问题。虽然仓库的布局节约面积但货架的不够用致使很多大批量货物都要堆放在另一个地面仓库和仓库外的地面上一方面导致地面拣货的时间加长甚至还有二次分拣繁琐了工序加大了工作量另一方面也占有了车队停车装卸的地方。虽然我的实习的过程中还未出现装车取货的车队停不下来的情况但收货繁忙时场地往往不够用经常要停车到雨棚外路上靠边装卸甚至要排到··上海物流》年第期·物流研究·吉买盛仓库那边或者是排到大门外等待。另外仓库内的货架不够也是一个问题仓库不大因此货架数不能增加A区个货位但总品种数达上千种(具体数据没拿到因此引用夏部长介绍时的大致数据)导致了高位取货的工作量大时间长。)装车径路问题现有的出货装车区域如下干扰点较多延误时间。手拉车取货的工作径路、叉车取高位货物的工作径路、车队的离开径路都会相互有所干扰。针对以上两点问题的建议:将原本在仓库内集货的各门店集货暂存区与仓库外的地面货位相交换。这样可以解决径路干扰的问题也可以减少了地面货物二次分拣的任务。还能使门店集货储存区域清晰可见、减少装车开始的确认时间。’)收货装卸问题关键问题在于托盘的流通只在公司内部使用因此装卸过程只能以箱为单位而不能以托盘为单位人工装卸、搬运使得装卸时间无法所缩短。以后若有机会实现以托盘为单位装卸搬运那么配上即将投入使用的带芯片托盘将使整个收货过程标准化、机械化、可以大大缩短时间。)二次分拣问题因为大批量的货物收到仓库接受不了于是分到地面仓库和仓库外地面储存导致了地面货物的拣货需要先取货到仓库内再加以二次分拣。添加了地面二次分拣这道工序就增加了工作量也增加了时间。对于拣货时间长的问题存在以下三个主要困难:订单截止在中午因此拣货时间只能从下午开始世纪联华门店多要货量少而品种杂世纪联华的高位取货不适应吉买盛“电子显示屏高位取货”的方法世纪联华物流配送方面的困难在于门店众多各门店都需要少量的各种各样的货物归宗到配送中心的仓库取货时所需的货物就变得需求量不大而品种杂多的零散而重复的取货。从而使得高位取货的任务非常重时间比较长而又无法适应高位二次取货的方法。因此解决这个问题的关键在于仓库管理布局重新划分以充分利用空间、添加小货架(跟Ds货位相同的货架)以解决高位取货的困难等都可以考虑。三、协作问题分析对于目前连锁超市配送的物流现状存在的诸多问题也并不完全归咎于配送中心的大仓。以下列出三方应该共同负责任并讨论解决方法的问题:人员变动、固定联系人问题超市希望能够固化人员(与超市接触的操作人员)最好还能有固定的一个联系人。仓库方面为减少人力成本而找劳务所外挂临时人员做简单的体力劳动因而流动性就比较大了。人员频繁变动的坏处在于不能留住熟练工操作人员里新人的比重较大他们不能熟练使用叉车、铲车不能熟悉货物从而装卸时进行分类不能有效地进行业务也不会对工作有认同感和责任心即使出了差错抱着大不了走人的想法。如增加一个联系人这个联系人熟悉全部流程熟悉所有操作能够时时监控管理配送的整个过程一但发现问题就可以知道是哪里做得不对是哪个人要负责。这样的固定联系人在跟超市方面打交道一来大家都熟悉二来效率更高。同时适当提高工资(或是通过奖励惩罚制度)留住熟练工并使他们对工作有认同感和责任心。车队的监管超市认为不能因为外包给车队在出现问题的时候就推卸自己的责任因为超市方面只跟大仓联系而不会出现问题后去追究车队的责任。车队做得好不好代表的是百联配送的形象做得好不好都是大仓的责任。目前装车的质量较差虽然管理人员说装车的师傅很有经验能在杂乱中找出货物分清分类但门店方面似乎并不认同门店抱怨每次的卸货比较慢有时放得太乱找不到甚至还要把所有货搬下来收好要收的货再把剩下的不是门店的货重新装上去再送。多一次装卸就多了货损的可能性所以装车整齐分类很重要。因此可以对车队进行考核比如对车队人员限定送货差错率以每个月元为额度货损差错就从额度中扣除相应的钱如果月底扣除额度已用完就直接从员工工资里扣反之若没有用完则以剩余额度的相应比例给予员工奖励。对车队平时监管也是有必要的不能等到问题出现了再解决或是超市方面反应了问题再联系车队解决这样就失去了控制的主动权对车队增加监控的手段先于超市发现问题既可以解决送货不及时的问题也能在超市方面获得良好口碑。在沟通联系方面可以参照人员中设定联系人的方法来负责问题发生时候的超市、车队以及大仓之问的沟通。考核目前超市认为大仓的人已经很多了要分清楚到底是人不够还是库房不够的问题对现有人员进行管理的有效方法就是设置考核制度。只有设置了考核制度才能一改大仓工作人员的态度问题、效率问题、服务质量等。大仓现在已经对拣货人员设立了考核标准考核标准也比较有效和人性化。但其他坐在办公室办公的行政人员以及其他操作人员还有对车队效益的考核指标都有待进一步的设立。上海物流年第期···物流研究·仓库管理众多问题的起因其实都是因为仓库硬件资源不够怎样充分地、合理地、有效地使用仓库非常重要。现在的大仓对仓库的使用没有上限没有具体分类完全走一步看一步。仓库不能实现分类管理的很大因素是库房不够大流程不够标准一旦货物多起来了也就顾不上是不是要细分区域了只能找地方就放由此引发了像是同一种单品却占了不同的两三个仓位出货的时候先出了保质期比较新鲜的货等等。目前的铲车叉车使用也比较紧张使用上的不标准造成铲车不仅要在垂直上移动还要平移每小时实际的托数不太有效率而又常常完不成工作。连锁超市的自动补货系统由于这家连锁超市的订购系统也在大仓这边负责即由大仓的自动补货系统来确定这家连锁超市各门店每天的要货量以及退货流程所不一样的特征因而还有以下特有的问题。退货收货的问题。门店抱怨退货部收货的不仔细不打开箱子查看具体数目而等到供应商来取货少货之后就要重新退回再在下一轮退货进行退时问延误较长。大仓方面则认为应吉买盛要求按照箱外标签进行检货供应商取货开箱发现少货后还要大仓吃进少货量门店也存在将库损打到退货里的可能性。标准的退货是:门店点清后在箱外标签上注明退货部以标签收货检货供应商取货时与退货部一起开箱如果发现少货问题可以留下证据比如相机拍下来等等。再向门店询问。配送周期长的问题。令超市所不满的另一个很大问题是配送时间太长需要天。第一天出了单子要第三天才能到货有时仓库没货等供应商送货的周期长达天甚至更多。但是从仓库中了解到的情况是:由于超市的订货系统也在大仓这边所以这个时间在第一天的晚上进行连同这一天门店的要货一起打出单据第二天进行拣货第三天发货。客观原因是补货计算出单据的时间和大仓这边目前没有晚班。如果增加晚班可以减少时间但是会增加成本如果订单在每天早上出可以减少时间但是万一有差错就严重耽误流程和增加成本。将三天配送周期缩短至两天是可以实现的但是有风险成本会提高。连锁超市的配送满足率这家连锁超市的各方面流程都已经比较成熟要求也比较严格订货系统核心都在本部配送公司也只能是适应世纪联华的要求按照其指令完成对其的配送工作。而目前存在的令超市不满的很大一个问题就是配送的满足率经常出现缺货、少货的现象。超市门店现在采取的一个措施是:收货人员发现送来的货物缺了什么货(因为大仓是不会电话来通知今天什么货没有送来的)跟防损人员讲防损人员再发lost给店长店长再发邮件通知各个店长注意今天大仓配送的某个东西缺货了。以此来应对配送中心大仓缺货、少货的情况。根据连锁超市方面反应满足率的考核指标应该达到%但是现在连%也达不到。虽然大仓也会出现缺货热销的货物供应商也会缺货从而造成大仓也没有货发货的时候自然会出现缺货但也有大仓因为标准化不够、盘点只进行动态盘点、工作人员的责任心等问题造成门店配送缺货的。(作者系上海交大研究生)(上接第页)面要认真贯彻落实本指导意见提出的各项目标和任务。两省一市要根据本指导意见的要求研究制订切实可行的实施方案落实各项工作任务要深入实际调查研究及时总结经验扎实推进重大问题要及时向国务院报告。由国家发展和改革委员会牵头抓紧编制《长江三角洲地区区域规划》并做好与相关规划的衔接协调、组织实施和各项政策措施落实的督促检查工作。国务院各有关部门要加快职能转变增强服务意识根据本指导意见研究提出本部门支持和推进长江三角洲地区改革开放和经济社会发展的具体措施。(四十二)完善合作机制。要积极探索新形势下管理区域经济的新模式坚持政府引导、多方参与以市场为基础、以企业为主体进一步完善合作机制着力加强基础设施建设、产业分工与布局、生态建设与环境保护等方面的联合与协作。积极推进泛长江三角洲区域合作要进一步加强与中西部地区经济协作和技术、人才合作带动和帮助中西部地区发展。积极推进与港澳台的经济联系与合作。实现长江三角洲地区又好又快发展事关国家改革开放和现代化建设大局。两省一市和国务院各有关部门要加强合作团结奋斗真抓实干创造性地开展工作努力促进长江三角洲地区在高起点上争创新优势、实现新跨越。··上海物流》年第期

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