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怎样设计员工绩效考核指标.doc

怎样设计员工绩效考核指标

大侠萧
2009-10-15 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《怎样设计员工绩效考核指标doc》,可适用于人力资源领域

怎样设计员工绩效考核指标作好员工绩效管理工作最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。现在谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会:要考核的到底是什么?  管理员工绩效就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究员工创造绩效的能力有三种存在形态:  第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力?这种能力强到何种程度?等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。  第二种存在形态是“能力发挥态”即员工在创造绩效的过程中发挥自身能力时所表现出来的热情、主动性:他有这样的能力但他肯卖力气吗?所谓“能力发挥态”就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。  第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中所表现出来的能力的实际效果:你有能力也卖力气了那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩?“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。  员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。那么“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢?  在工作之前我们会首先考察这个员工的“能力持有态”能力水平。在工作之中我们看到了这个员工的“能力发挥态”态度如何。在工作之后我们追究这个员工的“能力转化态”业绩怎样。  大家知道前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候有一句写在帽子上的名言“态度决定一切”。老米为什么这么说他的思想很明显:中国队的能力这么低:一年半年之内想提高太难!退而求其次只能谋求对现有能力的最好发挥。在这种情势下米卢当然要把工作态度的重要性突出出来。这是个很能表现“能力”、“态度”和“业绩”三者之间辩证关系的实际案例。设计考核指标的原则是什么?  国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词:“SMART”。其实这里的“SMART”不是单词是五个词的词头合起来的一组符号一个字母一个含义:  S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容即切中团队主导绩效目标的且随情景变化而变化的内容。  M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的结果可以量化的指标。  A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的在时限之内做得到的目标。  R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察可证明现实的确存在的”目标。  T(timebound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的关注到效率的指标。  这一段话点出了设计员工绩效考核指标的基本原则。我们根据他的思想逻辑归纳设计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三:  一、必须注意与团队绩效的相关性  现代企业是合作劳动的组织这就要求企业管理必须关注团队精神培养强化合作意识。而实现这一点光指望鼓励、号召、启发觉悟不触及利益问题是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础形成“团结协作不够个人利益就少没有团结协作就得不到个人利益”即俗话说的“大河有水小河满大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配才可能产生影响。  对待这两件事一是要有严格的功能区分不可混为一谈有所偏废二是要注意相互间的配合把握火候、力度争取相得益彰。  鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关我们强调在设计员工绩效考核指标时必须想到:  第一员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。  第二员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。  第三员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大员工作为个人还可能感受不切实。所以一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节严格实施。  体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志主要是这两项绩效管理的主题应当一致。这可以从两个角度来思考:  第一动态主题:企业层面的管理重心  依循着企业的发展趋势我们要站在企业全局的立场根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况。不断地提炼当前管理工作的中心以及与之相对应的绩效管理的主题并不断在设计员工绩效考核指标时把它作为主题来体现。  例如:有的单位预算是财务管理的主体运作方式那它的绩效管理必然也是以预算为中心的。给你这个任务同时确定了可以花的钱的额度。比如:研究项目有课题经费工程项目有工程款等。工作开始以后就得通过考核指标考察:钱花得合理不合理任务完成没完成等等。  例如:以制造为核心能力的工业企业常常以质量为中心实施绩效管理。尤其是在制造工厂“ISO认证体系”的关节点是最常见的绩效考核重点。结合这个主题设计员工绩效考核指标是顶头上司们的明智选择。  第二静态主题:职能系统层面的责任分布  设计员工绩效考核指标分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法。做这种分解我们要有从全局出发的意识。比如考虑各个岗位的成本责任就必须首先研究:研发、制造、营销、管理等等职能模块中哪个职能系统的成本责任最大大家的直接反应往往集中在制造系统认为制造系统的成本责任最大。其实这是误区。成本责任最大的职能系统常常是研发:你设计的就是个高成本产品别人再怎么注意成本也降不到哪儿去。相反如果设计的是低成本产品别人只要执行就能实现合理成本。其次营销中的投入也是成本不注意控制成本的浪费也是惊人的。尤其是管理成本往往另帐处理到底花了多少钱“出水才见两腿泥”。这怎么行?  以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来的成本指标才是有意义的成本绩效考核指标。如此类推利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考核指标等等都要慎重地在总体统筹思考的基础上确认才可能是准确的公平的。  第三权变主题:事态重要性层面的随机决定  前面主要是在说“常规性考核”。实际上绩效管理除了对这些规律性极强的日常状态需要考察外员工在实现绩效的过程中还会出现种种特殊情况:非常明显的利润高增长时段意料之外的重大事故一个业绩鲜明的工作团队等等。这些非常规的绩效表现都会直接影响到员工个人的绩效。对此我们应该有专案性的针对性考核:高利润实现的经验是什么?有没有客观因素?哪些个人努力起到了关键性作用?发生事故的原因是什么避免此类事件发生的措施何在?这种专案性考核是必须予以重视的考核因而也就出现了需要关注的新绩效管理主题。  跟常规性绩效管理的考核相对应还有一种叫“抽查性绩效考核”的措施。常规性绩效考核是要以正常统计数据为依据按规定必然实施的考核。但是有些绩效考核指标相对来说不太重要但如果完全不管又有风险就可以采取抽查的办法。抽着谁算谁的形成威慑。怕被抽着就得做好准备考核目的就达到了。  需要提醒的是:任何主题都不可能是永远不变的所以作为企业一要不断确认当前绩效管理的主题以抓住主要矛盾促进工作开展:二要不断调整绩效管理的主题以适应不断变化的市场形势与企业发展进程。  二、必须注意信度与效度分析  所谓员工绩效考核指标的信度是指这个考核指标的真实程度这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节?能用数据或者信息表达?能被证明是可观察的它所用到的数据的采集方法是科学的可靠的。  所谓员工绩效考核指标的效度是指这个考核指标的有效程度:用这个指标能考察出员工的工作态度如何?用这个指标能反映员工的工作能力高低用这个指标能计算出员工的工作业绩照指标来评价员工工作大家会认可它是公正的?照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目标真有正面作用?  做员工绩效考核指标的信度。效度分析常见的问题主要有两方面:一是缺乏论证的严肃性事前的设计预案较少科学分析事中的讨论只是在经营班子中象征性地吵一顿没人提出异议就算通过难做深入推敲事后的反馈也往往被忽略。二是缺乏论证的专业性参加讨论的人大多不是内行的设计者讨论的重点也往往是“公平性”而不是“科学性“。  这项原则的实施是明显的“管理短板”。  三、必须关注规范性和可操作性  谈到员工绩效管理考核指标设计的规范性不能不指出的是:相当多企业在设计考核指标时流于粗疏并没有真正想清楚就仓促上阵了。结果运作起来要么歧义丛生莫衷一是要么似是而非不知所云。落实到《目标责任书》上的时候居然也只是“营业额达到元”、“客户满意度不得少于”一类不知所云、很不确切的表达。按照规范的做法一项绩效考核指标至少要回答个问题:  第一这个绩效考核指标的正式名称是什么?  第二这个绩效考核指标的确切定义怎样阐发?  第三设立这个绩效考核指标的直接目的何在?  第四围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明?  第五谁来负责收集所需要的数据用怎样的流程来收集?  第六所需要的数据从何而来?  第七计算数据的主要数学公式是什么?  第八统计的周期是什么?  第九什么单位或个人负责数据的审核?  第十这个绩效考核指标用什么样的形式来表达?文章来源:中国人力资源开发网

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