下载

3下载券

加入VIP
  • 专属下载特权
  • 现金文档折扣购买
  • VIP免费专区
  • 千万文档免费下载

上传资料

关闭

关闭

关闭

封号提示

内容

首页 某知名企业部门职责_岗位设计和人力资源考核办法

某知名企业部门职责_岗位设计和人力资源考核办法.doc

某知名企业部门职责_岗位设计和人力资源考核办法

wangdavy2008
2009-10-15 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《某知名企业部门职责_岗位设计和人力资源考核办法doc》,可适用于人力资源领域

某知名企业部门职责、岗位设计和人力资源考核办法目录目录部门职责资讯产品中心Lucent产品事业部Nortel产品事业部同方产品事业部客户服务部渠道管理部人力资源部财务部职务分析资讯产品中心XX产品事业部经理销售经理职务级别和薪酬职务级别销售及服务职市场职技术职管理职行政职薪酬薪酬制度工作评价因素标准表薪酬等级人力资源考核办法考核内容考核制度一般管理人员开发人员绩效考核表部门经理以上级管理人员绩效考核表市场及销售人员绩效考核表主管以上级工作能力与态度考核表表格索引:表格销售职表格市场职表格技术职表格工作评价因素标准表格工作评价分值表表格工作评价分值汇总表表格薪酬等级表格一般管理人员、开发人员绩效考核表表格部门经理以上级管理人员绩效考核表表格市场及销售人员绩效考核表部门职责资讯产品中心直接上级:主管销售副总经理下属部门:LUCENT事业部、NORTEL事业部、ACCTON及自有产品事业部管辖人数:人工作内容:代理及自有网络产品的销售权限与责任:.权限经总经理授权确定本部门的组织结构(包括行业构成、各事业部人数等)�根据公司的战略规划制定各岗位的任务和工作目标�经总经理授权可独立开展本部门人员的招聘和考核(所聘人员经人力资源部批准)�在公司政策许可范围内控制本部门的成本与费用�提出地区发展规划、销售计划和销售目标�审定代理资格�根据市场实际情况建议市场定位、销售价格�建议各岗位的薪酬.责任�保证公司各项规章制度在本部门内的贯彻落实�与厂家保持良好的关系�维持良好的客户关系�完成公司制定的营业目标(营业收入、利润、市场占有率等)Lucent产品事业部直接上级:资讯产品中心总经理下设岗位:大区经理、销售经理、支持工程师、秘书(或助理)部门本职:Lucent产品的销售工作内容:.销售渠道的维持及开拓.产品市场调查(包括环境调查、客户调查、竞争对手调查).市场活动的提出和组织.对代理商投标的技术支持.接单或签订销售合同.回款催缴Nortel产品事业部直接上级:资讯产品中心总经理下设岗位:大区经理、销售经理、支持工程师、秘书(或助理)部门本职:Nortel产品的销售工作内容:.销售渠道的维持及开拓.产品市场调查(包括环境调查、客户调查、竞争对手调查).市场活动的提出和组织.对代理商投标的技术支持.接单或签订销售合同.回款催缴同方产品事业部直接上级:资讯产品中心总经理下设岗位:大区经理、销售经理、支持工程师、秘书(或助理)部门本职:同方网络产品的设计、测试、销售工作内容:.同方网络产品渠道的维持及开拓.产品市场调查(包括环境调查、客户调查、竞争对手调查).市场活动的提出和组织.对代理商投标的技术支持.接单或签订销售合同.回款催缴客户服务部直接上级:资讯产品中心总经理下属部门:无管辖人数:人工作内容:.提供售前、售后技术咨询.处理顾客投诉.与采购部、商务部、仓储部等相关部门联系处理客户退、换货.进行相应的保修等服务.负责将客户投诉的反馈.管理客户信息提供技术统计数据渠道管理部直接上级:资讯产品中心总经理下属部门:无管辖人数:人部门本职:对包括代理商、SI等在内的合作伙伴的管理工作内容:.审查代理资格申请初步决定可否授代理权、原代理权的更新或中止.组织代理商的培训.组织代理商的各种联谊活动.维持与厂商的关系人力资源部直接上级:总经理直接下级:无职等职级:等级管辖人数:人工作内容:编制公司人力资源规划组织公司人员招聘活动办理公司员工人事变动事宜建立健全公司人力资源管理制度负责劳动合同的签订和管理工作代表公司解决劳动争议、纠纷或进行劳动诉讼制订员工培训计划组织技能考核鉴定和培训实施组织制订公司考核制度定期进行员工考核编制工资计划审核各职能部门的奖金或提成分配方案负责公司全员考勤的汇总及整理工作组织制订生产工人的定额工时制并监督实施建立公司人力资源管理信息系统为公司重大人力资源管理决策提供参考依据检查公司的一切规章制度是否得到执行权限与责任:权限:经总经理授权后可独立开展人员招聘、录用及考核等项工作有权根据公司有关规定对员工进行日常考核并提出奖惩意见经公司批准后执行奖惩决定有权代表公司处理劳动争议或参加劳动诉讼责任:对公司人力资源的合理配置、人力资源管理制度的建立健全以及全员劳动合同制的推行负组织责任发生劳动争议时负协商处理责任由于劳动合同的签订与管理不善发生劳动争议并给公司造成损失应负相应的经济责任和行政责任所受指导:业务上由总经理直接指导具体工作任务和目标由总经理下达工作过程和方法可自行选择并根据情况加以调整一般无须向上级主管请示所予指导:指导各职能部门制订并完善奖励制度指导各职能部门制订员工培训计划指导各职能部门制订人力资源规划及招聘计划财务部直属上级:总经理直接下级:无职等职级:等级管辖人数:人工作内容:编制公司各类财务计划包括:资金筹集计划、销售收入与利润计划、成本控制计划、流动资金计划、固定资产计划及财务收支计划等制订各职能部门财务指标的具体方案指导各职能部门编制成本、费用预算并控制预算的总体执行情况按期考核公司财务计划的执行情况编写公司财务分析报告指导下属人员填写财务报表上报总经理及董事会负责筹集公司经营所需资金承担企业负债的管理保证生产经营活动的资金供给组织下属人员进行资产管理、利润成本管理和会计核算管理组织建立公司内部财务管理制度并监督实施完成总经理交办的其他工作权限与责任:权限:经总经理授权后对公司各部门的经费支出有总体控制权对下属人员有业务指导权和考核权对各部门财务计划的执行情况有检查和考核权对违反财经纪律、不符合财务制度的费用开支有权拒付责任:对公司财务计划的完成负监督实施责任对资产管理、利润成本管理、会计核算管理等负组织责任对资金筹措及负债管理负直接责任如因管理不善给公司造成损失应负相应的经济责任、行政责任直至法律责任所受指导:接受总经理的领导工作任务和目标由总经理下达工作过程和方法可自行决定并根据情况加以调整一般无须请示所予指导:.指导各部门编制经费预算.指导部门下属人员的业务.指导各部门执行财务计划职务分析资讯产品中心XX产品事业部经理职务名称:XX产品事业部经理直接上级:资讯产品中心总经理直接下属:销售经理、支持工程师、秘书(或助理)工作内容:.拟定本产品业务发展战略和各阶段计划.提出本产品市场活动的建议.召集本部门例会协调和解决部门内部矛盾.监督、指导下属工作对下属进行考核初审.沟通、协调相关部门的关系职务权利.初审本部门所属员工费用报销.面试本部门新进员工销售经理职务名称:销售经理直接上级:XX产品事业部经理工作内容:.老客户关系的维持.新客户的拓展.回款追缴职务级别和薪酬职务级别销售及服务职.销售总监.全国销售代表.地区销售代表.销售经理.一级业务代表.业务代表(分级方法见“表格销售职”)市场职.潜在市场开发督导.发展市场策划经理.阶段(形象)策划.活动策划.活动实现(分级方法见“表格市场职”)技术职.系统分析等级~等级.程序实现初级:等级~等级中级:等级~等级高级:等级~等级.测试等级~等级.技术支持与工程实施(售前、售后、实施、技术支持)(分级方法见“表格技术职”)管理职.总经理(等).副总经理(等).事业部总经理(等).部门经理(等).项目经理(等).助理(等).管理秘书(等)(因管理职为上级任命制职级标准不再列出)行政职√管理员√司机√清洁工表格销售职级别名称标准销售总监具有年以上销售管理经验了解同行业产品的发展动向能合理制定公司总体的销售策略具备较高的销售管理水平具魄力和胆识全国销售经理具年以上销售管理经验熟悉本公司产品在全国的销售特点能制定全国范围内的销售计划及相关的资源配备计划能协调各地区销售点之间的配合开展实施与竞争对手的销售战役了解国家有关的法律、法规能较准确地估算未来短、中、长期本领域产品销售状况地区销售经理具年以上销售管理经验能制定地区范围内的销售计划及相关的资源配备计划了解本地区的市场需求特点掌握一定的销售渠道能合理制定地区销售指标具备较佳的气派和谈吐销售经理具年以上销售经验能有效率地分配和完成销售指标了解产品周期和市场规律对市场变化有清醒的认识能有效指导销售人员完成销售指标善于挖掘和培养销售人才对建立销售渠道有独立见解仪表工整一级业务代表具年以上销售经验了解地方相关的法规和惯例熟悉当地本领域产品的消费习惯连续两年超额完成给定个人的销售指标掌握一定的客户和渠道业务代表熟悉本公司产品的特性及历史发展状况熟悉本公司产品在本地区的销售特点了解本地区的市场需求特点了解顾客购买心理熟悉当地本领域产品的消费习惯掌握一定的销售策略和技巧表格市场职级别名称标准潜在市场开发督导、了解信息领域最新发展动向、对市场发展规律有深刻的理解具备丰富的实践经验。、对相关行业革新及市场变迁有深刻的了解。、能独立完成从市场调研到可行性报告等一系列市场策划活动、有敏锐的市场洞察力、熟悉财务制度、能准确发掘潜在的市场并写出详细的市场开发计划发展市场策划经理、了解同行业竞争对手的策略、针对竞争对手的策略能采取有效措施抢占市场先机、能稳固已有市场份额并保持持续发展、阶段(形象)策划经理、能独立完成某一特定时期内阶段性的市场策划工作决定各项活动的顺序和规模、能出具详细的报告说明活动的目的、投入、收效、影响及证实方法、能有效地达成目标、至少策划过次以上包括市场调研、形象策划、大规模广告展示等活动的全系列、活动策划经理、能独立策划诸如展示会、新产品发布会、举办讲座、形象广告等活动策划过次以上较大型活动、能有条不紊地组织与此相关的人力、物力对投入及收效有较清楚的认识、有良好的沟通和表达能力、有较丰富的市场营销经验了解客户心理、了解本公司产品特点及公司历史状况活动实现经理、能够依照计划独立完成一次活动中的各项具体内容如在媒体发布宣传稿、布置展台、举办讲座及演示会等、基本了解与媒体接触的常规及惯例具备一定的经验。、细心体察入微、具备良好的沟通和表达能力、表格技术职岗位名称级别标准系统分析专家级、具有全面的计算机专业知识了解最新信息技术及其发展动态、具有年以上大型项目应用系统设计、开发经验、能迅速、准确地了解应用系统的关键问题了解应用系统业务、能分析应用系统现存问题并提出解决方案、具有项目组织与管理能力、熟悉现有操作系统及网络技术、具有现有系统设计、开发工具的开发经验。特级高级能够组织大规模的信息系统的调研、系统设计并提出系统方案。同时能指导下级进行系统方案设计。中级对某用户领域的业务流程有深刻的了解并从事过大规模的信息系统的开发。能为用户信息系统的开发提出建设性方案初级程序实现专家级特级高级具有迅速了解、掌握客户工作流程的能力有一定的用户协调能力能组织人员对中大等规模的应用系统进行开发。中级在所从事开发的用户领域中对其工作流程有一定了解能够独立开发人月以内规模的应用系统或子系统初级了解基本常用的开发工具和操作系统并能在上级指导下完成规定的开发任务(接上页)岗位名称级别标准测试特级高级中级助理技术支持与工程实施专家级特级高级工程师助理薪酬薪酬制度、各职务薪资给付办法.总则:除各级按销售额提取收入的销售人员外其他职务人员年收入的确定办法:根据“表格工作评价因素标准表”由上级主管评分依据评分结果确定职务等级在“表格薪酬等级”中即可查到该职务等级所对应的薪酬范围(年收入)。薪酬等级的精确定义请参见《人力资源考核办法》。依据下面所述各职务薪资给付比例计算出月收入(称为“月基准收入”)和年底奖金以此作为基准但每月收入及年底奖金要依据定期举行的业绩考核结果加以调整上浮或下调。具体参见《人力资源考核办法》。.销售职销售职原则上根据所完成的销售额提取酬金。销售经理以下(含销售经理)依据销售定额计算出恰好完成定额时的年收入第一个月收入=年收入÷下一个月收入兑现上月销售额。每半年结算一次奖金。项目经理薪酬建议:考核因素:QUOTA实际业绩。.根据项目经理前一年的工作业绩确定月基准工资。原则上我公司的项目经理年业绩应不低于万元因此新进SALES按底薪元计。月基准收入=年业绩*对于零头可简化比如说完成万元按万元计月基准收入为元完成万元按万元计月基准收入为元。.年终奖金=年实际业绩额*个人的销售费用(差旅、交通、通信等)个人分摊的管理费用和市场费用假设一个员工年的QUOTA为万元实际完成万元则其年总收入为:=元第二年基准月收入调整为元若完成万元则其年收入为:=元第二年基准收入调整为元。.如果实际完成额小于万元则第二年的基准收入为元月第二年年末仍未完成万元则淘汰。销售经理:薪酬建议考核因素:完成比(销售额定额)回款比(本月回款额截止本月末累计应收款)月收入=销售额*提成比*(完成比*回款比*)万元*=元.市场职市场部经理考核因素:工作能力工作态度收入范围:等级(月平均元)等级(月平均元)月收入:年终奖金=:市场主管(媒体制作信息)考核因素:工作能力工作态度工作效果收入范围:等级(月平均元)等级(月平均元)月收入:年终奖金=:.技术职月基准收入之和:年底奖金=:支持工程师分高、中、普通三档。高级工程师收入在等级(月平均元)等级(元)之间中级工程师收入在等级(月平均元)等级(元)之间普通工程师收入在等级(月平均元)等级(元)之间。月总收入和年终奖金为:。每月考核一次确定级调每半年考核一次确定等调。.管理职项目经理以上职(含项目经理)薪酬提取办法为:月基准收入之和:年底奖金=:助理和管理秘书薪酬提取办法为:月基准收入之和:年底奖金=:经理班子考核因素:工作能力、工作态度、工作方法(细化)根据整个公司年终奖金总额在满足业务人员(销售人员和工程师)的奖金要求后综合考虑。副总经理收入在等级(月平均元)等级(元)之间总监收入在等级(月平均元)等级(元)之间“三大”总经理(暂不考虑行业产品软件)开放信息系统和资讯产品中心总经理考核因素:工作能力部门业绩下属能力的提升工作态度等收入范围(考虑到考核以业绩为主范围要大一些):等级(月平均元)等级(月平均元)月收入:年终奖金=:行业事业部经理、产品事业部经理考核因素:工作能力部门业绩工作态度等收入范围(考虑到考核以业绩为主范围要大一些):等级(月平均元)等级(月平均元)月收入:年终奖金=:.行政职月基准收入之和:年底奖金=:办公室人员考核因素:工作态度工作能力出勤率收入范围:等级(月平均元)等级(月平均元)月收入:年终奖金=:秘书及前台考核因素:工作态度、出勤率、年功收入范围:等级(月平均元)等级(月平均元)月收入:年终资金=:在评定级别时加上年功因素如每在公司服务一年工资加一级、晋升及调薪参见《人力资源考核办法》。工作评价因素标准表表格工作评价因素标准因素定义水平水平定义学历或经培训后达到的专业水平本因素是衡量承担工作岗位所必须具备的学历水平或相当于同等学历的水平第分第分第分第分第分第分高中毕业或相当于同等学历的水平中专毕业或相当于同等学历的水平大专毕业或相当于同等学历的水平大学本科毕业或相当于同等学历的水硕士研究生或相当于同等学历的水平博士研究生或相当于同等学历的水平经验本因素是衡量为适应职位所必须具备的工作经历,一般以时间长短来衡量第分第分第分第分第分本职位工龄时间年以内本职位工龄时间年本职位工龄时间年本职位工龄时间年本职位工龄时间年以上独立工作能力本因素是衡量职工在工作职位的实际能力,根据该职位的要求,运用个人的判断作出决定的程度,同时要考虑到工作范围的大小与复杂程度第分第分第分第分第分第分只要按明确规定的要求去做,很少运用判断,有问题可找有关人员或主管领导来决断按照规定的指示,作出不太重要的判断,在小范围内自行安排工作的实施须对工作方法、步骤作出决定,对较复杂的问题可请教主管领导一起解决按照工作的总要求,独立实施本职位工作,有效地解决各种问题,在重大问题上可请示主管领导经常运用判断,独立解决其中的重大问题,一般不向领导请示商量需要作出重大决策,能出色组织协调本部门工作,有效解决难度较高的问题工作复杂程度本因素是衡量职位工作范围的大小和复杂程度第分第分第分第分第分第分进行简单的重复性工作,无须个人判断作出结论按工作程序或工艺要求进行工作,遇到问题可请示领导进行部门之间的工作联系,并组织实施,能得到领导的帮助经常进行部门之间的工作联系,承担多种工作,要求较多的独立判断与分析,解决有一定难度的问题负责本部门工作计划和实施,经常进行新问题的研讨和制订各种规章制度,有效解决各种复杂的问题主管本部门的主要工作,有效解决各类问题脑力与视力要求本因素是衡量员工在工作时,花费的精力和视力的频繁程度第分第分第分第分第分第分简单的工作,集中思想的时间是很短暂的按规定程序工作,间歇性脑力与视力集中,有一定的恢复时间较复杂的工作,经常性的脑力与视力集中复杂的工作,连续性的脑力与视力集中连续的脑力与视力的集中,有疲劳感觉紧张的脑力与视力的高度集中,频度高,很疲劳工作责任本因素是衡量该职位所赋予的经济责任,由此而造成材料、产品、设备等损失程度或发生事故的责任大小第分第分第分无大经济责任,工作差错可忽略,无大的影响有限的经济责任,如有差错也只是在小范围内引起的推迟或影响本部门的工作和利益有一定的经济责任,如有差错会影响部门因素定义水平水平定义第分第分第分之间的工作或影响公司的工作和利益负有较大的经济责任,如有差错不易被发现,其结果直接影响公司较大的经济利益负有很大的经济责任,如有错会严重影响公司的利益和名誉负有影响公司根本利益和全局财政的重大责任工作联系与配合本因素是衡量该职位和别人工作联系的频繁程度,以及与他人合作方面的要求第分第分第分第分第分第分很少与外界联系,只要管理好自己的工作,无配合要求本部门范围内的工作联系,进行内部工作配合在本部门或其他部门之间进行较多的工作配合经常在部门之间进行较多的配合,工作联系频繁进行广泛的公司内外工作联系,配合要求较高频繁进行公司内外工作联系,配合要求很高保密程度本因素是衡量该职位涉及保密资料的重要程度及失密所造成的后果第分第分第分第分第分第分不涉及保密资料涉及保密资料,如有泄密,无大的影响有时接触一些保密资料,如有泄密,会造成部门内部矛盾接触保密资料,如有泄密会造成一段时间内的影响接触公司内部机密,如有泄密将造成较大的内外影响经常接触公司重要机密,如有泄密将严重影响公司利益管理范围本因素是衡量该职位管理范围责任的大小和管理的复杂性,一般以人数的多少来反映第分第分第分第分第分第分简单的管理工作或只负责本人的工作根据工作程序进行管理,或负责人的管理工作进行专业项目的管理,或负责人的管理工作进行较复杂项目的管理,或负责人的管理工作进行各种项目的管理和指导,或负责人的管理工作进行公司或部门全面的管理,或负责人以上的管理工作职位胜任程度衡量员工任职要求、技术水平、业务能力和具有的技能,评定期内完成工作的成绩及工作质量第分第分第分第分第分勉强符合职位要求,需要帮助督促质量很难使人放心基本适应职位要求,成绩、质量一般胜任职位要求,成绩、质量优良能胜任二种以上职位要求,成绩、质量优良能胜任各种复杂职位的要求,出色完成工作任务,质量使人放心执行公司“规章制度和工作规范”本因素是衡量员工在考核期内执行公司“规章制度和工作规范”的实际成绩第分第分第分第分第分有违反“规章制度和工作规范”的现象。基本能执行“规章制度和工作规范”,有时需要帮助督促能执行“规章制度和工作规范”一贯自觉执行“规章制度和工作规范”一贯自觉“规章制度和工作规范”,有效制止违反“规章制度和工作规范”的现象表格工作评价分值表分数点数因素学历经验工作能力工作复杂程度脑力与视力要求经济(工作)责任工作联系配合保密程度管理范围职位胜任程度执行规章制度和工作规范分级:级级级级级级级级级级级级级级级级级级-级级-表格工作评价分值汇总表职位学历经验独力工作能力工作复杂程度脑力视力要求经济工作责任工作联系配合保密程度管理范围岗位胜任程度规章制度和工作范围总点数等级备注总经理分销副总经理市场副总经理开发副总经理人力资源副总经理事业部总经理……薪酬等级表格薪酬等级职等月递增月起薪月薪人力资源考核办法考核内容德:政治思想素质、道德素质、心理素质能:业务知识水平、综合分析能力、自学能力、口头表达能力、文字表达能力、组织协调能力、创新能力、决策能力、调剂人际关系能力、工作经验勤:事业心、工作责任感、服务精神、出勤率绩:工作数量、工作质量、工作效率、工作效益考核制度、总则()考核人应秉持公正、准确的原则应以被考核人的一贯平均表现为考核凭据而不应以被考核人的最好或最差表现为考核凭据。()考核结果作为该员工晋级、平级流动、降级、培训教育、奖金支付等的重要依据。()考核的目的:通过对员工在一定时期内工作表现的分析把握员工工作执行与适应情况给予员工业绩公正的评价使相应人员得到相应的待遇并且激发员工潜力达到员工与公司共同发展的目的。因此考核应以员工的进步为主要目标辅助的目标是提醒和警示。()考核的种类:①职能考核作为职务晋升的依据每半年进行一次②工作能力和态度考核作为调整工资等级的依据每月进行一次。、员工绩效考核步骤()人力资源部整理被考核者与考核者资料决定每个人的初核和复核由谁担任如是一个小组则决定小组成员()人力资源部召开考核工作说明会()人力资源部分发考核表给被考核者被考核人填写《岗位描述表》和《绩效考核表》()主管填写《岗位描述表》完成初核并填写初核评语()高一级主管复评填写复评评语()人力资源部汇总考核成绩并加计奖惩、考勤分数如初核与复核差距分以上则需由主管重新考核转()()人力资源部统计成绩、评等()总经理召集考核协调会确定考绩()直接主管将考核结果告之员工提出改进意见员工如对考核结果不满可向上一级主管申诉上一级主管的裁定为最终裁定员工应服从考核结果()人力资源部将考核表归档列入员工资料并通知薪资管理部门加扣年终奖金或薪资。、部门经理以上级绩效考核步骤()被考核人的所有一级、二级下属填写《绩效考核A表》直接交到人力资源部对人力资源部主管的考核表则直接交给总经理()被考核人自评()人力资源部统计下属的评分计算出的平均分数填写到《绩效考核表》中作为下属评分()被考核人的直接上级复评填写复评评语、绩效考核系列表填写说明()首先每个人要填写《岗位描述表》。个人总结本人一年来的工作职责言语要简洁明确如:软件开发中的系统分析程序实现测试系统维护或工程实施技术支持等并罗列各项工作的完成情况最好有量化的说明如:完成××项目中的××模块的程序实现××语言的代码××行字节()部门要在个人的《岗位描述表》上填写部门意见即部门定义的该员工的工作职责和工作完成情况()绩效考核表分三类:部门经理以上级一般管理人员及开发人员市场及销售人员()部门经理以上级人员的考评由其直接上级、所属下级评定其他人员的考核分为自行评分、初核、复核三步初核由该员工的直接上级(可以是一个集团)评定复核由上级的上级或人力资源部评定。最终考核分数为自评占初核分占复核分占()选取对应栏的分数写在相应考核项中()所评分数为对现任岗位工作情况的评价而非绝对评价()填写完分数后各级评分人要签署自己的名字()出勤奖惩:迟到旷工事假病假警告小过大过扣分嘉奖小功大功加分、职能考核评核等级与职务晋升()职务晋升考核每半年进行一次考核内容为职务承担者的职能资格。分数等级指导≤分数S可考虑升职并担任更重要的工作≤分数<A在现岗位给予更具挑战性的工作以利其能力的延展和进一步完善≤分数<B应给予足够的指导、培训并督促本人考虑改进工作的意见和计划。上级要考虑现岗位是否并不是最适合被考核人的岗位换一个新的岗位是否更有利于被考核人的培养和发展≤分数<C建议仔细考察其各项能力另换工作岗位或找出目前绩效不佳的原因留岗观察一段时间如三个月。在此时间段内令其参加相应的培训如三个月观察期过后仍无改进则给予降级、降工资、扣奖金等办法甚至辞退。分数<D建议辞退。、工作能力与态度考核评核等级与工资调整()工资微调。月基准工资每月微调一次微调依据为考核结果及其工资系数。考核内容为职务承担者的工作能力与态度。考核等级SABCD工资等级()工资升降级。每三个月升降一次每分级升级至改等级为止。考核等级SABCD考核得分-()工资晋等。与职能考核一致。一般管理人员开发人员绩效考核表表格一般管理人员、开发人员绩效考核表年月日姓名部门职称性别到职日期年月日出奖勤惩迟到旷职娩假事假病假婚假丧假警告小过大过嘉奖小功大功考勤分数次日日日日日日次次次次次次加扣分一一一一一一一项考核内容最高分数自行评分初核评分复核评分初核评语专业知识具有丰富的专业知识,并能充分发挥,圆满完成任务具有相当的专业知识能顺利完成任务具有一般的专业知识能符合职责需要专业知识不足影响工作进展缺乏专业知识无成效可言责任感具有积极责任心,能彻底达成任务,可放心交付工作具有责任心能顺利完成任务可以交付工作尚有责任心能如期完成任务责任心不强需有人督促方能完成工作欠缺责任心时时督促亦不能如期完成工作工作绩效工作效率高具有卓越创意能胜任工作效率高于标准工作不误期表现符合要求勉强胜任工作无好表现工作效率低时有差错协调合作善于协调能自动、自发与人合作乐意与人协调沟通顺利达成任务尚能与人合作达成工作要求协调不善致使工作发生困难无法与人协调致使工作无法进行学习能力一次即能领会无须他人协助复核评语学习较快记忆颇佳但需少量的监督需要督导但有判断力每一点指示均需要督核学习慢记忆力弱分析判断力有高度的分析能力能正确判断处理有一定分析能力亦能正确判断稍具分析能力能凭经验判断在有限的范围内能自行判断只能依靠指示才能正确执行工作态度对工作甚感兴趣认真积极能接受批评制导勇于改过对工作尚积极执行能力稍差见异思迁对工作不积极漠视工作懒散无度发展潜力学识、涵养俱优,极具发展潜力具有相当的学识、涵养具发展潜力稍有学识、涵养可具发展潜力学识、涵养稍有不足不适培育训练欠缺学识、涵养不具发展潜力项考核内容最高分数自行评分初核评分复核评分考勤状况全勤考核分数无迟到、早退能事先请假偶有迟到尚未超过规定时有迟到或补办请假手续经常利用上班时间处理私务或擅离工作岗位、私自外出品德操行品性廉洁、言行诚信、守正不阿品行诚实言行规律应对适度待人接物尚属平易无越轨行为好占小便宜沽名钓誉损人不利己成本意识成本意识强烈能积极节省避免浪费具备成本意识并能节省尚具成本意识尚能节省缺乏成本意识稍有浪费成本意识欠缺常有浪费改善工作能力善于规划能积极提出独创见解评核等级处事有方能自动研究创新能把握重点稍加指导即可鲜有见解无太多创新处事草率无创新见解服从能服从指挥彻底贯彻命令绩效改进意见服从性佳循规蹈矩意见不同时能保留看法服从整体意见不同时执行起来比较勉强缺乏服从性意气用事维护公司形象严守秘密在无关人员面前言语得当能保守公司机密维护公司利益稍有不当言辞尚能保守秘密言语冒失对公司有一定损害言行严重失当严重损害公司形象评定总分评分人员签章被评核人意见及希望(被评人填)部门经理以上级管理人员绩效考核表表格部门经理以上级管理人员绩效考核表年月日姓名部门职称性别到职日期年月日出奖勤惩迟到旷职娩假事假病假婚假丧假警告小过大过嘉奖

用户评价(0)

关闭

新课改视野下建构高中语文教学实验成果报告(32KB)

抱歉,积分不足下载失败,请稍后再试!

提示

试读已结束,如需要继续阅读或者下载,敬请购买!

文档小程序码

使用微信“扫一扫”扫码寻找文档

1

打开微信

2

扫描小程序码

3

发布寻找信息

4

等待寻找结果

我知道了
评分:

/33

某知名企业部门职责_岗位设计和人力资源考核办法

VIP

在线
客服

免费
邮箱

爱问共享资料服务号

扫描关注领取更多福利