素质模型为何水土不服

25Enterprise Management 2006.6 企业管理 Enterprise Management 论坛·新思维 素质模型为何水土不服 文/陈兴华 胡洪飞 姜英会 近几年，我国企业界掀起了一场素质模型的运动，几乎所有的咨询公司都将开发素质 模型作为公司的一个重要咨询项目，有7成 以上效益良好的大中型企业都已经建立、或准备建立 自己的素质模型。然而，实践的效果却令人失望，真 正能将素质模型应用到人力资源管理实践、提高企业 管理效能的企业还不到1％。为什么国外优秀的企业 都能够将素质模型成功应用到人力资源管理实践，而 我国的企业不能呢？难道是素质模型不能适应我国企 业吗？笔者根据对我国企业素质模型开发与应用实践 的考察， 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 了素质模型不能适应我国企业的原因， 并提出了改进意见。 原因一 不清楚素质模型与任职资格之间的关系 由于我国企业很少对岗位的任职资格管理进行探 讨，在接触到素质模型时，就错误地将素质模型理解 为任职资格，认为素质模型中的素质 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 就是岗位的 任职标准，在实践中把素质模型作为人员招聘与选拔 的唯一标准。因此，逐渐得出“素质模型”不够有效 的结论。 分析 → 素质模型的概念有广义和狭义之分，广义的素质 模型指某岗位员工应具备的素质的集合，这些素质可以分 为鉴别类素质和基准类素质。狭义的素质模型仅指鉴别类 素质，即能够鉴别优秀员工与一般员工的素质的集合。通 常我们所说的素质模型指的是狭义的素质模型，它的主要 特点就是能够鉴别优秀员工和一般员工的差异，但并不能 鉴别合格员工与不合格员工的差异。 任职资格是指某岗位员工达到合格水平应该具备 的各项要素的集合，包括知识、技能、经验、学历等。 它可以鉴别员工是否合格，但并不能保证合格的员工 能达到优秀水平。由此可见，素质模型与任职资格之 间存在很大的差异：素质模型关注的是优秀员工应具 备的深层次素质，包括动机、品性、能力、个性等特 征；任职资格关注的是合格员工应具备的浅层次素质， 包括知识、技能、经验、学历等因素。两者只能相互 补充，而不能相互替代。只有将任职资格与素质模型 相结合，才能保证获得真正的优秀人才。 建议 ↓ 1．企业在开展素质模型项目前，组织相关人员 （包括公司领导、中层管理者、人力资源工作者等人 员）参加任职资格与素质模型的课程学习，掌握两者 的区别与联系。 2．在了解素质模型与任职资格关系的基础上，结 合企业的实际情况，决定项目的内容：是单独开发素 质模型，还是单独开发任职资格，或者同时开发素质 模型与任职资格。 3．根据素质模型与任职资格的特征，结合企业的 实际情况，将任职资格作为人才选拔与招聘的“门槛” 类标准，把素质模型作为人才选拔与招聘的“发展”类 标准，将任职资格的内容作为人才上岗培训的重要内 容，把素质模型的内容作为人才能力提升与开发的重 要内容。 原因二 片面关注素质模型中“是什么”的部分而 忽略“怎么样”的部分 在建立素质模型时，我国企业往往片面关注某岗 位的素质模型是什么，由哪些素质构成，而忽略对区 分素质优劣的行为标准的重视。在应用素质模型的实 践中，我国企业同样只关注某岗位的素质模型是什么。 至于什么样的表现是优，什么样的表现是劣，则完全 凭借个人的主观感觉进行判断，而不参考已经开发的 行为标准，从而，影响了素质模型应用的效果，使我 26 Enterprise Management 2006.6 企业管理 Enterprise Management 论坛·新思维 国企业得出素质模型“仅此而已”的结论。 分析 ↓ 完整意义的素质模型不仅包括能够鉴别一般员工 和优秀员工的素质“是什么”，还包括能够区分同一素 质“怎么样”的层级和层级表现。“是什么”的部分为 我们指明了考察的方向和内容，保证了我们能够做正 确的事；“怎么样”的部分为我们提供了评价与考察的 标准，为我们如何正确地做事提供了依据。可见，只 有两条腿走路，即重视素质模型中“是什么”的部分， 又重视“怎么样”的部分，才能保证我国企业在建立 和应用素质模型的过程中，既能做正确的事，又能正 确地做事。 另外，素质模型本身还存在着几种不同的分级方 法，不同的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 具有不同的功效。我国国内目前已经 存在三种比较典型的分级方法：第一种分级方法针对 具体岗位，按照岗位的业绩表现进行分级，一项素质 可分为业绩突出（出色）、业绩优秀、业绩合格、业绩 不合格几个级别；第二种分级方法针对具体素质，按 照素质的影响范围、强度和驱动力进行分级，一项素 质可以分为-2到+5几个级别，在此基础上，再确定 具体岗位对应的级别；第三种分级方法与岗位职责和 个人的职业发展路径相结合，按照个人职业成长与发 展的过程进行分级，一般分为学习成长阶段、独立应 用阶段、提高扩展阶段、指导他人阶段和领导他人阶 段。因为第一种标准针对具体岗位，所以，其行为指 标可以为绩效指标的制定提供很好的参考，也可以为 培训、招聘提供合理的标准指引，但是，其缺点是不 能够提供不同岗位之间的可比性；因为第二种标准针 对具体素质，并确定了具体岗位对应的级别，所以其 弥补了第一种分级标准的不足，较理想地实现了相同 岗位之间和不同岗位之间的对比，但是其依据的“影 响范围、强度以及驱动力”的分级标准在实践应用中 的可操作性太差，各项素质能级之间的鉴别性不强； 因为第三种标准与岗位责任和个人发展相结合，所以 其大大提高了各项素质层级划分的可操作性，但是其 缺点主要是不能够提供同一岗位不同个体之间的可比 性。因此，企业必须根据自己的实际和开展素质模型 项目的目的，选择或创新最适合的分级方法。 建议 ↓ 1．企业在开展素质模型项目的前期，首先对公司 高层、中层和人力资源部相关人员进行素质模型是什 么、包含哪些内容、如何有效使用等方面的培训。 2．企业在准备开发素质模型时，首先由项目领导 小组确定素质模型应用的目的，并依据设定的目的和 成本最优原则，针对以上三个分级方法的各自特点， 选择最适合的分级方法，或者在三种分级方法之外， 创造自己的分级方法。 3．在开发素质模型的项目成果通过审核后，成立 由多个部门人员组成的素质模型使用手册开发小组， 负责开发素质模型使用的管理规定与操作指南。 4．素质模型使用手册通过审核后，由人力资源部 门组织，开发针对不同的对象的培训课程，编写针对 不同对象的学习资料，对不同阶层的员工进行针对性 的培训，以保证素质模型的应用切实落到实处。 原因三 不知道素质模型不同的格式之间的差异 根据笔者掌握的情况，我国目前已经存在五种素 质模型的基本格式，但是，至今还没有学者或专家对 各种格式之间的优劣差异作过探讨。企业在开发和应 用素质模型时，基本上是采用咨询公司的模版，基本 上不知道素质模型还存在着不同的格式。咨询公司虽 然根据自己的实践不断改进自己的模版，但是一家咨 询公司的素质模型模版基本上都是唯一的，尚没有咨 询公司考虑根据不同的开发目的选择或设计不同的模 版格式。这种同一格式、万能用途的现状，导致素质 模型在我国企业应用时，效果大打折扣。 分析 ↓ 事实上，素质模型具有不同的格式，各种格式针 对不同的应用目的，具有不同的效果。目前存在着五 种基本格式：第一种，通用格式，它的素质由能够鉴 别业绩优秀与业绩一般的核心素质组成，每项素质的 一般分为-2到+5几个级别，每个级别都有具体的行 为表现，并明确标注具体岗位的级别需求。实践中这 种格式得到进一步的发展，素质被进一步的划分为心 理胜任能力、专业胜任能力和行为胜任能力。第二种， 传统格式，它的素质包括个性特征（品质）、必备知识 （知识）、工作技能（技能）、综合能力（能力）和学历 经验几个部分，每个部分列出高分特征与低分特征的 行为表现；第三种，两维格式，它的素质包括鉴别类 素质与基础类素质两类，鉴别类素质是区分一般员工 和优秀员工的素质，基础类素质是区分合格员工和不 合格员工的素质；第四种，经典格式，它的素质包括 27Enterprise Management 2006.6 企业管理 Enterprise Management 论坛·新思维 通用素质、可迁移素质和专业素质。通用素质，也被 称为核心素质，是企业内所有人员都应该具备的素质。 可迁移素质，也被称为专业序列素质，是企业内每一 专业系列岗位都需要的素质。专业素质，也被称为专 业能力，是企业内某个特殊的专业所需要的素质；第 五种，简约格式，它的素质包括职业素养、管理能力 和专业能力三个部分，职业素养指公司所有员工必须 具备的与公司企业文化相适应的个人素养，管理能力 指承担管理职责人员需要具备的能力，专业能力指从 事某个专业的工作应该具备的能力。 公司选择素质模型的哪一种格式，主要由公司引 入素质模型的目的决定。如果公司的目的仅仅是为了 一个或几个岗位的招聘与选拔，就可以选择第二种格 式，也可以将第二种格式与第三种格式相结合；如果 公司的目的是为了一个或几个岗位的培训与提升，就 可以选择第一种格式；如果公司的目的是为了选拔和 培养一个专业序列或几个专业序列的人员，就可以选 择第四种格式或第五种格式，最好将其与第三种格式 相结合；如果公司的目的是建立以素质模型为基础的 人力资源管理体系，就要以第一种和第四种格式为基 础，将几种格式相结合，形成一个新的、综合的能适 应企业需要、实现未来目的的格式。 建议 ↓ 1．由人力资源部相关人员组成开发素质模型的项 目团队，收集整理素质模型已有格式的类型，分析归 纳各种格式的特点及其与使用目的之间的关系。 2．人力资源部门根据素质模型项目团队关于素质 模型格式研究的成果，开发培训课程，编制学习资料， 对公司高层、中层及相关人员进行培训，并发放学习 资料，督促自学。 3．由素质模型项目领导小组集体讨论，确定公司 应用素质模型的目的，并根据应用的目的，创新地确 定自己公司准备采用的素质模型的格式，并在实践中 不断完善选择的格式。 原因四 把素质模型当时尚，不知道如何评价素质 模型的优劣 近年来，在我国大陆地区，现金流比较好的大部分 企业都开展了素质模型开发及应用的相关工作，这些 企业的人力资源部门把建立素质模型作为一项炫耀的 资本，企业领导也把建立素质模型作为对外宣传的一 项资本。但是，据笔者了解，有五成以上企业开发的素 质模型或应用素质模型的实践工作与真正意义上的素 质模型相差甚远。结果使素质模型这项实用的工具，仅 仅成为一种时尚，它在企业中的寿命也随着素质模型 概念在社会上盛行的热度逐渐消退。造成这种问题的 关键因素就是企业不知道如何评价素质模型的优劣。 分析 ↓ 素质模型的开发是一项相对复杂的工作，对工作 人员的资质要求较高，并不是掌握了基本的工作流程 就能实践操作的简单任务，它需要工作人员具有一定 的天赋和充分的经验积累。然而，我国尚处于素质模 型的探讨阶段，并不是所有咨询公司或团体都有能力 开展这项业务。这就要求企业自身具有评估和验收素 质模型项目成果的能力。只有通过有效的评估，确认 了素质模型项目成果的有效性，才能为素质模型切实 应用到管理实践环节奠定基础，才能把素质模型从时 尚变为效果。 素质模型的评价标准主要有：与战略目标的一致 性、与业绩的因果联系性、可衡量性、可信性与可理 解性。与战略目标一致性，指素质模型的项目成果必 须与公司的战略目标相一致，与公司的关键成功要素 （CSF）相一致，必须包含有公司成功所需要的核心能 力；与业绩的因果联系性，指素质模型的素质必须与 员工的业绩有因果联系，各项素质好的员工能实现好 的业绩，反之，各项素质不好的员工就不能实现好的 业绩；可衡量性，指各项能力素质必须能够通过有效 的方法进行评估与测量；可信性，指素质模型的项目 成果必须建立在事实和数据的基础上，必须能得到企 业内部相关人员的认同和信任；可理解性，指素质模 型的项目成果必须采用与公司的语言、文化、习俗相 适应的形式，用公司能够理解的语言进行表达，让所 有的员工都能很好地理解与接受。 建议 ↓ 1．企业在开展素质模型项目之前，首先建立完善 的组织管理体制，成立由高层领导和专业顾问组成的 领导小组，由内部专业人员或咨询公司人员组成的项 目团队，并明确规定领导小组与项目团队的职责。领 导小组主要负责确定开展项目的最终目的、方向和审 核各个阶段的项目成果，项目团队负责项目开展过程 中的具体工作。项目领导小组组长与项目团队组长分 别签订责任书。 企业管理 Enterprise Management 论坛·新思维 2．分别制定领导小组工作标准与指南和项目团队 的工作纪律与指南。明确规定领导小组审核项目团队 的工作成果的时间与工作指南，以及应该遵守的原 则；明确规定项目团队提交成果的时间，以及应该遵 守的基本原则。 3．根据领导小组和项目团队的职责，结合相关的 工作指南和管理规定，由人力资源部相关人员开发培 训课程、编制学习资料，对领导小组与项目团队的成 员进行集中的培训，并由每位成员签字确认已经掌握 相关内容，确保每一位成员都能胜任相关工作、了解 相关规定。 ◆ 公司开展素质模型的项目，必须遵守以下几个 基本原则： 1．深入学习、全面把握。公司开展素质模型的项 目，首先必须采取集中培训、发放学习资料等方式，保 证公司内部的相关人员（包括公司高层、中层、人力 资源工作者、一般员工）了解和掌握素质模型的相关 内容（概念、内涵、作用、特点、格式、与任职资格 的区别等等），并建立由参加培训人员亲自签名确认已 经掌握相关内容的学习档案。 2．结果导向、明确方向。素质模型是提高企业管 理效果的方法与工具，其价值只有在实践中才能体现， 因此，企业开展建立或应用素质模型的项目时，必须 以结果为导向，根据开发与应用素质模型的最终目的， 确定素质模型的基本格式、分级方法等内容。 3．机构健全、 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 明确。素质模型的开发与应用 是一项系统的工作，只有每一项具体任务的有效，才 能保证整个项目成果的有效。为了保证整个过程的有 效性，我们必须成立负责把握方向与审核每一阶段项 目成果的领导小组和负责具体的开发工作的项目团队， 并制定相应的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 与操作指南，规范相关人员的 行为。 4．内外结合、以内为主。素质模型的价值最终体 现在企业的日常管理实践中，为了保证素质模型的成果 能够和企业管理实践很好地融合，保障素质模型能够在 日后的应用与实践中得到不断地维护与改进，也为了保 证素质模型的科学性与专业性，企业应该成立由内部员 工和咨询公司共同组成的领导小组和项目团队，内部成 员参与整个项目中的各项具体工作，外部成员主要负责 整个项目过程中的指导、培训、审核等工作。 主要参考文献 1． 安托尼特·露西亚，理查兹·莱普辛格（著），郭玉广（译）. 员工胜任能力模型应用手册. 北京大学出版社，2004.9 2．M·Spencer等（著），魏梅金（译）. 才能评鉴法. 汕头大学 出版社，2003，8 3．彭剑锋等 管理者能力评价与发展 中国人民大学出版社，2005，7 编辑 郭学军 事实上，“如何激励员工”这类问题常会得出 一般性的模糊回答。相反地，“如何才能改善员工 的绩效”才是各行业经理人应该去思考的方向。 全美知名企业管理顾问费迪南·佛尼斯与三 万位各行各业的经理人访谈调查之后，归纳出下 列16项员工表现不佳的原因。 这是一项惊人的发现，影响员工表现不佳最 主要的原因只有下列16种： 员工不知道，为什么该做这件工作。 员工不知道，如何做这件工作。 员工不知道，自己该做什么工作。 员工觉得，你的做法行不通。 ·点滴· 员工表现不佳的16项原因 员工觉得，自己的做法比较好。 员工觉得，其他事情更重要。 员工的努力，得不到任何回报。 员工觉得，自己正照着你的指示在做事。 员工没有做该做的事，却得到奖励。 员工做了该做的事，却受到惩罚。 员工觉得，做对事反而会招来负面后果。 即使员工表现差劲，也不会招来任何负面后果。 超过员工所能控制的各种障碍。 员工受限于个人能力，无法有良好表现。 员工的个人问题。 没有员工能够做好。（铁梁） 28 Enterprise Management 2006.6