项目基础型业绩管理模式：项目式业务特点企业的薪酬分配与绩效考评（网络版）

项目基础型业绩管理模式 项目式业务特点企业的薪酬分配与绩效考评 管 理 咨 询 服 务 产 品 介 绍 上海复斯管理咨询公司 项目基础型业绩管理模式，是复斯公司在近十年的实践和研究基础上开发完 成的，是与现行的业绩管理模式（岗位基础型业绩管理模式）不同的一套专门做 法，适用所有具有项目式业务特点的企业。 岗位基础型业绩管理模式适合具有流程式业务的一般工业企业，而当前仍然 被许多项目式业务特点的企业采用着，导致项目管理模式很难被有效引入，如： 部门对项目部的配合问题、项目部的管理权落实问题、公司对项目部的掌控问题、 项目完成质量问题、公司效益问题、人员流动下的业绩管理问题等等。 项目管理在性质上属于业务管理，任何业务管理体系有效运行都离不开职能 管理体系的支撑，其中业绩管理体系是最为重要的职能管理体系之一。流程式管 理（传统业务管理体系）需要岗位基础型业绩管理模式的支撑，而项目管理则需 要项目基础型业绩管理模式的支撑。 那些在工程项目、设计项目、科研项目、IT 项目等的管理上一定程度采用 了项目管理模式的企业，如果想解决运行中的一系列问题，仅仅从项目管理本身 入手是不够的，还必须对企业的整体业绩管理模式进行配套改革，且改革的方向 应是全面引入“项目基础型业绩管理模式”。 欢迎工程公司、设计院、科研院所、IT 服务类企业和定制生产类企业联系 复斯公司，就业绩管理方面的主题开展形式多样的合作！ 上海复斯管理咨询公司x项目管理事业部                   说明：该材料为印刷品，由复斯公司开发、制作。出于知识产权保护，网络版仅给 出部分内容，敬请谅解。 1  业绩管理包括薪酬分配与绩效考评两部分，不同的业务形式需要不同的业绩 管理模式相匹配。         一般工业企业的业务具有连续性、重复性的特点，属于流程式业务；工程公 司（工程项目）、设计院所（设计项目）、科研院所（科研项目）和定制化生产企 业（生产项目）等，业务具有间断性、独特性、一次性的特点，属于项目式业务。 岗位基础型业绩管理模式（Post-based Performance Management），实践 中简称岗位业绩管理模式，适用于具有流程式业务特点的企业；而具有项目式业 务 特 点 的 企 业 则 适 合 采 用 项 目 基 础 型 业 绩 管 理 模 式 （ Project-based Performance Management）。 由于流程式业务特点企业也有少量项目式工作，而项目式业务特点企业也同 样有程序性的工作，所以，一个企业的完整业绩管理模式无论整体上叫岗位基础 型业绩管理模式还是叫项目基础型业绩管理模式，都应是搭配和融合使用两类业 绩管理模式的结果，只是存在以谁为主的区别而已。 FUTH 上海复斯管理咨询公司 2  当前，项目式业务特点企业在实践中采用的业绩管理方式有三种：         尚未采用项目管理模式或引入程度较浅的企业，大多采用这种模式。         “按项目基础型业绩管理模式考评，按岗位基础性业绩管理模式分配”，在 引入项目管理模式的企业中，有一些采用了这种做法， 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 现为：项目部对参与人 员有很大的考评权，但分配权很小，人员收入中的很大部分是由部门实际分配的。 缺乏财权的支撑，考评权再大也只是名义上的。 这种情况相当于仅在项目部范围内采用了项目基础型业绩管理模式，项目部 以外的组织范围——常规部门和领导仍然采用岗位基础型业绩管理模式。当前很 多人所说的“项目业绩管理体系”就是这种方式，实为项目部业绩管理体系。常 规部门和领导构成的是常规组织体系，相当于项目部的“外部环境”，离开他们 的支持，项目部是不可能有效运行的，最终必然表现为项目部的权力很难落实、 参与部门不配合、与部门领导冲突大等。 上述三种实践中使用的业绩管理方式，不能满足项目式业务特点企业的人力 FUTH 上海复斯管理咨询公司  3 资源管理需要，导致出现一系列项目管理上的现实问题，如：项目管理模式难以 有效引入，常规部门对项目部不配合，公司对项目部的管控和监管困难，项目进 度拖延，完成质量不高，成本费用缺乏有效控制，效益差等。 必须采用项目基础型业绩管理模式方能有效解决上述实践中的问题。当前实 践中所说的项目业绩管理体系，过于狭义，实际上是项目部业绩管理体系，是前 面所说的第三种方式。项目涉及的组织体系和人力资源体系，除了项目部本身之 外，还包括平台生产人员、参与部门及其领导，必须把他们作为项目完成体系的 重要部分加以对待，所以对这些部门、领导和人员也要在相关业绩类型上采用项 目式的业绩管理，而不能全部用岗位业绩管理体系。因此复斯公司所说的项目基 础性业绩管理体系是完整意义或广义的项目业绩管理体系，是贯穿项目部和常规 部门的公司及业绩管理体系。 FUTH 上海复斯管理咨询公司 4          岗位基础型业绩管理体系由两个常规部分组成：岗位绩效考评体系和岗位业 绩工资体系，没有、也不需要针对特定项目编制临时的项目业绩管理文件，可以 称为“2+0”体系（参见图 1）； 项目基础型业绩管理体系由三个常规部分组成：项目基础型绩效考评体系、 项目基础型业绩工资体系和项目业绩管理手册。前两个是对公司所有工作、所有 FUTH 上海复斯管理咨询公司  5 部门和人员业绩管理的完整规定，后者则是关于项目部如何运用和执行公司完整 业绩管理规定的具体 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 设计。另外在具体项目开展时，不能像岗位基础型业绩 管理那样直接运用常规业绩 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，而需要像进度管理、质量管理一样，在项 目业绩管理专册的指导和制约下，具体编制针对特定项目的“项目业绩管理 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 （包括项目业绩管理计划）”。因此，项目基础型业绩管理体系由三个常规制度体 系和一个临时制度文件构成，是：“3+1”体系。         在一个采用项目基础型业绩管理体系的企业，由于同时还有很多非项目型工 作，因此同时还存在岗位基础型业绩管理体系。公司整体的业绩管理体系是由这 两类业绩管理体系共同构成的，但在设计上绝不是 1+1 的简单做法，必须进行 高度融合性设计——对于这种含有较高“项目基础型业绩管理模式”成分的公司 整体业绩管理体系，可以整体上用“项目基础型业绩管理模式”代称。         在为公司设计项目基础型业绩管理体系时，需要做四部分设计： 第一，公司薪酬分配体系设计； 第二，公司绩效考评体系设计； 第三，项目业绩管理手册编制或修改； 第四，业绩管理操作流程、方法和工具，以及软件开发。 6  （详细内容略） 14  在长期的管理咨询实践中，复斯管理咨询公司形成了 50 多个关于项目基础型业 绩管理模式设计方面的技术方法和工具，以及 30 多个项目基础型组织管理模式设计 方面的技术方法和工具。这里列举其中 30 种具有普遍使用意义的技术方法，其中前 23 种方法是项目基础型业绩管理方面的，后 7 种是项目基础型组织管理方面的，但 对项目基础型业绩管理具有重要的配套作用。           当前已有的业绩管理制度更多是基于部门、满足直线职能制管理需要的常规业 绩管理制度，而不是基于项目、满足项目管理模式需要的业绩管理制度。该缺陷使 很多企业仍然在用管理企业的做法管理项目。通过在项目管理手册中增加编制项目 业绩管理专册，构建起开展项目基础型业绩管理的制度基础。   项目业绩管理计划是项目业绩管理专册在具体项目上的运用。缺乏该计划导致 项目参与人员考核和分配标准不易明确、考评过程不能有序组织、项目部内业绩管 理粗放和难以监控。编制项目业绩管理计划可形成用以指导具体项目业绩管理过程 的直接依据。   人员类型多、变动大、涉及部门范围广的项目部，需要设立项目业绩管理组， 以加强项目业绩管理计划的编制、管理和操作。 FUTH 上海复斯管理咨询公司  15   按照部门提供的业绩信息、参照部门的计划标准进行考评是常规做法，运用到 项目管理中常出现：部门业绩信息和项目部对应信息往往差异很大，部门计划对项 目部计划变更也大多缺乏及时响应。这样的信息体制造成每个业务板块更加自成一 个独立的系统。构建以项目部为基础、以项目业绩管理组为收集和发布中心的业绩 信息体制，可以有效支撑项目基础型业绩管理模式的运行。   当前项目预算管理是以完整项目为对象的常规财务型预算，对人员的管理含义 和管理作用间接，不能直接作为人员考评和分配标准的确定依据。应通过预算内容 和方法的调整，建立满足于对项目部和参与人员管理需要的项目平衡预算，并特别 强调和细化针对不同类型、不同专属度人员的收入预算。   业绩考评和业绩监管是业绩管理的两种方式。实践中业绩考评被广泛采用，但 其存在两个重要缺陷：一是组织成本高，不适合经常性开展；二是需要有明确的工 作成果作为基础，否则无法有效考评。组合使用业绩考评和业绩监管，可以建立起 经济、高效的业绩管理体系。   项目管理模式下，脱离行政权的业务管理主体（如项目经理、项目专业经理） 出现后，考评主体增多、地位也不对等，传统上几个主体考评同类指标时采用的权 重配置方式不再满足需要。继起式考评方法打破常规权重配置基础，缓解各考评主 体对权重资源的直接争夺，同时解决权重资源有限性导致的一些主体考评的无效性 问题。 FUTH 上海复斯管理咨询公司  16    项目管理模式下要根据项目不同阶段需要分多次向项目部输入人员，一段时间 内同一人员也可能参与着多个项目，但当前业绩管理中对这类组织配合工作缺乏直 接和有效关注，导致项目部和部门常因人员调配问题而产生冲突。通过增加组织配 合类业绩并加强对这方面的管理，可以解决这类问题。   项目部各层级核心管理团队和核心业务团队是管理和完成项目的中坚力量，当 前考评分配方式容易导致这类人员只考虑自己专业和所属部门利益而降低合作性， 项目管理本应有的高效协作功能难以发挥作用。在考评结果处理上，通过引入团队 扣罚并与专责扣罚组合使用可有效解决这一问题。   引入“总体关联指标”，以加强项目的各分项工作完成者对项目整体情况的关注 程度；引入“生产过程管理指标”，以改善项目组成员及其所属部门对项目变化及时 回应的主动倾向；引入“调解性指标”，以解决部门领导面对多项目的综合业绩结果 时出现“整体关心、具体漠视”的现象；引入“计划编制指标”，以提高对项目计划 工作重视程度和编制质量。   项目管理中接口工作多，为增强接口双方合作性、减少推诿，可在一般接口管 理方法基础上采取接口问题的双向惩罚机制。它可使原来无责任一方由事不关己转 向愿意更好配合，既可快速解决问题，更能提前解决问题，将问题解决在萌芽状态。 FUTH 上海复斯管理咨询公司  17   在开展内部分包时，实践中普遍偏重容易实施的组织接口（如通过人员在两个 体系中的岗位任职实现工作接合），而忽视不易处理的管理接口（如通过流程和激励 约束机制实现工作接合），导致内部分包常比外包质量还低、协调还困难。当前亟需 通过建立管理接口来完善内部分包管理。   进度虚报识别困难，尤其是科研、设计等技术性工作。该方法是利用监管周期 来识别进度虚报的实用技巧。   实践中常遇到单项进度很好但整体进度被拖延的情况。当前项目分配方式下每 个专业组收入发放与否和项目整体进度及完成情况无关，导致项目工作协调性差、 人为造成的无效劳动和返工问题严重。通过进度多级关联下收入兑现机制的建立， 可以彻底解决该类问题。   项目式业务经营往往相比传统业务经营过程更长、更复杂，如工程类项目，因 此经营成本高、风险大。采用传统经营成本分摊和风险控制方法，导致业务单位要 么经营保守、要么成本和风险失控。复斯主要通过收入分配的精巧设计，形成一套 新的、适合项目式业务经营的成本与风险控制机制。   技术标编制工作与常规项目生产和管理相比，工作量小，但要求高、责任大。 FUTH 上海复斯管理咨询公司  18  以常规业绩衡量方式和分配方式很难得到高质量、有竞争力的技术标，当生产任务 繁重时问题会更严重。因此需要建立针对经营性生产的专项管理机制。           在常规定性评价的基础上，再根据公司每年职能管理方面需要加强的具体工作 情况，确定各职能部门重点工作，对其进行专项考核，可有效提高职能管理类业绩 的管理质量。   一是强调职能类业绩的管理基础——“部门年度工作计划”的作用，解决当前 评价标准缺乏问题；二是分项评价、结果加总，解决职能评价的准确性问题；三是 按每个评价项确定评价主体，实施更精确的“关联评价”，解决当前在有效评价主体 上实际缺位问题。   在职能管理中提出并围绕专项工作进行管理，是项目管理思想在职能管理领域 的运用，可以提高年度重点职能管理工作的管理水平和效率，并避免定性评价容易 流于形式的实践问题。职能管理专项工作的管理，采用项目管理模式。   传统考评方式都是相同周期、共同时点的考评，运用到项目管理模式下使得每 个项目及项目各级计划在对应里程碑时点上不能得到及时考核，损害了激励约束的 时效性。尤其对于科研开发类项目，这种固定时点的考评方式就更不能满足需要。 可通过运用软周期考评方式并签订相应的绩效计划 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 来解决这方面问题。 FUTH 上海复斯管理咨询公司  19   长周期项目，及科研开发类项目，应采用此方法，以避免人员收入的过大波动。   项目基础型业绩管理方案本身是系统性解决方案，不整体实施、搞“双轨制” 容易造成冲突、混乱，效果显现不出来。然而当企业在一次性大范围实施业绩管理 变革不具备充分条件下，往往又希望先在一个项目上作试点。该方法可以解决整体 设计、单项目试点、分步实施方面的实践问题。   项目型业绩管理体系的构建一般涉及考评和分配两个体系的调整与变化，但为 满足现有分配体系不想做变化或分阶段实施等特殊实践需要，可通过使用考评和分 配体系接口关系处理技术，保证既实现良好的考评效果又暂时不对分配体系产生过 大影响。 以下 7 种是项目基础型组织管理方面的技术方法，但对项目基础型业绩管理具 有重要的配套作用：   项目管理模式是介于纯粹直线职能制和纯粹项目管理制之间的“混合物”，有多 种类型，不同类型项目需要不同类型的项目管理模式与之匹配。现有（强\弱\平衡矩 阵的）项目管理模式分类过于粗略、不易操作。该方法提供更精细、实用的项目管 理模式分类和选择工具。 FUTH 上海复斯管理咨询公司  20    项目组织计划是项目不同阶段人力资源动态流动时进行组织管理和业绩管理的 基础。缺乏该计划是导致当前项目阶段转换组织成本高、项目实际参与人员和到位 情况不易掌握、项目部边界管理混乱的原因。建立项目组织计划是解决该问题的管 理手段。   项目的很多生产和管理工作是在后台完成的，然而，长期以来项目部的现场工 作制度虽较为健全，但后台工作制度却比较滞后，导致虽同处一个办公大楼也如同 分处异地一样很难集成工作。通过项目后台办公制度的有效建立能解决这类问题。   通过权力细分形成要素化、系统化的权力体系，是权力配置的基础。项目管理 中涉及的主体多，权力分解和合理配置更为重要，否则，一旦分权就必须将很多权 力“打包”分权，易于失控和陷于混乱。该方法可提升权力配置的细腻性、适应性 和灵活性。   项目管理中人力资源调配权之争一直是实践难点，项目部权力过大影响部门使 用人员的稳定性和其它类型业务的开展，部门权力过大则项目部所需人员质量和及 时性难以保证。该方法既能有效解决人力资源调配权在项目部和部门间的合理配置， 又能解决不同类型业务（如设计业务和总承包业务）发展上的战略平衡问题。 FUTH 上海复斯管理咨询公司  21   根据项目中不同人员参与工作的深度和时间差异，对项目参与人员进行专属程 度划分，并对不同专属度人员采取不同的工作模式和管理方法，可提高项目组织管 理的精确性，提高人力资源的使用效率。   定额设计和设计优化关乎当期效益和长期竞争力，但因项目部缺乏足够的技术 权威性和技术决策能力，导致这两方面工作无法有效开展。该方法能有效解决这一 问题。 00.pdf 页 1 01.pdf 02.pdf 03.pdf 04.pdf 05.pdf