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《你的灯亮着吗》.pdf

《你的灯亮着吗》.pdf

上传者: 呜呼呀 2009-09-28 评分5 评论1 下载7751 收藏11 阅读量8431 暂无简介 简介 举报

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你的灯亮着吗? 1 Smth.Reader版试读版,版内交流,请勿流传 你的灯亮着吗? 2 Smth.Reader版试读版,版内交流,请勿流传 声明 1、本书版权归清华大学出版社所有。 2、本电子版仅作SMTH.Reader版内部交流只用,请勿用于商业用途或非法传播。 3、插图请参见字纸版,俺手上没有资源。 4、本电子版传播给以下电子邮件拥有者: 6328@163.com pingpang@263.sina.com a990339@sohu.com purusa@email.com andramachy@163.com pz01@mails.tsinghua.edu.cn apuer@sina.com qzw904@sohu.com carolfw@sina.com.cn raul_vox@yahoo.com chendl97@mails.tsinghua.edu.cn sammy_you@yahoo.com.cn chenmq@sunsc.com.cn scip1320@nus.edu.sg chipda@sohu.com smthduiker@hotmail.com gengjc@sina.com snzh@math.pku.edu.cn gu-h02@mails.tsinghua.edu.cn sunj@everpower-tech.com himmy@163.com tangbin000000@hotmail.com hizhanbin@sina.com tanghoward@163.com houmw@emc.eea.tsinghua.edu.cn tanjinquan98@mails.tsinghua.edu.cn huang_cy@263.net teaker@sina.com huli303@yahoo.com wangbo46@tsinghua.org.cn jhunter@tsinghua.org.cn wangchong99@mails.tsinghua.edu.cn jingkun_j@yahoo.com.cn wangj@neotrident.com ldm@mails.tsinghua.edu.cn wangxing@tsinghua.org.cn lemonnam@163.com wdydt163@163.com liangbright@hotmail.com wepon@sina.com lilin@tsinghua.org.cn wg@iel.iscas.ac.cn linda_curly@sina.com wgling@csnet4.cs.tsinghua.edu.cn linxs@mails.tsinghua.edu.cn wqxs9100@mails.tsinghua.edu.cn liufange@lenovo.com wuming03@eyou.com liuhj@em.tsinghua.edu.cn xianran97@mails.tsinghua.edu.cn liuning99@mails.tsinghua.edu.cn xuzhk00@mails.tsinghua.edu.cn lovelove1976@sina.com.cn yangzhe@software.ict.ac.cn maplefoli@163.net yanhb02@mails.tsinghua.edu.cn milktang@sina.com yqj01@mails.tsinghua.edu.cn ms02@mails.tsinghua.edu.cn yuanjq@mails.tsinghua.edu.cn nancyln@sohu.com yunlzhang@mails.gscas.ac.cn nevgi@yeah.net yunyunch@163.com nullpointer@sohu.com zengjunhua@sohu.com owen@flotu.org zhaoxd@mails.tsinghua.edu.cn panhuan99@mails.tsinghua.edu.cn zstewart@sina.com 你的灯亮着吗? 3 Smth.Reader版试读版,版内交流,请勿流传 走出问题的乌托邦 ――代序 一 也许你是一名普通的程序员或者一个底层的职员,你的工作就是保质保量地完成上级 交给你的任务,你有时会困惑为什么你努力的工作始终得不到上级的赏识和提拔。也许你是 一名软件开发小组的负责人或者领导着数十名员工的经理人,你的工作就是按部就班地将你 接到的任务分成小块之后分排给你的下属,我猜你一定常常会头痛于上级变化无常的要求和 下级死鱼一般的反馈。也许你站在了系统分析和首席设计师的位置,或者你是麾下聚集了一 大批精兵强将的企业家,你一定会为你的那些莫名其妙的下属不明就里的行为搞得头昏脑 胀,你会在一个人的时候大声地抱怨:真搞不明白这帮家伙脑子里在想些什么! 那么,你知道自己在考虑的是什么?自己在做的又是什么吗?或者说,你的所做究竟 是解决了什么问题?解决了谁的问题?是否真正解决了她的问题?或者说,你的所想究竟是 基于什么需求?满足了谁的愿望?是否真正达到了人们的需要? 面对诸如此类的追问,你会有什么样的回答呢? 二 在这一刻,您,作为我的一个读者;我,有理由相信您的判断,相信您是一个希望解 决真正问题的人,相信您并不甘于碌碌,相信您有能力也愿意去理解这一本书的初衷;如此, 就让我们开始这一段并不漫长的阅读。 这原本是一本写给计算机程序员们的通俗书,原作者温伯格宣称,写作它的目的是为 了帮助程序员们搞清楚自己所面临的问题的真正所在,以便能够找到一种最为合适的方法来 解决它们。本书在1982年发行了它的初版,令人吃惊的是,它出版之后立刻成为了风靡一 时的杰作。“问题的真正所在”成为了当时最流行的术语;而在问题解决领域也迅速被人们 奉为经典。把本书一次又一次推上排行榜首的读者们发现,书中所指出的问题大多是他们所 困惑的。 是什么,让这本薄薄的小册子具有如此的魔力?又是什么,让身为软件界泰斗巨葩的 老先生倾力写作这样的通俗小品? 从本书的一些介绍中,我们看到书中似乎在真切地关注诸如:人们如何思考?人们在 遇到棘手的难题时会怎么思考并处理?对于某一个特定的问题,人们会用什么样的角度去 思考?等等之类的问题。然而这些,都不是这本书中能给你解决的问题,甚至可以说,这本 书不能给你解决任何问题。 三 在我们幼年的时候,我们对世界充满了憧憬;在我们青年的时候,我们心中满怀着理 想;在我们壮年的时候,我们认为自己已经坚定地将地球踩在脚下;而在我们老年的时候, 我们发现突然间有了足够的时间来后悔以前所作的一切。 我们在世间生存,各各寻找自己的生存方式。 你的灯亮着吗? 4 Smth.Reader版试读版,版内交流,请勿流传 但这世间并不常常如愿,我们的生活被各种各样的小节所纠缠,我们的事业被各行各 业的敌友所阻拦,我们的爱情因对方瞬息万变的要求而蹒跚。然后,我们忙碌于柴米油盐酱 醋茶,我们奔波于甲乙丙丁你我他,我们搞不清爱人从何处收集了那么多泪花。 是的,我们彷徨,苦闷;在被人问及我们自己的需要的时候,我们苦笑。 不识庐山真面目,只缘身在此山中。如果我们无法跳出作为个人的境地,还停留在不 断地接受问题、不断地“发现问题”、不断地“解决问题”的怪圈中,我们永远无法知道自 己“需要什么”和“正在干些什么”。面对变化多端的世界,面对错综复杂的问题,我们一 筹莫展,一脚踏进焦油坑不知前路茫茫。 一位少年去拜访智者。他问:我如何才能快乐地解决我所遇到的问题呢?智者告诉他 四句话:把自己当成别人;把别人当成自己;把别人当成别人;把自己当成自己。智者的话 道出了看待事物的最重要的立场问题。 而这,正是本书首先提出的主题:1)动手去解决问题之前,好好想想问题的来源;2) 如何站在各个角度来看待面临的问题,以能够知道其真正所在;如何去尝试那个最能解决真 正问题的方法,并且时刻保持警惕心;3)为什么不要把人们的解决方法误认为是问题的定义, 更不要把某个问题的解决方法误认为是问题的定义,特别是这个解决方法是你自己所使用 的;4)永远都不要肯定自己已经有了一个正确的定义,即使是在问题好像已经解决之后。 四 可能很多人会问:“那么这本书最终将给我带来什么?它能帮助我解决什么问题?” 如前所述,现在我们努力寻找问题的真正所在,我们可能已经列出了一系列的可能的 问题定义,我们总该开始解决问题了吧。 结论并不乐观,本书认为:5)每一种解决方法都会带来新的问题;6)问题最难以处理的 部分恰恰是去意识到它们的存在;7)在理解问题之前,至少要做好准备接受三种可能的出错 情况;8)或许还可以改变问题的表述来获得不同的解决方法;9)当你沉迷于寻找问题定义和 解决方法时,不要忘记随时都回头看看,看看自己是不是已经迷路了 五 随着对问题的逐步深入,我们发现世界并不如原来所想那么确定。那么,我们是否已 经迷路了? 本书的两位作者都是ACM的资深教师,他们的职业生涯中从来没有停止过与“计算机 程序员”的对话。以往,在人们的眼中,计算机需要处理的问题就是一个有着明确的定义的 问题,通过泾渭分明的“0”和“1”的种种组合、运算,最终给出明确的答复。随着经验的 增长,作者发现“如果在对技术的使用和构建过程中没有赋予足够的人文方面的重视,技术 将毫无价值,甚至是危险的(technology is worthless - even dangerous - if we don't pay attention to the human aspects of both its use and its construction)”。 与世界上的其他动物相比,人类恐怕是最为多变的了;可惜的是,我们所遇到的绝大 多数问题都离不开这种多变的动物,甚至往往都是源自于这种动物。他们不止多变,还多疑、 自私、自以为是。 在这个时候,大师提醒我们:10)当别人能够很好地解决自己问题的时候,千万不要越 俎代庖;11)如果某人能够解决这个问题,但是他本人却并不会遇到这一问题时,那么你首 你的灯亮着吗? 5 Smth.Reader版试读版,版内交流,请勿流传 先要做的就是让他也感受到这一问题;12)不管看上去如何,人们很少知道他们要什么,直 到你给了他们所需要的东西;13)甚至,事实上,并没有多少人真的希望他们的问题被解决。 六 如果说这是一册教科书,那一定是我太偏爱了故事;如果说这是一束小品文,那一定 是我太沉迷于思考;如果说这是程序员解决问题的指南,那一定是我忽略了问题的普遍性; 如果说这将改变你的生活,那一定是你洞察了其中的奥秘。 诚如作者所说,“问题其实就是你的期望和你的感受之间的差别,而且不管看上去如 何,人们很少知道他们要什么直到你给了他们所需要的东西”。那么,读者朋友, 你是否为此感到了差别?你是否已经找到你所需要的东西? 七 或者,您在这一刻已然豁然,这世间并不存在解决一切问题的奥义,将希望寄托在某 种思想和方法仅仅是欺骗自己的麻醉剂;那么,作者会说:在出门的时候,您家的灯亮着么? 或者,您在这一刻决然行动,解决问题之路终归需要我们自己的步履,在这里惶惶而 谈无疑是浪费智者的生命;那么,也许,书中的某一个故事,将给您一段生活的经历。 在我的孩提时代,有一个美好而遥远的遐想,我想这人间的一切,必然有它存在的道 理,总有一天,我会找到这种道理,于是我就通晓了世界。随着年龄的增长,我学到和发现 了越来越多的规律和定理,却常常在纷繁的事务中迷失自我,我的世界逐渐走向真实,儿时 的梦想成为了永不能实现的乌托邦。 于是我不再寄希望于那些虚无缥缈的新发明和新技术,只想默默地投身于传统的产业, 希望用经验和汗水来成就一方事业。 于是作者也并不寄希望于能通过这个小册子给您带来问题解决的飞跃,只是轻轻地提 醒您一声:真正的问题所在可能并不是您现在的所想,换个角度分析,或许您已经找到了 问题的真谛。 章柏幸 于清华园 2003年4月 你的灯亮着吗? 6 Smth.Reader版试读版,版内交流,请勿流传 序篇................................................................................................................................. 7 第一篇:问题是什么?..................................................................................................... 8 1 一个问题 ............................................................................................................. 8 2 信差彼得发起了一个请愿................................................................................... 10 3 你的问题是什么? ............................................................................................. 12 后记: ............................................................................................................. 14 第二篇:这个问题是什么?............................................................................................ 16 4 比利战胜投标人................................................................................................. 16 后记: ............................................................................................................. 17 5 比利咬到了自己的舌头 ...................................................................................... 18 6 比利回到了投标人中间 ...................................................................................... 19 后记: ............................................................................................................. 20 第三篇 什么是真正的问题? ........................................................................................ 21 7 无穷无尽的锁链................................................................................................. 21 8 对不相称的忽视................................................................................................. 22 9 在特定层面上考虑问题 ...................................................................................... 25 后记: ............................................................................................................. 27 10 注意您表述的意思............................................................................................ 27 第四篇 这是谁的问题? ........................................................................................ 31 11 教室里的雪茄烟雾............................................................................................ 31 12 校区的停车场................................................................................................... 32 13 隧道尽头的灯................................................................................................... 35 第五篇 问题是从哪儿来的? ................................................................................. 37 14 珍妮特乔瓦斯基的麻烦 ................................................................................. 37 15 曼特兹恩兹纳先生扭转了局势 .......................................................................... 38 后记: ............................................................................................................. 40 16 做事情和享受荣誉............................................................................................ 41 17 考试和其他难题 ............................................................................................... 43 第六篇 我们真的想解决问题吗? .......................................................................... 46 18 汤姆为玩具公司出的馊主意.............................................................................. 46 19 佩兴斯小姐的诡计............................................................................................ 49 20 一项获得技术领先奖的任务.............................................................................. 50 后记: ............................................................................................................. 52 你的灯亮着吗? 7 Smth.Reader版试读版,版内交流,请勿流传 序篇 问题:没有人会阅读序言 解决方法:把序言称为第一章 解决方法带来的新问题:第一章是单调沉闷的 再次解决:把第一章扔了,再把第二章称为第一章 图 你的灯亮着吗? 8 Smth.Reader版试读版,版内交流,请勿流传 第一篇:问题是什么? 图 1 一个问题 纽约市金融区的心脏地带矗立着一座闪亮耀眼的 73层大楼,这就是被人称为建筑学杰 作的雷龙塔。然而,遗憾的是,尽管雷龙塔还没有被完全住满,房客们已经发现大楼的电梯 不够用。甚至于有一些房客放出话来,如果电梯服务还不能很快得到改善的话,他们就会搬 出大楼。 下面列出了大楼的一些事实: 1) 租赁大楼的大部分办公室在工作日的早上 9 点到下午 5 点之间办公。 2) 几乎所有使用大楼的人们都与金融界有着某种方式的联系。 3) 所有住户比较均匀地分布在大楼的 73层,电梯交通也一样。 4) 房东为了把剩余房间租出去,已经在广告上做了大量的投资。 5) 在金融区这个封闭的小圈子里,所有不好的消息传播得像闪电一样快 在这种情况下,我们能够做些什么? 图 也许,你的脑海中会立刻跳出一些想法,比如说: 1) 给电梯提速。 2) 翻修大楼的主要通路,以增加电梯数量。 3) 在大楼主要通路之外附加电梯。 4) 说服房客使用不同的作息时间,分散上下班高峰期。 5) 把住户分散到不同的楼层,以降低整幢建筑的交通负担。 6) 限制进入大楼的人数。 7) 把现有的电梯更换成 2 层或者 3 层的大座舱。 8) 在每一层提供更多的服务措施以降低楼层之间的交通。 9) 对各层的特殊情况重新规划电梯,并根据需要做专门的安排。 顺着我们急于解决问题的性子,我们直接就去寻找解决方法,而且似乎“已经”找到了。 不过,在给出答案之前先问几个问题也许更明智。 这是什么类别的问题?谁有问题?问题是什么?或者,在这个当口,究竟什么是一个问 题? 考虑“这是谁的问题?”时,其目的可能是: 1) 确定谁是顾客—就是说,谁必须被取悦? 2) 搜集一些有用的线索,以找到合适的解决方案。 注意到我们的第一个解决方案列表,你会发现尽管每个解决方法都不相同,但是有一点 却是一致的――就是电梯使用者是拥有问题的人。 假设我们去听取房东第欧根尼梁龙(Diogenes Diplodocus,Diplodocus 原意为梁龙, 你的灯亮着吗? 9 Smth.Reader版试读版,版内交流,请勿流传 是恐龙的一种,我们在后面不妨称他为梁龙先生,译者注)的观点。把他当作我们的顾客, 我们可能会得到一个迥然不同的列表,比如说: 1) 增加房租,只需要更少的房客就可以支付抵押贷款(建造大楼时所支出的)。 2) 设法说服房客,告诉他们正因为雷龙塔是一个极好极方便的工作地点,所以才会有 大楼目前的电梯状况。 3) 设计步行时间,并科学评估每一条路线所能消耗的卡路里,以此说服房客,让他们 相信需要更多的锻炼--所以应该更多地走楼梯而不是乘坐电梯。 4) 把大楼烧了,以收取火灾保险。 5) 控告建造大楼的建筑公司。 6) 怂恿房客偷取隔壁大楼的电梯使用时间。 这两个列表,尽管不一定完全排斥,但是我们确实能够看出一些倾向上的差别。为了避 免因为这些倾向而作出草率的决定,我们就要在提出解决方案之前仔细考虑一个问题: 问题是什么? 那些没有经验的问题解决者们,几乎无一例外,都是去匆忙的寻找解决办法,而不是先 给要解决的问题下定义。即使是有经验的问题解决者们,在社会压力要求他匆忙决定的时候, 也很容易屈服。这样,他们会找到得到很多解决办法,但未必适合手头这个问题。当一个人 努力让别人接受他赞成的解决方法的时候,总是指责别人太顽固,而不是说对方的观点其实 是可以替代的。 然而,并不是每一个解决问题的组织的奠基人都忽视定义的重要性。有些人很可悲,他 们无休无止的在各种候选定义之间犹豫不决,永远不能聚集足够的勇气去解决问题,因为他 们不愿承担定义失误的风险。 事实上,我们不可能给自然的、日常的问题作出一个唯一的、只有一种结果的、完全清 晰明确的定义。另一方面,如果对问题没有一定的常识,那么解决办法几乎毫无疑问不是针 对这一被误解的问题。通常,它就变成那个声音最高或者口才最好的人所认为的问题的解决 方案了。或者,是那个最有钱的人的认为的问题了。 对于一个准问题解决者来说,他所面临的问题就是为别人解决他们的问题;而开始其工 作的最好办法是从内心深处把齿轮从单数变成复数(即:从一开始考虑问题就想得比较全面, 译者注),从而把自己由一个问题的解决者转变为一个问题们的解决者,或者您要是觉得拗 口的话,我们可以称之为多问题的解决者。 为了实现这一内心深处的转变,准问题解决者应该在游戏一开始的时候,就努力去回答 这个问题: 谁有问题? 然后,再对回答这一问题的每个不同的人群,问: 您的问题的本质是什么? 图 你的灯亮着吗? 10 Smth.Reader版试读版,版内交流,请勿流传 2 信差彼得发起了一个请愿 从办公室里的员工的角度看,雷龙塔的问题可以陈述成: 我怎样才能用最短的时间、最轻松地走完我每天的例行路线? 而对于房东梁龙先生,问题也许可以概括成: 我怎样才能摆脱所有这些可恨而无聊的抱怨? 如果这两拨儿人(还有别的么?)不能坐在一起谈谈,就不可能得到一个互相都满意的 解决方案。尽管前景并不乐观,作为一个有效的问题解决者,他必须致力于促成一次会面? ? 就算思想上不能达成一致,至少也应该作点儿行动。 为了引起房东对“这个问题”的重视,Finicky Financial Fiduciary(简称 3F 公司)的 信差彼得彼根霍勒(Peter Pigeonhole)发起了一个请愿。利用他信差的职业,他在 3F 公司就得到了一个足够给人留下深刻印象的签名单。再加上他和别的公司的信差的联系,他 得到了更多的签名。 彼得需要很多的签名,因为请愿书是梁龙先生不愿意看到的东西。在梁龙先生看来,他 的问题是尽量去减少抱怨。如果抱怨永远不被统计出来,而仅仅是对着空气嘟嘟囔囔的埋怨, 他也许可以通过不理睬来解决他的问题。鬼知道呢?这也许只是一个无中生有的问题!于是, 尽管面对这请愿书上的 24 个签名,他无动于衷;更确切地说,他在装着请愿书的信封上签 上收件人拒收,然后退了回去。 梁龙先生这种试图通过拒收信件让一个信差失去信心的做法,有点像通过摇晃俄国国旗 来挫败某个金融巨头。房东的解决办法唯一的作用就是激怒了房客们。为了报复,他们的行 动升级了。(现在他们有了一个办法!) 一大帮代表们打电话给梁龙先生,但是梁龙先生还是使用他的老办法? ? 假装不理睬。 他的秘书则以“梁龙先生不在”为由给这些代表来了一个闭门羹。 如果梁龙先生以为这个手段可以挫败那些请愿者,他将很悲哀的发现他低估了那些信差 坚持要改善他们预定工作线路的决心了。请愿组对战术进行了一定的讨论,决定到梁龙先生 的斯卡斯代尔庄园(Scarsdale Estate)去拜访他。为了帮助他们传达信息,他们带了 4 个 警戒拦桩,3 个臭味弹和 2 个侨民职工。直到梁龙太太对着梁龙先生大喊大叫时,这不再是 一个无中生有的问题了。 在和一个员工代表团进行了简短的会晤之后,梁龙先生同意雇佣一个顾问公司来研究这 一问题。作为回应,员工们撤除了警戒拦桩,这首先解决了梁龙先生太太的问题。 时间一天天过去。员工们没有看到任何改善? ? 甚至连顾问的影子都没看到。难道你不 觉得应该会有一些头剪短发、身穿行服的人站在你旁边拿着活页夹问问题么?至少,梁龙先 生应该雇佣他的侄子穿一件套头羊毛衫,拿个计算器四处晃晃。 图 经过调查,彼得发现房东根本没有雇佣任何顾问公司。再也无法忍受每天拜访斯卡斯代 尔庄园的员工们想出了一个新战术。 利用他们作为信差的特权,这些抗议活动的领袖们散布流言说:如果电梯状况不尽快改 善,美国劳工联合会(American Congress of Labor,简称 ACL)将把雷龙塔中所有的办公 室职员联合起来。到目前为止,租赁大楼的公司的管理层并不十分关心电梯状况。他们来得 早走得晚,或者来得晚走得早。秘书为他们拿来咖啡,厨师为他们准备午餐,而信差则四处 你的灯亮着吗? 11 Smth.Reader版试读版,版内交流,请勿流传 分发信件和其他东西。另外,尽管男士和女士的洗手间在不同的楼层,每一层都有一个小的、 上锁的、安排的很好的休息室,它们严格地属于男性管理人员。(雷龙塔中没有女性管理人 员)。 关于 ACL要组织员工的流言一起,它像管理者后背上的痉挛一样迅速传播开来。眨眼 之间,这个问题中出现了三个派别,并且第三派(租赁大楼的公司管理者)开始向第二派(房 东)展开他们特有的劝说攻势。 直到刚才,两派都不愿意同意对方的定义,他们甚至都不听对方说什么。但是,现在, 我们会发现一些进展的迹象。当一派开始为另一派感到头痛的时候,我们知道问题找到它的 解决方法了。 印第安人对于这种解决问题的技巧有一个专门的说法,叫做“穿上另一个人的软皮鞋走 路”。尤其是当这双皮鞋是用湿的生牛皮做成,并且慢慢的在另一个人的脚上变干,直到达 到充分的共鸣。 在这个当口,我们还是很难说这个问题会怎样得到它的解决方法。也许房客的律师会取 消租赁的租约或契约,也许房东会赔本卖出整栋楼并且[或者]从第 73 层上跳下去。这样 的解决办法也许会产生新的问题,但是现在有一点是肯定的:前面的问题从这世界上消失了。 从各种可能的后果中,让我们假设所有有关的派别都有足够冷静的头脑并且试图表现得 理智一些。房东和律师们走到一起来确定问题的性质。由于员工们一再威胁 ACL将干预此 事,在最后一刻,他们勉强承认了某一位员工代表。在一些打着正义旗号的故作姿态之后, 所有的派别都意识到为了解决问题,还需要更多的信息。 梁龙先生已经从理智上抛开了先前的所有抱怨,但是他先前关于员工们都是天生的抱怨 者的印象太强烈了,以至于他不能够建立别的任何印象。 管理者事实上考虑这个问题并没有很久,也不是很详细。对他们来说,这是本来一个无 关紧要的问题,只不过现在真的成了一个问题,因为他们天生地憎恨以任何形式的组织起来 的员工。 员工这一边现在是如此地沉溺于“打败狗娘养的房东”的渴望,甚至于差点忘记了自己 的初衷? ? 改善电梯服务。 撇开繁杂的细节不谈,我们可以认为所有派别对以下几点达成共识: (1) 房东不高兴,因为总是受到骚扰。 (2) 公司不高兴,因为它们的员工不高兴,并且员工们威胁说要联合起来。 (3) 员工也不高兴,因为房东如此无视他们的请求,以及那个破烂的电梯服务。 如此看来,现在至少有三个问题。 而从另一个角度看,这个问题看上去仍然是三重的: (1) 我们怎样确定“什么错了?” (2) 是什么错了? (3) 对于这一问题,我们应该做什么? 问题的第一部分很快就解决了。彼得被任命去调查“什么错了”。他会用一种所有派别 都能接受的方式来定义这个问题。为了完成这个任务,3F 公司放了他 1 个月的假。这是对 他主动承担责任的奖励? ? 现在,这是他的问题了。 如果你在彼得的软皮鞋里,你会怎么做? 图 你的灯亮着吗? 12 Smth.Reader版试读版,版内交流,请勿流传 3 你的问题是什么? 你有没有遇到过这种情况:有一天你发现事情不是按你预想的方式进行,并且你发现你自己 在说:“伙计,我有问题了!”?大多数人遇到过,而且有些人几乎每天遇到。他们感觉到的 困难其实是事物实际存在的方式和“它们的方式”? ? 按照某个人的观点,它们应该的存在 方式? ? 之间的差别。用“伙计,我有问题了!”来描述这种状况最自然不过了,因为问题 的出现恰好就差这么一丁点儿: 问题其实就是你期望的东西 和你体验的东西之间的差别 如果你从这本书中抬起头来并且环顾一下四周,你也许会发现数十个甚至数百个“期 望的东西和体验到的东西之间的差别”。那么,让我们来做一个试验吧。 假设你刚刚享用了一顿美味大餐,坐在你最舒服的椅子上,然后恰好翻到这本书的这 一页。你沉浸在幸福的感觉里,连一个“问题”都想不出来,更甭说几百个了。不过如果 你稍微调整一下你的感受,机会就出现了,你也许会发现以下这些体验和期望之间的差距: 体验 期望 椅子旧了。 新的名牌椅子。 孩子们太吵了。 安静的孩子们。 脚被皮鞋夹得很疼。 舒适的软皮鞋。 屋子太冷。 暖和的屋子。 屋子太热。 凉爽的屋子。 也许前三个问题可以用这个古老但是有效的方法来解决:“忽略这个问题”。这种方法 其实相当于降低我们的敏感度。在有些情况下,我们不再能感受到事物存在着的方式和我 们想要它成为的方式之间的差别。另外,房子太冷的问题,既然你已经注意到了,只要调 高空调的温度,或者,在出现“能源危机”的今天,穿上一件毛线衫,很可能就解决了。 但是假设你看了看空调的温度显示,发现屋子里的温度是 25C(77F),这一温度对 于任何“正常”人来说都是足够暖和的。你现在有问题了么?当然有? ? 只要你感觉到的 温度和期望的温度不一样。这样“客观的”温度一点儿都帮不上忙? ? 除非你能让自己相 信你终于真的足够暖和了。在这种情况下,我们可以把冷热的问题看作一个幻觉中的问 题? ? 一个主要是由于感觉造成的不舒服。 但是,请不要被误导了,事实是: 幻觉中的问题是真正的问题。 面对 25C 的室内温度却仍然觉得冷,你也许会断定自己“出什么事儿了”。你也许会 直接上床睡觉,吃点药或者喝上两口酒,要么就和你的家庭医生约好时间。 无论如何,你一开始认为 “屋子太冷了” 的问题现在变成了另一副模样,比如“为 什么我想象屋子里太冷?”或者“我的身体出什么毛病了?” “是的,是的,”你坐在旧椅子里咕哝着,“但是孩子们弄得墙壁咚咚响,脚快疼死了, 炉子也有点儿问题。我没有时间可以浪费的,但是在搞清楚雷龙塔究竟怎么样了之前,我 不能把这本书放下。继续!继续!” 很好,那么,让我们回到彼得先生身边。现在他正在读一本关于解决问题的书――从 这本书里他学到了 你的灯亮着吗? 13 Smth.Reader版试读版,版内交流,请勿流传 问题其实就是你期望的东西 和你体验的东西之间的差别 由这一深刻见解(至少对于一个信差来说,这是深刻的)武装起来的彼得回到雷龙塔 问题上来。他的推理是这样的:我们期望的,是很短的时间就能等来电梯;而我们体验到 的,是太漫长的等待。 从这个角度看,要想解决问题,要么改变期望,要么改变体验。要改变体验,可以缩 短实际的等待时间,或者使时间显得变短了。当彼得考虑实施办法的时候,碰巧他在一本 教人解决问题的书里读到了一个类似的问题:某个公司总有员工们在下班后跑下楼梯的时 候摔伤,其解决办法是在每个转弯平台上装一面镜子。因为虚荣的本性,员工们减慢了奔 跑的速度,以便检查一下衣着打扮,作一点小小的调整。 “也许,”彼得推理道,“一个相似的装置可以解决我们自己的问题。”彼得的老板很高 兴听到他说他已经有办法了,因为在彼得放假的这段时间送信的工作进行得不太好。梁龙 先生也很高兴,因为这个方法不会花费他很多钱,于是他很快就答应在每层的电梯旁边安 装镜子。毫无疑问,抱怨很快减少了。老板很夸张的拍了拍彼得的肩膀,给他涨了一点工 资,还让他坐回收发室他的那张旧桌子面前。 唉,唉,纽约就是这么龌龊,和那本讲怎么解决问题的书里描写的纯洁世界一点儿都 不一样。没多久,那些无处不在的“破坏公物的家伙们”发现雷龙塔里面的镜子比凡尔赛 宫还要多。又没过几周,彼得又被安排了特殊使命――找出对付镜子上的乱涂乱写的办法。 当新任务到来的时候,彼得还沉溺于解决上一个问题时所形成的恶习中。这时,他正 在阅读另一本关于解决问题的书。在这本书里,他学到了一种思想:如果你想找到一个问 题的解决方法,试试“让情况变得更糟”。“啊哈,”他灵光一闪,“这其实并不是乱涂乱写 的问题,是拙劣的和没有想象力的绘画的问题。停下来照镜子和停下来欣赏涂鸦并没有区 别,只要他们不会觉察出电梯是多么的慢不就行了。” 现在彼得提议给每个楼供应蜡笔(当然是用链子系在墙上的)。在等电梯的时候,每个 人都可以参加这项丑化镜子的活动,每个人都可以画他想画的图案。老板又一次重重的拍 了拍彼得的肩膀,又给他涨了一点儿(比上次还少)工资,然后彼得又回到收发室,去享 受他用智慧解决问题的巨大胜利。 图 时间一天天过去,不知不觉中,雷龙塔迎来了它的一周岁生日。按照纽约市的法律规 定,Uplift电梯公司的工程师们某天早晨来到雷龙塔进行年度检修。 当他们看到大堆的员工在大厅里游荡,每个人手里都拿着一根蜡笔,工程师们发现他 们观察到的状况和他们期望中的状况存在差距。他们的职业荣誉感受到了侮辱,因为他们 公司的口号是: Uplift电梯公司的用户绝不需要等候电梯 “控制部分一定出了问题,”一个工程师对另一个说,“如果 Uplift公司的电梯工作正常, 绝对不会造成这么多人等待。” 于是,工程师们开始找问题出在什么地方。哦,你瞧,他们发现,有一只老鼠被困在 电梯的主控制箱里,就在电梯系统刚刚装好的那一天。这只可怜的老鼠徒劳地想要咬出一 条路来,它用尽了吃奶的力气把它那小小的牙齿对着一个主继电器咬了下去。它获得了 240 伏的奖励,不仅使它免遭慢慢饿死的痛苦,而且让不朽的它和主继电器永远地长眠在一起。 你的灯亮着吗? 14 Smth.Reader版试读版,版内交流,请勿流传 清除老鼠和更换继电器的工作都很简单,尽管有点儿恶心。然后工程师们检查了一遍系统, 发现它现在可以达到 Uplift的标准了。 工程师们在离开雷龙塔之前,给梁龙先生打了一个电话。他们把那只不朽的老鼠放在 梁龙先生的桌子上,傲慢地说:“即使您不能保证您大楼的清洁,当您发现电梯走得那么慢 的时候,您至少可以和我们联系… …难道您没有意识到这么差劲的服务可能会使您失去您 的房客?” “无论如何,”房东想,“至少他们总算最终解决了这个问题。”那天早晨他刚巧接到公 共环境协会雷龙塔分会的请愿书,抱怨那些涂鸦,他知道先前的“解决方法”马上就要在 他面前崩溃了。他长出了一口气,亲自把工程师们送到了前门口。这时大约是下午 5 点, 他想看到当大楼里的员工们发现电梯服务改善了之后将会是多么的高兴。 下班铃一响,员工们像潮水一样从办公室涌向电梯,每个人都希望自己是这一层最先 拿到蜡笔的人。然而现在电梯能正常工作了,人们还来不及画下那些“无聊的涂鸦”就被 送到大楼的底层了。往常,慢吞吞的电梯需要 15 到 20 分钟时间才能把这几百名员工都运 送完,现在一眨眼功夫,所有的人都挤到了地铁站口――这个“娱乐无极限站”根本应付 不过来。等候的人群十分拥挤,有 5 个人热得晕了过去,7 个人被高跟鞋踩破了脚送医院了, 而可怜的梁龙先生不小心被推下了楼梯,直穿过检票口,一直滚到了月台上。 因为地铁线并不经过斯卡斯代尔庄园,所以梁龙先生从来没有进过地铁站。当然,他 也不会用胳膊肘开路之类的招数,完全不会保护自己的房东先生就这样从月台上直接被推 到疾驰而过的特快列车的轨道上去了。 经理们和员工们都参加了葬礼,因为,在解决电梯问题的斗争中,他们都认识了房东并 且尊重他(尽管他是一个贪婪的小暴君)。为了表明他们之间已经尽释前嫌了,信差彼得彼 根霍勒先生应邀代表雷龙塔的所有房客对梁龙先生致了悼词。 在悼词中,彼得先讲述了这一年中发生的故事,以及他和梁龙先生相识的过程,并对逝 者的观点表示了由衷的赞赏。最后,彼得悲痛的说:“当电梯问题得到最终解决的时候,他 却突然的离开了我们,真是太遗憾了。我们一直都不会知道问题究竟是什么――直到我们 不再拥有这些问题了。” 后记: 当彼得悲伤地从梁龙先生的墓地离开的时候,有一只手抓住了他,是一个有点儿面熟的 和蔼的老人。“我是 E.J.Corvair先生,我的百货大楼和雷龙塔就隔着一个小胡同儿。您对梁 龙先生的悼词真是太感人了。” “谢谢,”彼得真诚的说,他很高兴他的演说给人留下了深刻的印象。“我真的觉得我辜 负了梁龙先生,他是那么信任我解决问题的能力。” “哦,不要自责,年轻人。当你到了我这个岁数的时候,你会明白对于生活中重要的事 情,我们常常是无能为力的。” “也许,”彼得回答说,“但是我的确后悔我对他说过的一些话,尤其当他觉得我不够严 肃的时候。” “比如?” “比如有一次我印象尤其深刻,那次我提出了一些奇特的解决方法,就像烧毁大楼那类 的建议。那次他真的生我的气了。” “他不会的。有很多房东烧毁他们的大楼来获得保险赔偿。如果我的公司继续保持现在 这样的经营状况,我自己也会考虑这一招儿的。” “哦,激怒他的不是刚刚说的那个建议。我想他一定很严肃地考虑过那种方法。真正激 你的灯亮着吗? 15 Smth.Reader版试读版,版内交流,请勿流传 怒他的是我建议偷取隔壁大楼的电梯使用时间。” “但那真的很有趣,”Corvair先生说,“他怎么会为这样好的一个笑话而发火呢?” “哦,他认为那时间和地点都不适合搞笑,所以他把我从办公室赶出来了。‘你怎么能 偷到别的大楼的电梯使用时间?’他问我,而我不能给出一个合理的答案,所以他就把我 赶出来了。” “那么,当你提那个建议的时候,你心里是怎么想的呢?” “我不知道。它碰巧蹦到我脑子里,并且听起来很有趣很滑稽,所以我就说了。” “那太糟糕了,”Corvair 先生若有所思的说,“如果你本来可以用某个楼的电梯,而你 却故意用另一个的,我相信我可以给你一些东西。” “您什么意思?”彼得问道? “哦,我的公司很不景气,以至于百货大楼里的电梯几乎没有人用。我们就在雷龙塔隔 壁,有丰富的电梯资源,可是都浪费了。” “但是 Corvair先生!”彼得打断他,兴奋的滔滔不绝起来。“我们可以在两个大楼之间 修建一两个空中走廊,这样雷龙塔里面人太多的时候,大家就可以到你的大楼里去乘电梯! 事实上,我们应该在很久以前就这么干了。” “要是梁龙先生还活着就好了,”Corvair 先生思索着说,“修建那些空中走廊的钱全由 我出,只要能给我的商店带来额外的生意。如果有人来窃取我的电梯的使用时间,我高兴 还来不及呢。” “好,”彼得乐观的说,“什么都不算晚。也许梁龙先生的继承人们比他更乐意接受这个 建议!”事实上,他们确实是这样的。这又给彼得上了珍贵的一课: 对于那些没有幽默感的人, 帮他们解决问题简直就是自寻烦恼。 图 你的灯亮着吗? 16 Smth.Reader版试读版,版内交流,请勿流传 第二篇:这个问题是什么? 图 4 比利战胜投标人 计算机领域是问题定义课程的渊薮。在我们的下一个故事里,客户是一个大公司,他们的 代表是董事长,副董事长和审计员。设置问题的机构级别与问题的量级完全匹配――这一 问题涉及到要花费数以千万计的美元来购买政府过剩资产。 购买活动是通过一个封闭的投标系统来进行的。4 个公司对 11 项资产进行投标。并不 是所有的资产都一样的诱人。事实上,它们中的某一些是 4 个公司都不想要的,但是政府 很狡猾地设置了一系列复杂的规则来保证所有的资产都能售出。 比如说,如果某个公司想要竞标,就必须对所有 11 项资产都投标。如果对某几项资产 的开价与别的相比低得太多,系统就会自动把它们上升到某个最小值。还有一些别的规则 则倾向于把最不受欢迎的资产和最受欢迎的资产捆绑在一起。因此,最后获胜的不是那个 对每项资产都给出最好的标价的公司,而且对一组资产都给出了好的标价的某种组合。 因为关系到这么一大笔钱,并且有这么多不确定性,决策者们都变得焦虑不安,也有的 心痒难熬。就在这样一个摇摆不定的状态下,一个有胆识的政府官员提出可以给他们一个 实价,以便让大家在这一价位基础上修改他们的投标价格。 图 他们按照那个实价开出了自己的报价并开始投标。让他们失望的是,规则太复杂了以至 于他们仍然不能确定谁会得到哪项资产。等到他们极不情愿的决定寻求外部援助的时候, 他们已经浪费了太多的时间,直到最后他们的时间只剩下 24 个小时了。当审计员来到计算 机服务办公室的时候,他显得非常疲倦,好像只能是孤注一掷了。但是突然间,他有了一 个计划。 审计员受到了董事长的全权委托,找到了以比利(Billy Brighteyes)为首的一组计算机 程序员。比利仔细地听取了审计员希望能用电脑程序来解决这一问题的构想。既然有 11 项 资产和 4 个投标单位,他算出有 114 ――大约是 4,000,000――种不同的标价组合。(进行这 种估计是问题解决者必备的能力。我们将在另一本书里介绍这项技能。如果你不理解这些 数是从哪儿来的,那么暂时就相信它是对的。或者你可以问问一些懂数学的朋友。) 这 4,000,000 种组合中的每一种带来的政府总收入可能都不相同,政府可能会选取那个 符合所有规则并且能给国库带来最大收入的组合。审计员打算让计算机产生所有这 4,000,000 种组合,然后把他们按政府的收入从大到小进行排序。然后公司的管理委员会将 从头到尾仔细阅读这个列表,从而找到符合所有规则的最高组合。 图 因为只剩下 24 个小时而计算机的工作估计就得花费 12 小时,根本没有时间浪费在讨论 你的灯亮着吗? 17 Smth.Reader版试读版,版内交流,请勿流传 计划的可行性上。一旦最终的实际标价公开之后,这一切就都来不及了。不过,比利觉得 这计划太粗糙了,完全没有必要――这违反了他作为一个问题解决者的追求的简洁感。他 推理认为只要有一点儿关于政府规则的信息就可能把整个计算量减少为原来的 1/10。如果 可以在 1 个小时而不是 12 个小时之内完成计算,管理人员就可以有更多的时间来阅读一个 更小的列表。 刚开始审计员只提供了最少量的信息,他犹豫着要不要透漏更多的信息。最后他还是大 发慈悲,因为比利宣称使用快速方法还可以允许他们预测变

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    关于软件测试的几本教材。[立即查看]

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用户评论(1)

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  • xuanwubian 2013-05-08 01:53:31

    据说很不错 下来看看

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