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成功的项目管理课程讲解.pdf

成功的项目管理课程讲解

wangjue_cc
2009-09-24 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《成功的项目管理课程讲解pdf》,可适用于项目管理领域

成功的项目管理成功的项目管理资料来源:华为大学让我们热身一下、拖地要分钟只有一个拖把、擦窗要分钟只有一块抹布、切菜要分钟只有一把刀假设只有以上工具才能完成工作时完成此三件工作需要两个人工作多长时间?引言:项目管理的历史和发展•古代•追溯到长城、埃及金字塔、都江堰、古罗马的供水渠•近代项目管理的萌芽•世纪年代“曼哈顿计划”•近代项目管理的成熟•关键路线法(CPM)、计划评审技术(PERT)•现代项目管理的新发展•面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重管理工具引言:项目管理的应用•企业的成功有赖于每个项目的成功项目管理是企业商业目标的达成和战略实现的手段跨国公司像IBM、朗讯、诺基亚、惠普等在其公司运营的核心部分都采用了项目管理模式进行运作•项目管理给企业带来的益处:缩短项目周期:一般都能够缩短以上降低成本大约可以降低~以上减少风险、增加价值提高企业的应变能力例子:杜邦设备维修项目、北极星导弹项目华为公司实施项目管理带来的好处•产品研发项目(中复杂度)周期持续改进项目周期周周周年客户反馈产品缺陷产品故障率华为备注:年以来从公司平均水平来看我司的产品质量在提高周期在下降说明我们的开发能力在提升。年因为计算方法变化所以出现上升。为什么我们在这里•项目管理是目前企业运作中最常用的运作方式不懂项目管理将在未来的企业中无法生存!•搞一次大型Party•举办一场婚礼•筹办一次校友聚会•组织一次旅游活动•装修一套房子•产品问题攻关•开发一门课程•组织一次国际认证•某产品市场调研•年度客户满意度调查提供系统性的工具方法帮助你更好的管理好自己的生活和工作事务尽量一次性把事情做好节省工作与生活中的时间和成本提高效率和效果获得家人与领导的认可!工作生活引言:项目管理课程体系高层级应用级通用级成功的项目管理销售工程IPDIT项目管理高级项目管理研讨PMP专业认证培训各级课程对象及定位学习项目管理的基本方法与工具将其应用到日常工作任务中以提高效率和效果重通用及实用非项目管理专业人员成功的项目管理通用级怎样将项目管理理念方法和工具与专业领域特点相结合应用到具体工作领域中中在各领域专业应用性各专业领域人员销售、工程、IPD、IT等专业项目管理应用级怎样从流程和制度层面在公司内营造良好的项目管理环境多项目管理重在理念流程制度。公司项目管理办公室成员高层领导高级项目管理研讨高层级课程定位培训对象课程名称级别PMP认证培训培训对象:项目管理专业人员课程定位:全面系统地学习项目管理九大知识领域兼做认证考试辅导重理论知识工具九大知识领域与项目管理阶段综合管理范围管理时间管理费用管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理YXO启动计划实施监控收尾项目管理阶段九大知识领域课程活动及特色案例分析问题研讨模板讲解项目体验项目演练范例展示课堂活动“实践、实战、实用”¾提供一套理论方法、一套模板工具、一套范例演示、一份“神秘礼物”¾强调在体验中和演练中学习培训目的•了解项目管理的要素•掌握项目管理常用工具与方法•分享项目管理经验•提高工作效率和效果Contents项目与项目管理项目启动阶段项目计划阶段项目实施阶段项目监控阶段项目收尾阶段什么是项目?项目是:为完成某一独特(Unique)产品或服务所做的一次性(Temporary)努力项目的特征•临时性(Temporary)•独特性(Unique)•逐步完善(ProgressiveElaboration)明确的时间限制明确而具体的目标哪些是项目?•开发一个新产品•管理一个IT企业•实施一个新的信息系统•邀请客户考察公司•生产一瓶可口可乐•主办一场生日宴会•举办一次技术交流会•癌症研究•APOLLO登月•开发一个新产品•管理一个IT企业•实施一个新的信息系统•邀请客户考察公司•生产一瓶可口可乐•主办一场生日宴会•举办一次技术交流会•癌症研究•APOLLO登月项目项目项目与日常运作性工作项目日常运作性工作临时性独特性持续性重复的由人来实施受制于有限的资源需要计划、执行和控制什么是项目管理?将相关的知识、技术、工具、技能等应用于项目任务以满足项目干系人对项目的需求和期望的过程。项目的三重制约质量(Quality)风险范围(Scope)时间(TimeSchedule)成本(CostBudget)在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。项目管理阶段监控监控实施实施收尾收尾计划计划启动启动Contents项目与项目管理项目启动阶段项目计划阶段项目实施阶段项目监控阶段项目收尾阶段项目管理阶段监控监控实施实施收尾收尾计划计划启动启动启动阶段¾立项申请¾组建项目组¾项目策划制作任务书¾项目开工会启动阶段任务¾项目组成员表¾策划报告任务书启动阶段输出¾项目组成员表(模板)¾策划报告任务书(模板)¾里程碑启动阶段工具方法模板立项申请•立项是项目前期工作的重要一环其中可行性研究则是它的重要组成部分。•可行性研究是对拟实施项目作详尽的技术经济分析和多方案比较提出评价从而对项目是否合理和可行性作出结论的过程。•通过这个过程储备一些可供选择的项目使项目投资决策的基础工作超前或取消一些不合理、不可行的项目避免和减少投资决策的失误。立项申请组建项目组策划制作任务书项目开工会组建项目组•一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心也是项目成功的保障。组建项目组时应该考虑:•建立一个结构合理的项目组(OBS)•寻找合适的人选了解他们的技术、管理方面的优劣势争取职能部门的支持。•输出:•项目组成员表立项申请组建项目组策划制作任务书项目开工会OBS:组织分解结构(OrganizationalBreakdownStructure)项目组结构赞助人sponsor赞助人sponsorPMPMCTCTETETCTCTETET项目经理核心团队外围团队PM:projectmanagerCT:coreteamET:extendedteam项目赞助人的责任项目赞助人通常对项目提供资金和支持职责:•挑选并任命项目经理批准项目核心成员的组成•提供资金及审批重大财务事项•监控项目组执行情况•项目经理的求助对象项目经理的责任项目经理直接对项目赞助人负责保证项目成功的实施。•与项目赞助人协商就项目的目标(QTC)和所需的资源达成共识•挑选核心成员并取得他们的支持•在项目的进程中不断了解客户的需求•在项目计划过程中领导及指导小组成员•保证与项目干系人的沟通并汇报项目的进程•监控项目的进程保证项目按时间计划执行项目成员的责任项目核心成员对项目经理负责保证项目的完成•参与项目的计划制定•服从项目经理的指挥执行计划分配的任务•配合其他小组成员工作•保持与项目经理沟通范例背景介绍A国是公司的战略市场其第二大运营商为TELECOM公司我司于年月日正式中标一个万线固网项目(N项目)该项目在年月份开始实施在实施过程出现了以下三个方面的问题:•延迟交货•发错货问题严重•初验测试问题层出不穷客户开始质疑我司软件版本管理和质量控制能力这些问题引起了TELECOM高层关注对以后与我司的合作开始持观望态度。为此代表处联系公司总部准备在年月号前邀请TELECOM公司CTO带队到我司考察并成立了客户考察工作项目组范例表项目策划制作任务书•项目策划任务书的基本要素:•描述•里程碑•项目评价标准•假定与约束条件•项目利益干系人立项申请组建项目组策划制作任务书项目开工会项目策划制作任务书项目背景与目的•项目需解决的商业问题:这是一个什么项目为什么要做?项目目标策划制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人策划制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人项目策划制作任务书策划制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人策划制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑计划进展实际进展项目策划制作任务书策划制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人策划制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人评价标准说明项目成果在何种情况下将被接受何时项目将被终止或取消项目成功标准的度量或验收规程。项目策划制作任务书假设说明项目的主要假设条件。约束条件说明项目启动和实施过程中的限制性条件。将会影响项目的风险和成本。策划制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人策划制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人项目策划制作任务书利益干系人包括客户、高管、相关职能部门负责人、项目赞助人、项目经理项目团队主要成员等。策划制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人策划制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人利益干系人赞助人sponsor赞助人sponsorPMPMCTCTETETCTCTETET项目经理核心团队外围团队客户CUSCUS相关职能部门主管SUPSUP供应商高管项目开工会•项目组成员的初步交流相互了解•营造一种良好的团队氛围•就以下方面达成共识:•项目目标•管理方式•工作方式•……立项申请组建项目组策划制作任务书项目开工会启动阶段TOP启动阶段关键点与客户、SPONSOR、高层的沟通明确需求及获得相关支持明确项目目标和定位开工会、统一思想、明确团队运作制度启动阶段常见问题需求不明确及需求沟通不够项目组成员选择不合理为促成项目过于乐观地分析项目可行性启动阶段总结¾立项申请¾组建项目组¾项目策划制作任务书¾项目开工会启动阶段任务¾项目组成员表¾策划报告任务书启动阶段输出¾项目组成员表(模板)¾策划报告任务书(模板)¾里程碑启动阶段工具方法模板Contents项目与项目管理项目启动阶段项目计划阶段项目实施阶段项目监控阶段项目收尾阶段项目管理阶段监控监控实施实施收尾收尾计划计划启动启动计划阶段¾工作分解结构¾活动排序¾资源、工期、成本估算¾风险计划、沟通计划¾项目计划计划阶段任务¾WBS¾网络图甘特图¾进度计划¾风险计划¾沟通计划计划阶段输出¾活动排序:网络图¾工期估算:三点估算法、专家判断法¾成本估算:自下而上法、专家判断法、类别估算法、参数成本法¾进度计划:甘特图、里程碑图、关键路径法¾WBS(模板)¾进度计划表(模板)¾风险管理表(模板)¾沟通计划表(模板)计划阶段工具方法模板计划过程策划任务书策划任务书工作分解结构工作分解结构活动排序活动排序资源、工期成本估算资源、工期成本估算进度计划进度计划项目计划项目计划风险计划风险计划沟通计划沟通计划启动阶段计划阶段实施阶段工作分解结构•定义项目范围的目的把项目的逻辑范围清楚的描述出来并获得认可。范围陈述被用来定义哪些工作是包括在该项目内而哪些工作又是在该项目之外。作为WBS分解的依据。•项目范围与产品范围的区别产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成的工作工作分解结构活动排序资源工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划工作分解结构工作分解结构“大事化小”:将项目的任务按照一定逻辑进行逐渐层分解分解到可预测、可管理的单个活动为止。项目要做的事情太多了一下想不清楚怎么办?工作分解结构分解的方法自上而下法头脑风暴法表达形式:图形式或目录式图形式目录式项目活动项目任务任务项目活动任务任务活动工作分解结构•分解方式示例按项目的主要交付结果分按职能分软件开发项目软件开发项目设计说明书设计说明书源程序源程序支持文档支持文档用户手册用户手册培训资料培训资料手机开发项目手机开发项目市场调查市场调查设计设计采购采购制作样件制作样件测试测试生产生产上市上市工作分解结构按产品本身结构分按项目实施顺序分轿车开发项目轿车开发项目地盘地盘车身车身转向系统转向系统制动系统制动系统内饰内饰实行ISO质量管理体系项目实行ISO质量管理体系项目质量体系文件质量体系文件培训培训体系试运行体系试运行内审与管理评审内审与管理评审终审终审发动机发动机电控系统电控系统工作分解结构•分解的原则:完全穷尽彼此独立•最低层的特征:一个清晰的任务完成一个清晰的责任人能够估算工作量和工期通常而言活动的长度应小于两周(小时)将WBS与OBS相对应设置责任矩阵RAM•用于项目组织分配工作任务和落实责任▲○确定需求▲●培训工人▲●□测试手工操作系统流程▲●□测试内部程序▲□○修改手工操作系统程序▲□○修改内部程序▲○设计▲●安装完成新软件包安装完成▲●□测试外购软件包测试▲□○修改外购软件包开发程序员项目工程师项目经理组织责任者WBS注:▲负责●协助□知会○审批△承包RAM:Responsibilityassignmentmatrix计划过程策划任务书策划任务书工作分解结构工作分解结构活动排序活动排序资源、工期成本估算资源、工期成本估算进度计划进度计划项目计划项目计划风险计划风险计划沟通计划沟通计划启动阶段计划阶段实施阶段活动排序•方法按照工作的客观规律排序按照项目目标的要求排序按照轻重缓急排序根据项目本身的内在关系来排序•技巧只用工作分解结构(WBS)的最低层次的各项首先把最相关的项排好(建一个子网)然后再合并所有子网。先不要担心资源、日期、或工期•工具前导图(PDM)PDM:PrecedenceDiagrammingMethod工作分解结构活动排序资源工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划前导图•指按工作先后顺序把每项工作作为一个方块按照先后顺序用带箭头的界限图表示。单代号工作位于节点上也就是说每一个节点表示一个工作用箭头表示工作的先后顺序和相互关系开始AACCBBDDEE结束活动的依赖关系结束开始洗锅炒菜绿色任务必须结束蓝色任务才能开始开始开始清洁地板刷油漆绿色任务必须开始蓝色任务才能开始开始结束哨兵上岗哨兵下岗绿色任务必须开始蓝色任务才能结束结束结束批准整个设计制定下一步计划绿色任务必须结束蓝色任务才能开始前导图•活动的依赖关系甲种草甲准备土壤甲种花甲和乙打扫地块房东获取花园材料资源前置任务任务#开始结束从开始到结束的关键事件网络图这个网络图有两条并列的路径从开始到结束的关键事件网络图这个网络图有两条并列的路径计划过程策划任务书策划任务书工作分解结构工作分解结构活动排序活动排序资源、工期成本估算资源、工期成本估算进度计划进度计划项目计划项目计划风险计划风险计划沟通计划沟通计划启动阶段计划阶段实施阶段资源、工期、成本估算•资源类型:人员、物资、技术……•资源估算考虑要素:我需要什么资源?什么时候需要?需要多少?我获得所需资源由谁拍板?•估算方法专家判断法工作分解结构活动排序资源工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划资源、工期、成本估算工期估算定义:根据项目范围和资源的相关信息确定(估计)完成所有活动所需的工期。估算方法:三点估算法:采用乐观、悲观和最可能的三点工期估算法并进行平均值、标准差值等有关计算来确定工期的方法。工期=(abc)专家判断法:由项目经理组织~名团队成员对任务消耗的工期进行估算并确定项目日程。关键提示:任务的工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础资源、工期、成本估算成本估算项目费用直接费用间接费用人工费材料费设备费分包合同费公司管理费施工管理费预备费基本预备费涨价预备费项目费用的构成成本估算信息来源历史项目(PastProjucts)任务执行者(Thosedoingthetask)专业评估人员(ProfessionalEstimators)行业权威(IndustryGurus)成本估算估算方法:自下而上估算方法•估算最详细的计划活动费用然后将这些活动费用汇总到更高层级专家判断法类比估算法•利用历史信息和专家判断只有当满足以下条件才比较可靠:(a)先前的项目不仅在表面上且在实质上和当前项目是类似的(b)作估算的个人或小组具有必要经验参数成本法•如确定项目成本与编写计算机程序代码行的关系•Quantity*ProductivityUnitRate成本估算•类比估算法:从早期项目中估算成本$,$,形成文件阶段$,$,安装阶段$,$,培训阶段$,$,测试阶段$,$,改进阶段$,$,设计阶段$,$,编程阶段,$,合计$,$,分析阶段$,$,项目说明新项目的估计成本通货膨胀因素相对准度早期项目成本项目阶段计划过程策划任务书策划任务书工作分解结构工作分解结构活动排序活动排序资源、工期成本估算资源、工期成本估算进度计划进度计划项目计划项目计划风险计划风险计划沟通计划沟通计划启动阶段计划阶段实施阶段进度计划•进度计划:根据WBS、活动排序、工期估算和所需资源的结果进行分析制定出项目进度计划。•进度制定的工具关键路径法甘特图工作分解结构活动排序资源工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划关键路径法•关键路径法(CPMCriticalPathMethod)工期总和最长的一条路径称为关键路径它是完成该项目所需的最短时间。关键路径上的每一项任务都是关键任务这些任务的完成时间一有延迟就会影响项目或阶段的完成时间哪一条是关键路径?开始A()B()C()D()E()F()结束关键路径制定规则关键路径上不能出现时间案例分析(二):月亮王•背景路易十四把你抓为俘虏要求你替他做一个计划为他的城堡添加三个新地牢。小的地牢很难设计(最快要周)但是容易建成(周)。中等的地牢是典型的设计(周)施工(周)。大的地牢容易设计(周)但是很难建造(周)你有一个设计师和一个建筑师。你的设计师不会建造而建造师不会设计。•问题:如果给路易建三个城堡(大中小各一个)地牢最短工期是多少?S、R、T分析S:三个地牢(最不灵活因素)范围范围T:时间最短(依你的设计而定灵活因素)时间时间R:一个设计师、一个建筑师(人员固定但在开展具体工作的顺序上有变动余地较不灵活因素)资源资源规划时不同的思路思路一设计建造地牢设计建造地牢设计建造大地牢设计建造大地牢设计建造中地牢设计建造中地牢设计建造小地牢设计建造小地牢设计设计建造建造设计设计建造建造设计设计建造建造设计建造地牢设计建造地牢建造建造设计设计小地牢小地牢中地牢中地牢大地牢大地牢思路二小地牢小地牢中地牢中地牢大地牢大地牢理性的选择思路一的缺点:从一开始就关注单个产品这样的细节容易造成只见树木不见森林思路二的关键:建造可以根据设计的整体安排进行调整。要取得最佳效果必须安排好工作的起点与顺序思路二指导下的工作安排先设计小地牢先设计中地牢先设计大地牢最后工期太长网络图前导图开始开始设计大的设计大的施工大的施工大的设计中的设计中的施工中的施工中的设计小的设计小的施工小的施工小的结束结束可行的方案甘特图周设计大地牢设计中地牢设计小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢尽可能让某一地牢的建造在其他地牢设计的过程中进行以达到节省时间的目的任务真的很遗憾设计建造地牢的任务中按照你的规划虽然工期是最短的但有两周建筑师没有活干成天睡觉或出去游玩。不巧的是国王就在这两周的某一天来视察了发现建筑师在睡大觉认为你的方案工期虽短但让他多浪费了粮食和工钱不是最佳方案所以他下令:判你终生监禁!怎样改进?计划过程策划任务书策划任务书工作分解结构工作分解结构活动排序活动排序资源、工期成本估算资源、工期成本估算进度计划进度计划项目计划项目计划风险计划风险计划沟通计划沟通计划启动阶段计划阶段实施阶段风险计划¾识别风险¾评估风险等级¾制定风险响应计划工作分解结构活动排序资源工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划识别风险回顾你所列出的假设和限制每一项代表一个风险回顾你的WBS每项作业或完成件哪里会出错?与你的团队进行脑力风暴考虑以往项目中出现的问题评估风险等级•考虑发生的可能性高:发生可能性大于中:发生可能性介于与之间低:发生可能性小于•考虑如果发生风险对项目的影响高中低评估风险等级•根据对某个具体风险的整体评估所得出的风险发生可能性和风险影响而作出的综合评级。风险可能性中低低高中低高高中高中低高中低风险影响制定风险响应计划规避(Avoidance)指改变项目计划以排除风险或条件使项目目标不受影响。转移(Transference)指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方。减轻(Mitigation)指设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可以接受的临界值。接受(Acceptance)该策略可以分为主动或被动方式。范例表计划过程策划任务书策划任务书工作分解结构工作分解结构活动排序活动排序资源、工期成本估算资源、工期成本估算进度计划进度计划项目计划项目计划风险计划风险计划沟通计划沟通计划启动阶段计划阶段实施阶段沟通计划“四个适当”项目中的沟通管理简言之:就是在适当的时间将适当的信息通过适当的渠道发送给适当的利益干系人并确保利益干系人正确理解。工作分解结构活动排序资源工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划沟通计划•分析利益干系人对项目的兴趣及影响程度针对每个利益干系人制定沟通计划。持续知会项目进展情况最小的努力全面沟通项目信息令其满意影响程度兴趣高高沟通计划‡沟通的三大原则™及时™准确™信息量恰到好处范例表……项目经理报告会议每月•高水平的成本、进度、质量绩效控制•问题及目标行为高层主管责任人方法频率所需信息利益干系人项目计划策划任务书策划任务书工作分解结构工作分解结构活动排序活动排序资源、工期成本估算资源、工期成本估算进度计划进度计划项目计划项目计划风险计划风险计划沟通计划沟通计划启动阶段计划阶段实施阶段计划阶段TOP•计划阶段关键点明确项目范围全面的风险识别各关键干系人的识别与沟通计划•计划阶段常见问题对工作任务的分解不充分风险防范意识不强及没有沟通计划计划通常由个人制定没有在项目组达成共识计划阶段总结¾工作分解结构¾活动排序¾资源、工期、成本估算¾风险计划、沟通计划¾项目计划计划阶段任务¾WBS¾网络图甘特图¾进度计划¾风险计划¾沟通计划计划阶段输出¾活动排序:网络图¾工期估算:三点估算法、专家判断法¾成本估算:自下而上法、专家判断法、类别估算法、参数成本法¾进度计划:甘特图、里程碑图、关键路径法¾WBS(模板)¾进度计划表(模板)¾风险管理表(模板)¾沟通计划表(模板)计划阶段工具方法模板Contents项目与项目管理项目启动阶段项目计划阶段项目实施阶段项目监控阶段项目收尾阶段项目实施与监控阶段监控监控实施实施收尾收尾计划计划启动启动实施、监控阶段¾沟通¾项目监控¾变更管理实施、监控阶段任务¾项目会议纪要¾项目状态报告¾项目变更管理表实施、监控阶段输出¾有效会议关键要素¾项目变更管理流程¾项目监控方法工具¾项目会议纪要(模板)¾项目状态报告(模板)¾项目变更管理表(模板)实施、监控阶段工具方法模板沟通沟通项目监控变更管理赞助人sponsor赞助人sponsorPMPMCTCTETETCTCTETET核心团队外围团队客户CUSCUS相关职能部门主管SUPSUP供应商高管沟通项目组内的沟通项目组内的沟通项目组成员有四个主要的沟通需求:•职责•授权•协调•状态会议:•项目开工会•成员进度回报•项目进展会及时、公开、恰到好处与高层、客户的沟通与高层、客户的沟通有下面的一些问题要问:‡谁、为什么需要信息?‡他们需要什么类型的信息?何种详尽程度?频度如何?‡当你和高层及客户沟通的时候你的目标是什么?采用什么样的方法来完成沟通?沟通项目沟通要点:•项目组全体成员对目标达成共识•项目沟通计划、规则•互相尊重•主动倾听•双赢沟通有效沟通的关键要素会前:事先了解为什么开会已经预期要取得什么结果考虑是否可能取消会议确定需要参加的最少人数选择会议地点会议的布置与会议目的相一致会前和关键与会者就会议议题的持续时间进行沟通会中:做好准备按时开始并首先点明会议的目的和议程每位与会者都有发言的机会对会议内容进行口头总结会后:会后发布会议纪要给每位与会者会议必须产生明确的决定所有决定必须立即付诸行动项目监控沟通项目监控变更管理监控要点:高风险的任务与项目里程碑有关的进展使用的资源和费用人员的表现项目监控的方法与工具应用项目进度计划表建立项目基线召集会议观察检查跟踪行动计划定期反馈及报告•进展报告(甘特图、里程碑趋势图)•状态报告•阶段结束月度评估报告范例表范例表项目进度控制实施监控过程中发现进度滞后怎么办?选择最近的、时间估算较多的工作包实施以下措施:投入更多的人现有的人投入更多的时间(加班)换工作效率更高的人员去作改进工作方法和工具提高效率缩小项目范围或降低活动质量要求变更管理沟通有效监控变更管理变更源头项目委托人:不断变化的想法与欲望项目团队:成员技能与团队冲突项目优先级:市场变化资源变化其他项目影响其他:法规环境企业变革变更管理提交变更申请提交变更申请申请影响分析申请影响分析评审分析结果评审分析结果批准变更批准变更实施变更并跟踪和发布状态实施变更并跟踪和发布状态拒绝典型的变更管理过程变更管理变更管理的注意事项变更发生时要首先确定“能做些什么以及不能做些什么”确定全体都一致同意的方案提出变更步骤并就将要做出的变更进行即时评估申请审批修改后的计划(修改部分)保持共享计划和信息最新状态尽量做得“天衣无缝”而且没有“痛苦”范例表实施监控阶段TOP•实施监控阶段关键点根据沟通计划与项目干系人进行良好的沟通严格监控进度及时协调解决问题重点跟踪监控高风险任务并采取有效的防范措施•实施监控阶段常见问题:需求变更管理不善导致变更频繁项目组运作混乱跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善项目组的沟通和跨部门协作难度比较大实施、监控阶段总结¾沟通¾项目监控¾变更管理实施、监控阶段任务¾项目会议纪要¾项目状态报告¾项目变更管理表实施、监控阶段输出¾有效会议关键要素¾项目变更管理流程¾项目监控方法工具¾项目会议纪要(模板)¾项目状态报告(模板)¾项目变更管理表(模板)实施、监控阶段工具方法模板Contents项目与项目管理项目启动阶段项目计划阶段项目实施阶段项目监控阶段项目收尾阶段项目实施与监控阶段监控监控实施实施收尾收尾计划计划启动启动收尾阶段¾评估与验收¾项目总结¾文件归档收尾阶段任务¾项目评估报告¾项目总结表收尾阶段输出¾项目评估验收要素¾项目总结表(模板)收尾阶段工具方法模板评估与验收项目结束财务评估投资回报率评估实际费用与计划费用的差异时间与计划的一致性质量项目输出的表现水平投资者和客户对质量的感受项目控制项目的控制是否为任务重大改进提供了基础?项目计划计划流程的费用评估及适当的管理技术的使用人力资源团队精神激励态度调查环境:环境因素对项目活动的影响项目总结评估与验收项目总结文件归档¾项目总结会(喝酒与打屁股)¾项目总结表(模板)相互间的鼓里是那么的需要没有比此时此刻美好的氛围更值得欣慰爱迪生文件归档评估与验收项目总结文件归档阶段进展报告、项目会议纪要、变更申请表实施控制项目评估验收报告、项目总结报告、项目交付件相关文档收尾WBS图、甘特图、沟通风险计划书、项目综合计划计划项目组任命、项目策划报告任务书启动归档文件步骤收尾阶段TOP•收尾阶段关键点顺利完成项目评估和验收成功和失败的经验总结完整的项目信息归档•收尾阶段常见问题:经验、教训的总结和传承做得不够项目组成员对文档的重要性认识不足项目的移交(尤其在跨部门情况下)不平滑。收尾阶段总结¾评估与验收¾项目总结¾文件归档收尾阶段任务¾项目评估报告¾项目总结表收尾阶段输出¾项目评估验收要素¾项目总结表(模板)收尾阶段工具方法模板项目成功的标准质量(Quality)风险范围(Scope)时间(TimeSchedule)成本(CostBudget)项目成败的统计提前完成有所拖期严重拖期时间管理大量节约有所超支不太成功超出委托人要求未达到委托人要求质量管理有所节约严重超支成本管理彻底失败项目总目标超过目标达成目标不成功(美国StandishGroup年对多个项目的统计)华为公司项目成功的因素组织与流程支撑下良好的项目管理与运作永不言败的精神:的希望的努力经验与教训的共享胜则举杯同庆败则拼死相救的团队合作精神资源共享……华为公司项目失败的原因项目组成员之间没有良好的沟通项目组成员的技术与管理水平不足项目变更管理水平有待提高急功近利的进度计划团队尤其是LEADER的项目管理能力不够……业界项目成功的因素影响项目成功的因素:•项目的目标、范围是否明确•是否获得领导的积极支持•项目的组织是否健全、稳定•是否建立了有序的有效的、良好的沟通渠道•是否具有有效、全面的项目管理严格的变更控制•是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围•项目经理的经验影响项目成功的因素:•项目的目标、范围是否明确•是否获得领导的积极支持•项目的组织是否健全、稳定•是否建立了有序的有效的、良好的沟通渠道•是否具有有效、全面的项目管理严格的变更控制•是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围•项目经理的经验业界项目失败的因素项目失败的主要原因:•缺少必须承担的义务和方向•没有项目策略上的一致性•变化中不明确的效益•不明确的目的目标•组织与项目目标不一致•资源限制•不明确的职责•不断变化的要求•没有最终用户介入•不规范、低效的沟通项目失败的主要原因:•缺少必须承担的义务和方向•没有项目策略上的一致性•变化中不明确的效益•不明确的目的目标•组织与项目目标不一致•资源限制•不明确的职责•不断变化的要求•没有最终用户介入•不规范、低效的沟通课程总结监控监控实施实施收尾收尾计划计划启动启动立项申请组建项目组策划任务书项目开工会工作分解结构活动排序资源工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划沟通项目监控变更管理评估与验收项目总结文件归档项目管理沟通项目管理沟通各阶段重要关键点TOP启动阶段与客户、SPONSOR、高层的沟通明确需求及获得相关支持明确项目目标和定位开工会统一思想明确团队运作制度计划阶段明确项目范围全面的风险识别各关键干系人的识别与沟通计划实施与监控阶段根据沟通计划与项目干系人进行良好的沟通严格监控项目进度及时协调解决问题重点跟踪监控高风险任务并采取有效的防范措施收尾阶段顺利完成项目评估和验收成功和失败的经验总结完整的项目信息归档参考资料建议推荐书籍:项目经理案头手册(第版)TheProjectManager’sDeskReference(ndEdition)【著者】詹姆斯P刘易斯【出版社】机械工业出版社成功的项目管理(第二版)SuccessfulProjectManagement【著者】杰克吉多詹姆斯P刘易斯【出版社】机械工业出版社有效的项目管理EffectiveProjectManagement(ndEd)【著者】罗伯特K威索基【出版社】电子工业出版社推荐网站:wwwpmiorg美国项目管理协会(PMI)送您一句话掌握方法与工具只是迈出成功项目管理的第一步项目最后成功与否还取决于您是否有毅力是否坚持不懈的实践总结再实践!谢谢!谢谢!小胜靠智小胜靠智大胜在德大胜在德•您真的认真学习了这个资料了吗?•真的看仔细了?•那么文中有一个错别字您发现了吗??•^^

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