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麦肯锡-综合技能培训材料之5项目管理.pdf

麦肯锡-综合技能培训材料之5项目管理

冬听雪
2009-09-24 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《麦肯锡-综合技能培训材料之5项目管理pdf》,可适用于职业岗位领域

综合技能培训•访谈技巧•图表绘制技巧•金字塔式写作技巧•七步成诗法•项目管理培训内容页码最佳项目管理流程项目聚焦计划项目领导项目评估结果并提供反馈明确建立的项目在财务方面可行并有合适的负责人为明确的项目优先排序、计划和人员安排提供基础为了以合适的资源实施整个项目按期完成并培养技能同时确保成效并改进未来的项目远景目标和领导能力远景目标和领导能力项目管理中会涉及个组织管理层面组织层面说明有商业理由支持的明确观点并得到高级管理层的认同合适的人员(指导委员会、项目领导、项目经理、项目成员)将履行监督管理和实施职能严格的问题界定、分析和对结果的评估制定衡量小组目标、评估小组和个人业绩的标准组织架构组织架构问题解决流程问题解决流程业绩评估业绩评估人才培养人才培养沟通沟通通过为人员提供新的机遇、指导、培训和反馈提高技能经常性地进行开放式对话提出问题进行最新情况汇报并决定解决方案项目管理的“最佳作法”可以很有效的利用这个组织层面远景目标和领导能力远景目标和领导能力组织架构组织架构问题解决流程问题解决流程沟通沟通人才培养人才培养业绩评估业绩评估•严格按照项目范围进行•进行以事实为基础的深思熟虑的权衡•协调不同职能•防止资源外流•确定问题并积极解决问题•确保质量•确保在最后期限前完成•与相关的小组成员利益相关方公开地、迅速地解决问题•培养小组的凝聚力和技能•庆祝成功•捕获并分享学习成果•根据目标评估结果•提供有建设性的业绩反馈•将项目管理作为一般的培训基础•广泛分享结果和学习成果•支持并加强远景目标目标•确定所需资源技能•建立专门的跨职能小组•确定里程碑和业绩衡量指标•建立激励体系•确保在最后期限前完成•协调工作计划并在小组成员中建立沟通计划•提供关键技能的培训(如沟通)•通过外部资源弥补技能差距(如果需要的话)•选择领导者(项目负责人)•确定总体远景目标和范围•确定用户、合作伙伴和利益相关方•建立指导委员会监督目标和进展•选择胜任的项目经理•确定问题需求•制定备选解决方案并进行优先排序•选择解决方案并和利益相关方进行讨论•制定可衡量的、可信的和明确的目标•分析成本收益•向利益相关方介绍项目范围并获得支持项目聚焦计划项目领导项目评估结果并提供反馈•对小组整体和个人的业绩进行评估和奖励阶段一:项目聚焦阶段的关键问题工具•项目章程核对清单•项目管理组织图•项目管理中的角色和职责高级管理人员项目方面的关键问题•如何确定一个项目的“章程”充分界定其范围?•一个项目通常的组织架构是什么?•项目中所涉及人员的职责、时间投入和技能要求是什么?项目章程明确界定了项目目标所需资源和项目的里程碑项目机遇:对项目将抓住的机遇进行简要描述负责人:指导委员会:项目经理:利益相关方:项目目标•项目的具体目标是什么?(如增长率、市场份额)?•这些目标是否可以衡量?•这些目标是否现实可行?不可量化的目标有哪些?主要里程碑活动•哪些是已知的最终成果?•有哪些主要的里程碑或中期成果?时间•项目必须何时完成?•一些关键性目标必须何时实现?资源小组成员所需技能时间投入跨职能支持(如信息技术、采购)项目成本:$•我们可以利用哪些资源?•谁控制这些资源?•哪些人员在项目主管的领导范围之内哪些在其之外?•是不是有一支专门的跨职能队伍?项目背景•项目的理由历史背景是什么?•已经做了哪些决策?关键问题风险•存在哪些解决方案的限制?•利益相关方关心的问题是什么?•是不是存在日程冲突的问题?成本收益分析•项目的潜在价值是什么?项目经理通过指导和支持工作组推动项目总体进展指导委员会负责项目的监督指导小组A小组成员项目指导委员会项目负责人项目经理小组B小组成员小组C小组成员支持人员(如果需要)角色和职责•定期审核项目进展•确定跨职能的问题•对不同的机遇进行优先排序•必要时进一步扩大项目的广度深度•参与高层面解决问题•与其它项目相互协调•排除障碍•确定项目要抓住的机遇并进行优先排序•任命项目经理•在指导委员会中起支持项目的角色•与项目经理一起解决项目中的问题•与利益相关方进行沟通•监督实施•规划项目•管理资源•进行小组分析•跟踪并评估进展•权衡各小组成员工作制定建议•与项目负责人和指导委员会定期召开问题解决会•与利益相关方进行沟通•收集信息(事实和观点)•进行分析•制定建议•具体设计解决方案•对建议达成一致•说明行动计划•推动业务流程转型阶段二:计划阶段的关键问题高级管理人员项目方面的关键问题•怎样制定一份工作计划?•怎样设置项目里程碑?•怎样在一个高层面上跟踪团队进展?•一个高业绩的团队有哪些成功因素?工具工作计划实例里程碑里程碑时间安排实例一个良好团队的七个要素工作计划描述了为了实现目标所必须采取的行动有大部分描述•标志成果任务领域类型•文字描述•简单的名称对成果任务的描述成果任务描述(不一定有)职责开始终结日期优先排序编号•允许对成果任务有更详细的描述•文字描述•对每项成果任务(既落实到个人)分配•主要职责应得到履行•适当的时候应被履行的业务运作和系统职责(可有可无)•主要责任成果任务开始工作的日期•可以完成成果任务的截至日期•开始日(可有可无)•终止日(必需有)•区分关键任务和次重要任务•必须有(对项目成功中的重要行动)•最好有(对那些项目中不太重要的行动)•为每一成果(任务分派一个号码以简化沟通并使相应依赖的任务能直接认定)•编号工作计划举例:明确成果任务编号成果任务描述主要职责职责业务要求职责运营要求职责系统要求起始驲终止日相关性优先排序情况批注HRHRHR确定调查要求程序与casey合作确保员工支持的质量通过给PBS经理的备忘录勾勒要求HRHRHR评估总体雇佣需求收集初步的雇佣需求信息通过经理所做研究决定初步技能要求HR建立优先权排序要求时间HRHR设计编辑工作说明(包括主要描述业绩衡量)雇佣招聘顾问HR制定最终工作说明HRHRSimithJones和顾问一起审议工作说明起草工作说明提交经理审查薪酬的批准HRHRHRHR为主要招聘分派招聘渠道战略评估初期采购行动的结果优化采购战略缩小差距重新配置国内外的机会较成功的雇佣和目标比率在现有渠道中的招聘新渠道和或新方法成果任务和二级任务有助于•将大型目标分解为较小的更易于管理的模块•分派职责•为最终成果计划开始和终止日期成果任务和二级任务有助于•将大型目标分解为较小的更易于管理的模块•分派职责•为最终成果计划开始和终止日期任务:获得成果所需的有先后顺序的工作块任务:获得成果所需的有先后顺序的工作块成果:由几个相似任务组成的宏观目标成果:由几个相似任务组成的宏观目标二级任务:一项任务(可有可无)的有先后顺序的组成部分二级任务:一项任务(可有可无)的有先后顺序的组成部分描述:就成果提供额外细节(可有可无)描述:就成果提供额外细节(可有可无)可有可无HR举例工作计划举例:优先次序完成情况及批注编号成果任务描述主要职责职责业务要求职责运营要求职责系统要求起始驲终止日相关性优先排序情况批注HRHRHR确定调查要求程序与casey合作确保员工支持的质量通过给PBS经理的备忘录勾勒要求HRHRHR评估总体雇佣要求结合管理人员所作的初步人员编制收集信息通过经理所做研究决定初步技能要求HR建立优先权排序要求时间HRHRHR设计编辑工作说明(包括主要描述业绩衡量)雇佣招聘顾问HR制定最终工作说明HRHRSimithJones和顾问一起审议工作说明起草工作说明提交经理审查薪酬的批准HRHRHRHR为主要招聘分派招聘渠道战略评估初期采购行动的结果优化采购战略缩小差距重新配置国内外的机会较成功的雇佣和目标比率在现有渠道中的招聘新渠道和或新方法综合分析项目的优先级、项目进展状态和项目表现使项目经理可以•以最重要的项目成果任务为重点•获得其状态的有关信息一级了解其它情况综合分析项目的优先级、项目进展状态和项目表现使项目经理可以•以最重要的项目成果任务为重点•获得其状态的有关信息一级了解其它情况HR属于“必须有”重大关注要求评价HR属于“必须有”重大关注要求评价HR属于“最好有”延迟无需评价HR属于“最好有”延迟无需评价必须有必须有必须有必须有必须有必须有必须有必须有必须有必须有最好有必须有必须有必须有完成完成及时关注完成重大关注关注及时及时延迟及时关注及时个经理中的个已完成技术分析个尚未开始HR提供额外需求帮助经理Mtgw薪酬取消个未确定的候选人很优秀努力工作以尽快重新安排会议必须在内部和外部之间进行决定(外部招聘或内部招聘)标成红色以吸引项目经理的注意标成红色以吸引项目经理的注意评价提供关注的额外细节评价提供关注的额外细节举例只有当工作小组的领导能够完全理解、运用工作计划使之按时更新工作计划才发挥其效果•在工作计划开发初期为工作组领导提供强有力的指导以保证对结构和内容的共同理解•强调工作计划对交流、情况报告和高级管理更新的重要性•每周更新工作计划–确定终止日期是否可行–检查每一成果任务的情况进行更新–增加新成果任务–色彩更新(优先排序)团队领导团队领导工作计划的定期更新和优先工作计划的定期更新和优先项目开始项目开始可测量的挑战性目标可测量的挑战性目标里程碑通过里程碑可以把项目目标逻辑地分解有哪些里程碑为什么有里程碑出现里程碑频率有多大•里程碑是有日期标志的重要事件显示的是对于项目有轻度界入的人可以一目了然的进展(如:开一个新厂房系统上线产品出台等)•里程碑与项目评估不同项目评估是由时间驱动里程碑由结果驱动•可用较客观的方法跟踪实际项目相对于计划进展的情况•里程碑将对项目细分成较小更易于管理的板块•里程碑驱动项目团队组织和计划流程•里程碑的所有者会觉得其职责明确•里程碑的数量和时间安排取决于具体项目•一个经验之谈是:里程碑的间隔应在个月之间减少库存实例里程碑开始结束进展团队最终成果时间所有人资源记录的最优范例月月月月月月月月最佳范例的交流、效仿衡量初步结果定期衡量系统的开发、到位物流和库存设立推广至第三阶段里程碑时间安排实例项目目的有意义吗?它是否表明了团队的存在能挑战和激励每一团队成员?目的目标角色职责共同的工作方法技能团队规模团队成员是否可以相互依靠?我们是否对整个项目的成功负责?团队是否保持较小规模(如人)以高效工作?团队成员是否有互补技能(如解决问题技术职能)团队成员的角色定义是否清楚?每一成员将会承担什么职责?项目目标具体吗?团队是否同意其目标是正确的?作为一个团队我们的行动准则是什么?我们何时给予反馈?当发现它们时我们会不会提出问题?我们怎样沟通?一个良好团队的个要素阶段三:领导项目阶段的关键问题高级管理人员项目方面的关键问题工具项目会多长时间开一次?•召开会议的指导方针指导委员会如何使用会议时间?•典型指导委员会会议日程项目负责人或指导委员会如何监控项目进展?•控制质量并衡量进展的窍门当项目没有完全按计划进行的时候采用什么步骤?•进行有意识的权衡通过一系列不同的会议来促进沟通和问题解决不同的会议有不同的目的会议类型指导委员会项目组工作组会议频率每周一次会议目的•向关键利益方和高级管理人员汇报进展•解决需要更高层支持的问题•协调资源需求并解决任何工作组工作中发生的问题•明确短期目标制定具体工作计划通报工作组中每个组员取得的进展•确定哪些问题要向项目组汇报并由其解决每周一次每周一次指导委员会会议是用来指导工作组进展以及监控项目整体的工具时间分钟分钟分钟议题日程指导委员会要做的决定要采取的行动•指导委员会的会议应以决策为主•若不到%的会议时间用于决策那么就应考虑进一步把决策下放完成的工作建议分钟分钟下一步行动结束关键信息本次会议议题总结重申上次会议达成一致的目标说明至今为止的进展说明与项目有关的新旧问题并提出解决方法就下一次会议之前所要采取的步骤实现的目标达成共识说明下次会议时间、地点就下次会议日程达成一致项目负责人项目负责人指导委员会成员指导委员会成员指导委员会成员特别是项目负责人要负责定期评估项目进展职责•监控进展•排除障碍•与利益各方沟通•解决项目中的问题•监督实施•定期审核进度监控项目中的发现•需要时更深更广地推动项目•确定不同机遇中的重点•参与宏观问题解决评估进展的问题•是否如期取得进展(里程碑任务)?•我们是否从其它项目得到了所需要的东西?•成功的障碍是否被排除?•是否与利益各方就发现进行了沟通?•工作计划是否反映目前项目的预期?•我们是否在按工作计划工作?•项目是否按计划时间进展?•项目是否在预算内?•是否按计划运用资源?•项目是否朝着可执行的解决方案发展?•项目是否遇到了继续前进与否的关键时刻?是或否聚焦领导项目评估计划监控流程发现问题了解问题的根源制定不同的解决方案来解决根本问题(如更多的资源范围改变)与负责人和利益各方就选择方案进行沟通收集反馈重新确定项目重点并相应地修正项目计划项目负责人和指导委员会成员必须不断地参与监控问题解决和聚焦的过程他们应解决问题如有必要还要重新确定项目重点进行有意识的权衡–当项目没有完全按计划进行时需采取的关键步骤了解问题的根源(如由于有了更多的局限任务的完成时间要比计划慢周)在进行决策前考虑不同的解决方案及其影响(即推迟获取更多资源改变项目范围或质量等)及时与负责人和利益相关方就发生了什么正在发生什么问题进行沟通并收集他们对解决方案的意见更新项目计划以反映变化记住项目计划是必须经常更新的流动的工作工具阶段四:评估阶段的关键问题高级管理人员项目方面的关键问题工具项目结果将如何被记录和传达?•项目评估表如何提出建设性的反馈?•个人反馈的指导方针“好”的反馈是什么样的?•比较“一般”与“好”的个人反馈如何评估项目经理?•项目经理评估表标准如何评估项目成员?如何奖励出色的团队和个人业绩?•项目成员评估表标准•庆贺奖励出色业绩的一些想法项目评估是检查项目是否实现目标其影响以及其收获的非常重要的一步项目机遇:具体说明项目的机遇负责人:我们是否正确计划了指导委员会:我们是否满足了股东的需求项目经理:所需技能和资源需求利益方:项目结果•项目的具体目标是什么?(如增长率、市场份额)?•这些目标是否可以衡量?•这些目标是否现实可行?不可量化的目标有哪些?主要里程碑活动•我们的计划是否够具体?•我们是否按计划工作?时间•我们是否按时完成•我们是否按时实现主要的里程碑资源小组成员所需技能时间投入跨职能支持项目成本:$•我们是否有合适的项目组成员?•我们人员是否过剩缺乏•我们是否向组外寻求了正确合适的支持•我们的预算是否过少过多项目将来•我们如何为项目建立长期支持•要到位什么样的机制组织来获取未来价值?•如何在持续的基础上评估价值关键收获•下次我们再做时会有什么不同?财务影响•我们至此获得了哪些价值?•将来可能获得哪些价值?在项目整个进程中和项目结束后都要进行个人反馈建设性的及时的可执行的具体的业绩反馈无论是正式的还是非正式的都应被视为是小组人员之间及领导与小组成员间的接触衡量标准•重点是帮助个人成长与发展•既谈优点也谈需要进一步发展的地方•在整个项目过程中不断提出反馈•在项目结束之后计划安排一次正式反馈会•对于如何提高技能提出具体的意见(如确定培训计划、提供工具等)•为个人发展提供帮助•对过去的表现举出具体实例主要工作非常有必要就项目工作进行正式评估使项目经理明确了解其优点和需要改进之处()所投入的时间:项目成果:项目指导委员会:姓名:项目角色:项目说明:项目目标:项目领导:项目领导人:一般性内容项目任务说明(对里程碑、任务或细分任务的具体掌握)技能水平评估总结对项目小组成员项目经理评估的结论总结总体项目业绩:出色一般高于一般需要提高项目经理成果评估人业绩方面出色高于一般一般需要培养没有观察到解决问题管理沟通小组团队合作项目经理评估标准()优异良好一般较差解决问题管理沟通团队工作对难度很高的项目问题不断提出新方法迅速确定问题中最关键的部分设计高效工作计划解决非常复杂的项目情况问题迅速及时地管理不断发展变化的项目且同时还有时间思考项目对其他利益相关方的影响与项目指导委员会形成良性互动能抓住所众,深思熟虑制定全面的沟通计划非常清楚哪些会焕发出人的主观能动性培养项目小组的成员,有追随者积极解决除最棘手问题外的所有问题迅速学习新的分析方法迅速完成一般性项目的工作计划,在整个项目的绝大多数方面都能使小组成员积极参与经常且有效地沟通好的想法愿意创造性地采用多种沟通途径花时间使所有小组成员都能更早有成效地工作领导小组成员进行合作是别人争求见议和咨询的对象解决某些擅长解决的问题,需要接受有关解决棘手的跨职能问题的辅导帮助在更高极管理人员的帮助下制定出切实可行的工作计划给每个小组成员分配具体任务发言、演讲条理清楚应用多种传统工具在合适的时候提供即时、正面的反馈在无法避免的忙碌时期结束之后让小组成员有喘息时间很少帮助小组发现信息来源在设计解决问题方法方面需要获得帮助管理项目按期完成存在难度,需要帮助设计解决问题的方法在压力下表达能力出现困难没有想清时的一个沟通战略好象只有到了项目快结束时才向项目小组成员提供出反馈意见难于建立起”小组协作精神”,令人感觉难于合作项目小组成员评估表()Timecommitment:项目成果:项目指导委员会:姓名:项目角色:项目说明:项目目标:项目领导:项目领导人:一般性内容项目任务说明(对里程碑、任务或细分任务的具体掌握)技能水平评估总结对项目小组成员项目经理评估的结论总结总体项目业绩:出色一般高于一般需要提高项目经理成果评估人业绩方面出色高于一般一般需要培养没有观察到解决问题管理沟通小组团队合作项目小组成员评估标准()优异良好一般较差解决问题管理沟通团队工作能迅速解决自己的问题以及项目组内外的其它问题在解决关键问题方面远远领先于他人能应付附加的工作量能带动他人共同完成出色的项目成果能控制听众引导建设性的对话推动小组得出结论能引导小组的想法和士气他人经常前来寻求帮助通过严密分析提出解决方案不需要很多指导就能解决跨部门之间的问题计划自己的工作达到所有的目标可以管理较大的分小组有信心交付已准备的材料可以根据问题进行讨论在小组讨论中提出有价值的意见能帮助他人通过鼓舞士气为小组增加价值能在自己专长的领域切实解决问题对于棘手的问题有时需要指导一般能按时完成工作可以管理较小的分小组能作好有准备的演示能有逻辑地回答问题很好地参与小组讨论和与组员共事是合格证的团队一员需要很多的培训指导才能有效地解决问题不能很好地估计时间来完成工作交出的成果不完整不善于寻求及时的帮助或指导水平一般的反馈与高水平反馈的对比举例一般的反馈“你那件事做得很好但我觉得你应该使更多人参与”你需要加强口头沟通技能并且应该注意你的开场白你上调的演示报告做得不好希望以后能做能更好好的反馈你这次工作中分析的那部分做得很好但我如果是你的话就会请生产部的JimSmith和市场中的LisaPortland参加训动会议那样他们就会对最后XX的结论更好理解了你可以从两个方面提高你的口语表达技能在开始前先想清楚你的开场白记住要充分说明背景信息使听人能充分理解和参与例如在小组讨论会上你可以…对自己所说的话要有信心记录你的准备已经非常充分了应该非常自信的如果你在提出建议的时候信心稍稍强一些那么听众就会给予你所应得的尊重比如…今天上午你做的演示报告如果材料稍少一些关键论点清晰一些并且在最后稍留些时间用于回答问题就会更好的运作良好的项目小组需要不断的奖励与认可才能保持其积极性目的想法•奖励并鼓励最出色的项目小组和个人的业绩•公开承认工作出色–项目领导撰写备忘录使整个企业都知道小组的优异业绩–项目领导在公开场合亲自鼓励每个项目小组人员•物质奖励–项目领导请项目小组吃饭或一起打高尔夫球–项目领导给其发奖金或小礼品•更大的责任感–项目领导和组织奖励和承认业绩出色的人员委以更大责任

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